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1、管理学复习第一章 管理的基本概念1、管理的涵义：就是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制职能，协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。（名）四方面：A管理是为实现组织目标服务的，管理本身不是目的，不能为管理而管理，必须使管理服务于组织目标的实现；B管理是为了最大限度地释放人们的能力，而不是把人管住；C管理是“做正确的事”和“正确地做事”；D管理工作的过程是进行计划、组织、领导、控制等，它们构成管理的基本职能。2、管理者的分类纵向（1）作业人员（2）基层管理人员-技术技能：指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。（3）中层管理人员-人际技能：指与组织中上下

2、左右的人打交道的能力。（4）高层管理人员-概念技能：指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。横向：综合管理人员和专业管理人员3、权变管理理论（名）：在现实中，管理并不存在普遍适用的某种固定的模式或方法，不能将某一场合下使用成功的管理模式简单地照搬到另一种场合下。管理者要识别管理工作所面临的特定情境，并开发或选用合适的管理模式，这就是权变管理原则。4、管理的科学性和艺术性 第二章 计划1、计划工作的主要内容与结果（形式）（名） 使命或宗旨 愿景：是组织未来期望达到的一种状态 目标：是组织活动所要达到的结果 战略：战略是指企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。 政策：政策

3、是对组织成员作出决策或处理问题所应遵循的一般规定。 程序：程序是处理未来活动的一种必需的标准操作方法。程序也是一种计划，它规定了一个具体问题应该按照怎样的步骤和顺序来进行处理。 规则：规则是执行程序中所规定的每一步骤工作时应当遵循的原则和规章。规则是对具体场合和具体情况下、允许或不允许采取某种特定行动的规定。 规划：针对某一特定行动而制定的综合性计划，指明了组织如何用一定资源通过一定的工作活动来实现特定的目标。 预算： 预算是一种用数字表示预期结果的报告书。2、传统的目标设定法：完全由上司设定和分派目标给下级4、目标管理法（名）：采用参与的方式来决定目标，即上级和下级共同参与目标的选择一起协商

4、并就如何实现目标达成一致意见。由彼得 德鲁克提出5、目标管理法的特征（简） 目标管理是员工参与管理的一种形式。 强调“自我管理”和“自我控制”。 注重成果第一。6、目标管理法的优点和缺陷（案）优点：A有利于组织全面提高管理水平。B有利于改善组织结构。C有利于激发人们的主动精神和责任感。D有助于开展有效的控制工作。 缺点：A目标难以确定 B缺乏灵活性 C注重短期效应 D增加管理成本E目标管理所需的人性假设不一定都存在 7、计划工作的类型（简）正式计划 非正式计划 指向性计划 具体性计划 长期计划 短期计划 战略计划 战术计划正式计划:正式诉之于笔墨的、是明文规定下来的。非正式计划:仅仅蕴涵在某些

5、人的脑海中。具体性计划：规定有明确的目标和实现目标的方案，不存在摸棱两可和容易引起误会之处。指向性计划：只规定一些一般性的方向。它指出行动的重点但并不限定在具体的目标上，也不规定特定的行动方案。战略计划：是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。其特点是：战术计划：是有关组织活动具体如何运作的计划。对企业来说，就是指各项业务活动开展的作业计划。短期计划：一般都规定了比较明确、具体和量化的目标以及实现这些目标的具体措施，因此通常要求具备可操作性。长期计划则相对较为概略、总括。（选填） 第三章 决策1、决策的涵义（广义）：把决策看作是一个全过程，包括提出问题、调查研究、设计方案、评估方案、选择方案、

6、实施方案等一系列环节。决策是个人或群体为实现其目的，制定各种可供选择的方案并决定采用某种方案的过程（名）2、决策的类型（填空、选择）根据决策可选方案的数量不同：开关式决策、旋纽式决策根据决策权限的安排：个人决策、群体决策根据决策主体的决策方式不同：经验决策、科学决策根据决策目标所涉及的规模和影响程度不同：战略决策、战术决策根据决策不同的环境和条件：确定型决策、风险型决策、不确定型决策（名）确定型决策：决策者确切地知道存在哪些备选方案以及与各方案相关相关的各种事实和条件时的决策.风险型决策：存在各种不完整的信息时的决策不确定型决策：决策者既不知道所有可能的备选方案，也不清楚各种方案可能具有的风险

7、，对各种方案可能产生的后果也不甚了解。根据决策问题的重复程度不同：程序性决策、非程序性决策（名）程序性决策：是指那些例行的、按照一定的频率和间隔重复进行的决策非程序性决策：是指那些非例行的、很少重复出现的决策3、决策的基本原则（简）A信息原则(全面 准确 及时原则) B预测原则C系统原则 D优化原则（简）E时效原则 F可行性原则G科学原则优化原则：决策者对于决策所面临的状况和决策问题具有完全的信息。决策者有能力找出实现目标的所有可能的备选方案。决策者能够有效地排除各种不确定因素从而实现确定条件下的决策。决策者总是能够按照理性和逻辑对决策方案的各个方面进行评估。 决策者具有始终不渝的通过选择最佳

8、方案来获取最佳结果的愿望和决心。4、有限（有界）理性与满意原则(简)有界理性：指决策者通常要受到各种各样的限制，这些限制因素包括决策者的价值观、思维习惯、技能、行为习惯、不完全的信息和知识、组织中的各种因素等等，因而其所做到的理性是有限的。即使人们在主观上希望自己是一个理性的决策者，但客观上其理性是有限的。西蒙满意：在实际决策时，人们并不会为了得到一个最好的方案而一直无休止地苦苦追求下去，决策者在获得一个符合某些最低标准的方案之后，往往就会停下来而不再进一步去寻找更好的方案5、决策的基本程序(简)A发现问题、确立目标 B拟定、选择方案C确定方案、组织实施 D监督控制、及时反馈考虑损益原则和价值

9、准则（学术价值 经济价值 社会价值） 决策的利害分析理论：最小大值原则、最大大值原则、最大后悔值最小化原则（选填） 6、影响决策者的因素：（简）决策中的政治因素、直觉、执着、对待风险的态度、伦理观 第四章：组织1、组织的涵义：组织是指为了某种特定的目标，经由分工合作、不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。（名） 组织存在的前提是目标 组织运营并发挥效率的基本手段是分工与合作 组织必须具有不同层次的权利和责任制度。2、组织设计的步骤（简）A根据组织目标进行任务划分、归类，为每一类任务确定岗位，即职位设计。B选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门。C确定管理跨度，规定岗位的权责。D配备部门

10、的主管人员。E组织结构的不断修正和完善。3、组织设计原则（简）A管理跨度原则:管理跨度:一个领导者直接指挥下级的数目。B统一指挥原则:组织中每一个下级只能接受一个上级的指挥、并向这个上级负责。如果有两个或两个以上领导人同时指挥，则必须在下达命令之前，进行相互沟通，达成意见后再下达命令，以免下级无所适从。C责权一致原则:在赋予每一个职务责任的同时，必须赋予这个职务完成任务所需的权力，权力的大小要和责任相适应。D分工与协作原则:分工:按照不同专业和性质将组织的任务和目标分成每个部门或个人的单项任务或目标，并规定出完成任务的手段和方法。协作:规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方法。E机构精简

11、原则:在能够保证组织业务活动正常开展的前提下，尽可能减少机构和人员。F弹性结构原则:组织的部门结构、人员的职位和职责必须随着实际需要而变动，以便使组织能快速适应环境的变化。G集权和分权相平衡原则:根据组织的实际需要来决定集权和分权的程度。集权是指组织的大部分决策权都集中在上层；分权是指下属各部门也有一定的决策权。(名)4、组织结构的类型（名）A直线型结构 涵义： 直 线型结构是在组织最高管理者之下设若干中层管理部门，每一个中层管理部门之下又设若干基层管理部门。组织的最高管理者是决策者，最低一级是执行者，从上到 下执行单一的命令，形成一个单线系统，没有职能机构。在这种结构中，职权或命令的流向呈一

12、条直线，从上到下贯穿组织的纵向。B职能型结构涵义 ： 设立各种各样的专门部门，分工负责各方面的业务。C直线职能型结构涵义： 直 线职能型结构是在各级直线指挥人员或行政领导人之下，按专业分工设置相应的职能机构，这种职能机构是行政领导的业务助手和参谋，它们不能直接向下级部门下 达命令，而只能进行业务指导。职能部门拟订的计划、方案以及有关指令，统一由直线指挥人员批准下达。因此，下一级直线指挥人员或行政领导人，只会接受上级 直线指挥人员的命令。D事业部结构涵义： 指大型公司按产品的类型、地区、经营部门或顾客类别设计建立若干自主经营的单位或事业部。事业部结构是一个企业内对具有独立的产品和市场、独立的责任

13、和利益的部门实行分权管理的一种组织结构。特点：具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位。具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心。是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。基本原则：集中决策，分散经营。E矩阵型结构（选填）涵义：组织的矩阵型结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展起来的一种组织结构。F委员会结构涵义：委员会是由来自不同部门、具有不同经验、知识和背景的人员组成，跨越专业和职能界限执行某方面管理职能的一种组织结构。它的作用是完善个人管理的不足，并预防过分集权化，使各方的利益得到协调和均衡。优点：具有平等、民主、集体决策的特点，决策方案更合理、更有效，减少决策失误;、

14、增加决策的民主性、代表性和权威性。 缺点：责任不清; 决策或方案折中调和; 效率不高。G虚拟组织结构（填空选择）含义： 虚拟组织是一种只有很小规模的核心组织，以合同为基础，依靠其他商业职能组织进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。优缺点5、组织变革组织的生命周期理论（格林纳）A创业阶段 B聚合阶段 C规范化阶段 D成熟阶段 E成熟后阶段(简)6、组织老化的特征（简）机构臃肿 反映迟钝 文山会海 市场份额减少7、组织变革的动因（选填）外部动因：市场的变化 资源的变化 技术的变化内部动因：组织中人员思想和行为的变化 组织运行和成长中的矛盾8、组织变革的方式（简）A以组织为中心的变革：

15、即通过改变组织结构形态、信息沟通渠道和方式、管理的规章制度等途径实现组织变革。B以技术为中心的变革即通过引进新设备、新材料、新技术、新工艺等实现组织的变革。C以人为中心的变革通过改变员工的态度、价值观念、行为方式等途径实现组织变革。D组织的再造（“流程再造”、“组织再造工程”）。管理人员应该一切从头开始，对组织现在用来进行价值创造和运作的程序方法重新加以考虑和设计，丢弃那些已经落伍、不再适应新形势的东西。特点：再造是激烈的变革，不是小打小闹、修修补补；再造的对象是过程，而不是某个部门； 再造以信息技术为物质基础。 第五章：领导1、领导的涵义（选填）名词：指领导者、领导人，即组织中确定和实现组织

16、目标的首领。动词：领导是一种行为过程，是组织中主管职能的承担者，在一定思想的指导下，通 过一定的组织机构，依据有关的规章制度，行使其职权，运用各种方法和手段，有效地影响被领导者去共同努力，以实现既定的管理目标的行为过程。2、领导的作用（选填）：指挥作用、协调作用、激励作用3、领导的权力基础（简）法定权力、奖赏权力、强制权力、专家权力、感召和参考权力、职位权力（制度权力） 、个人权力4、领导的方式（选填）A基于权力运用的领导方式分类专制式 民主式 放任式 仁慈专制式 支持式B基于态度与行为取向的领导方式分类以任务为中心（工作导向型） 以员工为中心（员工导向型）5、管理方格论(名)：关心任务和关心

17、员工相结合以 任务为中心和以员工为中心这两个方面并不是相互排斥、非此即彼的，它们可以按不同的程度结合在一起。关心任务和关心人员是两个不同的方面，而不是一个方面 的两极。对人关心并不意味着必定忽视任务，同样，重视任务也不意味着一定缺少对人的关心。领导者可以根据现实需要和可能，对两者或其中之一者有所偏重。布 莱克、穆顿6、领导寿命周期理论：领导者在选择合适的领导方式之前，必须考虑被领导者的素质特征，这样才能使所采取的领导行为产生应有的效能。 “领导寿命周期理论” 把被领导者的成熟程度作为一个情境因素，考察能够取得最好效能的领导方式怎样因情境不同而权变化 赫塞、布兰查德7、领导寿命周期理论命令式领导

18、方式 说服式领导方式 参与式领导方式 授权式领导方式8、用人：善于发现人才 用人之长，容人之短 尊重人才，充分信任 讲求人才使用效率 勇于启用比自己更出色的人才 不断进行人才更新 树立发展的人才观 重视个人素质，也要重视群体互补效应 第六章 激励1、激励的涵义（填选）：就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达成既定的目标。2、人性假设理论 (重要)A、经济人假设（X理论）-麦格雷戈 人生来就厌恶工作，只要有可能就逃避工作。 人生来就习惯于明哲保身，反对变革，把安全看得高于一切。 人缺乏理性，容易受外界

19、和他人的影响。 人生来就以自我为中心，所以对多数人必须使用强迫、惩罚的办法，去驱使他们工作，才可达到组织目标。该理论对管理工作的影响:“胡萝卜加大棒”B、自我实现人假设（Y理论）自我实现人假设的主要观点u 人生来并不一定厌恶工作，要求工作是人的本能。在适当的条件下，人们能够承担责任，而且多数人愿意对工作负责任，并具有创造才能和主动精神。u 人所追求的需要和组织的需要并不矛盾，只要管理得当，人能够实行自我管理和自我控制该理论对管理工作的影响：启发、诱导、信任C、社会人假设从根本上说，人是由社会需要而引起工作动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感。工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义

20、，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义。员工对同事们的社会影响力，要比对管理者所给予的经济诱因及控制更为重视。员工的工作效率随着上司能满足他们社会需要的程度而改变。该理论对管理工作的影响 不能只把目光局限在完成任务上，而应当注意对人的关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情。 管理人员在进行奖励时，应当注意集体奖励，不能单纯采取个人奖励。 管理人员应当经常了解工人的感情并听取他们的意见和呼声。D、复杂人假设l 人的需要是多样的，而且会根据不同的时期、不同的生活条件和环境而改变。l 人在同一时间内会有多种需要和动机。一个人在不同的组织会形成不同的动机。l 人的需要和能

21、力是有差异的，对于不同的管理方式反映是不一样的，所以没有一套适合于任何情况、任何人的普遍的管理方法。该理论对管理工作的影响：权变管理理论3、激励理论（重要）A需要层次理论-马斯洛自我实现的需要 自尊与受人尊重的需要 社交的需要 安全的需要 生理的需要五种需要层次之间的关系：这五种需要象阶梯一样从低到高，逐层上升；一个层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展；任何一种需要并不因为下一个高层次的需要的发展而消失，各层次的需要相互依赖、相互重叠；需要得到满足后就不再成为一种激励力量。 该理论对管理工作的影响B双因素理论-赫茨伯格双因素理论的内容：激励因素、保健因素 双因素理论的要点：（1）满意与不满

22、意传统观点：满意、不满意 赫茨伯格观点： 满意 没有满意；没有不满意 不满意 （激励因素） （保健因素）激励因素（与工作内容相连）工作兴趣 成就 得到认同 赞赏 责任 升职满意区域保健因素（与工作条件相关）工作环境 薪金 公司制度 安全感 人际关系没有满意区域双因素理论对管理工作的影响（1）注重对员工的内在激励（2）正确处理保健因素与激励因素的关系C、期望理论-弗鲁姆（小问题）期望理论的内容:只有当人们预期某一行为能给个人带来具有吸引力的结果时，人们才会采取这一特定行为。u 效价：被激励对象对所要达到目标的价值的认定。u 期望值：被激励对象对目标能够实现的可能性大小的估计。(选填)期望理论在管

23、理中的应用 确定适当的目标，激发期望心理。 帮助员工调整期望值，调动积极性。D、公平理论-斯达西亚当斯（小）公平理论的内容u 横向比较：将自己所做的付出和所得的报酬，与一个同自己条件相当的人的付出与所得的报酬进行比较。u 纵向比较：将个人对工作的付出与所得和自己的过去相比较。E、强化理论-斯金纳（重要）强化理论的内容：人的行为是对外部环境刺激所做的反映。所谓强化，指通过对一种行为给予肯定或否定、从而在一定程度上影响或控制该行为的重复出现与否。当行为的结果有利于员工时，这种行为就可能重复出现；反之，当行为的结果不利于员工时，这种行为就会消退或终止。强化管理方式：a正强化：也称积极强化。 是用某种

24、具有吸引力的结果对某一行为进行鼓励和肯定，使其重现和加强。b负强化：也称消极强化。是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的不愉快的后果，从而使其行为符合要求或避免做出不符合要求的行为。c消除：也叫忽略或者自然消退。即不采取任何维持行为的强化方式。d惩罚：指用批评、降职、罚款等带有强制性、威胁性的措施来创造一种令人不愉快甚至痛苦的环境，以表示对某种不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。4、激励实务（选填）A员工需要的分析 B激励手段的选择和运用 第七章 沟通1、沟通的要素（简）信息的发送者 信息的接收者 信息的内容 信息沟通的渠道2、沟通的过程（简）信息的发出：“

25、编码” -信息的传递-信息的接收-信息的反馈3、沟通的形式(名) A 正式沟通：是通过正式的组织程序、依照组织结构所进行的信息沟通。a、纵向信息沟通：即沿着组织的指挥链在上下级之间进行的信息沟通。b、横向信息沟通：指组织内部同一层次人员之间的沟通，也称平行沟通。c、斜向信息沟通：指发生在组织内部既不同系统又不同层次的人员之间的沟通。B非正式沟通：指组织中不按照正式的组织程序而进行的沟通。 第八章 控制1、控制的涵义（选填）：就是根据事先规定的标准，监督检查各项活动，并根据偏差，或调整行动、或调整计划，使两者相吻合的过程。2、控制与计划的关系（简） 计划为控制提供衡量的标准；而控制是计划得以实现

26、的必要保证。 计划和控制的效果分别依赖于对方。 许多有效的控制方法本身就是计划方法。3、控制的过程（简）4、常见的控制标准（简）实物量标准 价值标准（货币标准） 时间标准 质量标准5、偏差：6、控制的类型A根据控制的时点划分（名）事后控制:也称反馈控制，是一种在工作结束后进行的控制。 同期控制:也称现时、同步、事中控制，是一种在工作进行之中同步进行的控制。预先控制:前馈控制，是一种在工作开始之前进行的控制。B、根据控制的结构划分(选填)集中控制:由一个集中控制机构对整个企业进行控制。分散控制:由若干分散的控制机构来共同完成企业的总目标。C、根据控制的来源划分(选填)正式组织控制:由管理人员设计

27、和建立起来的一些机构或人员来控制。 群体控制:基于群体成员们的价值观念和行为准则，它是由非正式组织发展和维持的。自我控制:指个人有意识地按某一行为规范进行活动。D、根据控制的手段划分(选填)直接控制:是指主要通过行政命令和手段对被控制对象直接进行控制。间接控制:指不对运行过程直接干预，而是通过间接手段来引导和影响运行过程，从而达到控制目的。第九章 管理思想的演进1、泰罗（科学管理之父）及其科学管理理论主要内容（简）工作效率和工作定额 科学选人 标准化 差别计件工资制 职能研究 例外管理实质（选填）局限性（选填）2、法约尔及其管理过程理论五项基本职能 ：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会

28、计活动：管理活动14条管理原则（1）分工；（2）职权与职责：（3）纪律；（4）统一指挥；（5）统一方向：（6）个人利益服从整体利益；（7）报酬；（8）集中：（9）等级链： （10）秩序；（11）公平；（12）保持人员的稳定；（13）首创精神；（14）团结精神。3、霍桑实验：梅奥主持梅奥工业文明中人的问题-人际关系学的诞生，后名为行为科学4、人际关系学的主要观点（简）员工是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“社会人”。组织中存在着非正式组织。新型的领导在于通过提高员工满意度来提高员工的士气，从而达到提高效率的目的。5、管理科学主要理论（选填）规划论、库存论、排队论、对策论（博弈论）、搜索论、网

29、络分析。6、管理理论的丛林（名）-哈罗德孔茨 在已有的古典管理理论、行为科学理论和管理科学理论的基础上，又出现许多新的理论和学说，造成了一种学派林立的现象。7、系统管理理论 （选填）就 是一些主张系统观点的学者，把组织看作是由许多相互依赖的要素组成的一个有机的整体。这些要素包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、职 权、资源等等。管理者的任务就是要协调组织的每个部分以实现组织的目标。强调组织要适应环境的要求，部分要适应整体的要求，要素与要素之间要相互协调。管 理要通过满足这些要求来实现系统的综合效应。8、权变管理理论（名）：强调在管理中要根据组织所处的内部、外部条件随机应变，针对

30、不同的具体条件，寻求最合适的管理模式、方案或方法。9、战略管理理论-迈克尔波特 主要观点（选填）：从战略的观点出发，我们在思考管理问题时，必须有一个广阔而远大的视野和思路，也就是说，要在空间上看得更“广”，时间上看得更“远”。10、全面质量管理 -影响最为深远美国产生，日本发展总设计师戴明 !-empirenews.page- 一 名词解释1 管理：管理是指一定组织中的管理者，通过有效利用人，财，物，信息等各种资源，并通过决策，计划，组织，领导，激励和控制等职能，来协调他人的活动，使他人与自己共同实现既定目标的活动过程。2 决策：所谓决策，是指根据既定目标做出行动的决定。3 计划：计划从静态看是为达到一定目标的未来行动方案；从动态看是指发展预测，目标选择，方案评议，综合平衡等一系列活动。4 组织：组织有两层含义：其一，一般意义上的，通过某种规范关系连结起来的有机体。其二，为达到一定目的的通过一定程序和方式构成的权责机构。5 领导：领导人，领导者，及组织中的首领。领导职能：领导者影响集体和个人达到组织目标的活动过程。6 激励：所谓激励，是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，主动而自发的把个人的潜能发挥出来，实现组织目标的过程。7 控制：控制