成本管理19.docx

1、成本管理19砍掉成本-企业家的12把财务砍刀8年时间利润提升1500倍的秘笈, 中国本土企业家的实战经验! 企业不赢利就是死亡; 企业家不赚钱就是犯罪! 增加收入、 砍掉成本, 企业赢利有规律、 利润倍增有方法! 该省的钱一定要省, 该花的钱一定要花。 今天您能够不买这套已经验证过的有效方法。 明天您可能要花更多的时间和金钱去摸索经验。 二十一世纪最快的学习是: 成功的方法拿来用! 每砍掉一分钱, 企业增加一分利; 每杀死一个成本, 企业增加一倍利润。已有 多家企业正在使用这套工具, 已经收到了100%的赢利效果。 旗下TOM户外传媒集团总裁; 香港”紫荆花杯”全国杰出企业家; 中国最有影响的

2、培训师之一; 行动成功学创始人; 中国企业新赢利模式创始人。 她, 1992年白手起家, 创办”风驰传媒”, 运用一系列赢利工具, 短短8年的时间, 企业资产增长1500倍, 股东投资回报率高达292倍, 是中国最赚钱的广告公司之一, 培养出77位总经理, 产生了56位百万富翁。 , 华人首富李嘉诚用2.78亿元收购风驰传媒, 12月委任李践为TOM户外传媒集团总裁。 TOM户外传媒集团现有16家企业, 在李践的领导下, 利润比上一年度增加118%。当年排名中国广告业10万家公司前3强, 当前是中国最大的户外传媒集团。 让我们相约李践, 学习赢利模式, 运用财务工具、 让企业利润倍增! 让我们

3、提高经营能力, 提升管理水平、 让企业基业长青! 砍掉成本-企业家的12把财务砍刀内容提要: 一、 企业的管理公式 企业家每天必须聚焦的数字就是10-9=1, 如何增加10, 如何降低9。 二、 当今企业家最大的障碍 不懂财务: 很多企业家认为财务是很简单的事情, 有收入自然就有财务 不看账目: ”一翻两瞪眼, 死后再验尸”。死前没有财务管理, 死后再翻帐 害怕数字: 专业术语听不懂、 财务数据看不懂, 活在一种盲目的乐观状态当中 重视不够: 对财务不重视, 对消减成本不重视, 前面开源, 后面漏钱 三、 企业家削减成本的12把财务砍刀 砍价专家-设立专人专岗, 专业审核每一分钱; 建立专门的

4、财务制度和砍价方法 砍人手-每人头上有指标; 利润导向, 让数家说话; 使用时间结点图; 任务到人; 设立电网, 末位淘汰 砍机构-机构扁平化; 部门数字化; 每个都是利润中心 砍固定资产-固定资产=负债; 谁购买谁负责; 建立严格的流程和审核标准 砍采购成本-竞标砍价; 过关斩将. 砍预算-向供商要求砍掉20%; 向花钱的消减20% 砍库存-库存是利润的杀手; 先客户, 后产品; 先感应, 后回应; 库存率与奖金挂钩 砍劣质客户-砍亏损客户、 砍欠款客户、 砍无诚信客户、 砍小客户 砍日常开支-砍电话、 砍汽车、 砍应酬、 砍差旅、 砍办公设备。砍掉1分增加1分利润 砍会议-节约时间、 节约

5、精力、 节约机会 砍面子-砍排场、 砍虚荣、 砍办公面积、 砍豪华 砍刀入鞘-每周只有1天付款, 6天封力。每月4天付款, 26天封力。每年只有317天封力 四、 对企业家的四点公告 忠告一: 企业家要懂财务 忠告二: 每天紧盯3个数字 忠告三: 财务先行 忠告四: 奖励高手 五、 养成富人的思维模式 结果导向, 逆向思维 花钱时间4个结果 花这一分钱, 我会得到什么结果? 不要这个结果, 会造成什么损失? 能不花或少花钱得到这个结果 花了钱能绝对保证结果吗? 员工管理: 给每一位员工每个岗位确定目标目标要明确目标要数字化, 可量度。目标要具有挑战性目标合理目标要有时间限制, 分解到年、 月、

6、 周、 日和销售人员提成办法 由 收入*提成比例=佣金改为 毛利润*提成比例=佣金让员工的收入和企业成本密切挂钩。时间管理和收支无关的人员管理办法( 如: 清洁工、 保安等) : 用时间园饼图来控制, 定制员工每个时间段的具体工作。时间职责图对员工进行绩效评估, 在规定的时间范围内给每个岗位设置最低标准, 未达到最低标准即被淘汰。学习财务的12把砍刀后感受颇深, 在市场经济下, 各行各业的竞争都日益激烈, 企业要想取得利润的确不易, 在销售业绩保持或提高的前提下, 费用增加利润就减少, 因此, 开源节流、 增收节支是每个企业都务必”抓紧”、 ”抓好”的头等大事, 公司组织学习财务的12把砍刀,

7、 是非常及时的, 意义也是非常深远的。结合我公司的具体实际情况, 我个人认为, 公司当前的实际情况还未达到需要按照该片中所讲的进行精细化成本控制的那种水平。公司现在的重点在于制定并落实各项管理办法, 使各项管理办法落在实处, 切实成为指导我们具体工作的一种制度, 而不是流于形式, 成为摆设。只有我们的各项管理办法都落到实处, 管理达到一定水平, 才可能按照李践博士在财务的12把砍刀中所讲的那样, 进行更为精细的成本控制, 进一步降低成本, 实现利润最大化。下面, 谈谈自己几点不成熟的想法。一、 制定科学的”目标成本”, 对成本进行”目标化”管理。首先, 要制定科学的”目标成本”, 这是落实成本

8、管理的根本。由于成本一旦支出就不可挽回, 只有事先制订目标成本, 规定成本支出的限额, 使相关的部门在限额内花钱用物, 才能有效地控制成本。每一个部门在年初( 或开始运营前) , 应由相关的部门根据实际情况, 制定严格的、 切实可行的”目标成本”, 作为该部门实施的依据。”目标成本”的制定, 应该从该部门的”总目标成本”开始, 逐级分解成下属各部门的具体目标, 有可能的话, 尽可能分解到每一个执行人头上, 使每个人都清楚自己应承担的责任, 应实现的”目标成本”。在制定”目标成本”时, 应该有执行人员参与, 相关人员协助, 以充分发挥各级管理人员和全体员工的积极性和创造性, 使制定的”目标成本”

9、切实可行。其次, 要严格执行”目标成本”, 这是落实成本管理的关键。各个部门在运营过程中, 应该以”目标成本”作为管理的根本, 一切以”目标成本”为标准。”目标成本”管理应强调授权, 部门负责人应该给下属各部门和各执行人一定的自主权, 减少对工作过程的直接干预, 以使执行人能充分发挥主动性和创造精神, 周密计划并选择能够实现目标的最有效的具体方法。部门负责人和下属职能部门的主要责任在于监督各部门和各执行人”目标成本”的实现情况, 对执行过程中实际成本与”目标成本”的差异进行分析, 超支是超在什么方面, 是数量超了还是单价超了, 数量超是因为设计变更了还是因为浪费或是别的原因造成的, 单价超是因

10、为市场价提高了还是因为执行人不负责任买贵了或是别的什么原因造成的, 还是以上原因都不是, 而是我们的目标成本制定的不合适; 节约又是什么原因节约了, 及时发现偏差, 予以纠正。如果是”目标成本”制定的不合适, 就马上根据实际情况修改”目标成本”, 使其适合该部门”目标成本”管理的需要, 达到成本控制的目的, 降低成本, 提高利润。再次, 要进行阶段性的成本分析, 建立健全奖惩制度, 这是成本管理得以落实的保障。一方面, 经过分析, 要总结本次”目标成本”制定和运行中的经验和教训, 建立各项成本支出数据库, 为下一次成本制定提供数据支持, 使我们今后制订的”目标成本”更加科学、 合理。另一方面,

11、 要将实际发生的成本与”目标成本”进行对比和考核, 评定”目标成本”的完成情况以及各部门和各执行人的业绩, 并依此给予相应的奖励和处罚。如果节约不奖, 超支不罚, 干好干坏一个样, 这样就严重的打击了广大职工实现”目标成本”的积极性。经过成本考核, 做到有奖有惩, 赏罚分明, 才能有效的调动企业每一位职工在各自的岗位上努力完成”目标成本”的积极性, 才不会为了一己私利而以数倍的代价去损害集体的利益, 才能保障成本管理得以顺利地落实。二、 建立高效的信息传递系统, 杜绝”无用功”。由于缺少高效的信息传递系统和传递程序, 造成许多精神在传达时出现不”准确”甚至歧意, 从而造成了不必要的人力、 物力

12、的浪费, 增加了管理成本, 甚至造成了负面效应。造成信息传递不”准确”的原因主要有以下几方面: 首先, 因为人掌握信息的不对等, 造成了对同一问题在理解上的不同, 在传递时往往会与发令者原意出现偏差。其次, 因为人的本位主义考虑, 在信息传递过程中加入了自己的主观臆断, 造成与发令者原意的偏差。再次, 因为沟通方式的单调或表示不够清晰, 造成与发令者原意出现偏差。最后, 缺少信息传递的标准和制度, 不能按照标准传递信息, 造成信息传递的偏差。为避免以上情况造成信息传递时产生偏差, 我们应制定相应的制度, 避免或减少信息传递时产生偏差, 减少因为信息的传递不准确给企业造成不必要的成本。在信息发出

13、之前应该请发令者审阅( 特别是针对管理层和受众多的信息) ; 在信息传递过程中进行”扁平化”管理, 就当前公司的机构设置而言, 信息传递不应该超过3个层次, 既信息最多经过3个人就要传达到最后的受众群体。三、 优化、 统一”业务流程”, 提倡”增值”服务。企业活动是由多个并行的交叉的复杂的业务流程组成的, 每一个业务流程都有特定的目标性和明确的任务及相对应的组织形式。在一个业务中可能有一种活动或多种活动。例如, 库存发放材料活动的目的是, 依据领料单上的物料品种、 需求量发放原材料给维修班组。在该库存发放材料的业务流程中只有发料的活动; 又如采购业务活动的目的是, 依据采购单要求, 按时、 按

14、量地采购原材料, 及时送到检验部门进行质量检查, 将检验合格原材料送到仓库保管。而在该采购业务流程中有采购, 送检, 入库活动。这些活动有的实现了”增值”( 带来直接利润) , 有的没有实现”增值”; 从企业”增值”的角度出发划分业务流程中的活动, 可分成三种类型: 1、 直接增值的活动称为有效活动, 例如车间维修车辆。2、 辅助增值的活动称为辅助活动, 例如售后归集各维修班组的日维修情况进行统计的活动。3、 非增值的活动称为无效活动, 例如部门将各个维修班组的维修情况进行归集汇总、 统计、 传递的活动。不论是有效活动、 辅助活动还是无效活动都有成本要分摊到整个业务活动中去, 因此优化业务流程

15、, 提高有效活动在整个业务中的比例, 减少非有效活动, 是降低成本, 增加利润的最有效途径。公司要在这方面降低成本需要在现有的业务流程基础上进一步优化、 统一各个业务流程, 并制定出公司统一的业务手册, 从而降低成本。 计划经过制定通达汽贸销售服务手册和通达汽贸售后服务手册来优化和统一汽贸公司的各个业务流程, 以达到提升各个业务活动中有效活动比例的目的, 从而降低成本, 提升利润。四、 加强部门间沟通能力和技巧的培训, 经过部门间的有效沟通杜绝”扯皮”现象, 减少管理成本。沟通技能是管理的核心和灵魂。没有沟通, 就没有管理, 没有沟通, 管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。显然, 沟通必然是维持企业良好管理状态, 保证企业正常运行的关键过程与行为; 特别是部门间的沟通, 更是保证企业高效运作的前提。可是, 当前我公司各部门间还是存在着”扯皮”、 ”推委”等不负责任的现象; 甚至有些问题必须经过会议来解决, 增加了管理成本。造成这种情况的原因很多, 与考核制度、 企业文化有着最直接的关系, 要改变这种现状我认为应该从以下几方面入手: 1、 建立合理的”奖惩机制”, 逐步改变当前部分人员认为的”公司只会罚款, 少做事、 少出错、 少罚款”的不良思想。2、 经过培训让管理干部了解部门间”平级沟通”的重要性, 掌握平级沟通的原则、 方法和技巧。3、 规范