培训与开发课程设计21页doc.docx

1、培训与开发课程设计21页doc培训与开发课程设计报告题目 培训与开发课程设计 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 实验学期 至 学年 第 二 学期 学生所在学院 XX学院 年级 20XX级 专业班级 学生姓名 XXX 学 号 指导教师 报告总成绩 201X年X月X日Sdfsdffsgsdfadasssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss摘要设计题目：企业员工的培训与开发内容摘要：随着战略人力资源管理时代的到来，员工培训与开发在提升员工技能和素质、增强企业核心竞争力等方面具有重要作用。员工培训

2、与开发己逐渐在人力资源管理中成为一个不可或缺的环节。本文阐述了培训与开发的含义、区别、作用及应坚持的原则，还有培训与开发的实施。我国企业在员工培训方面起步较晚，尤其是民营企业，还存在很多不足之处。本论文以长虹公司作为研究对象，对人力资源部员工培训与开发工作开展初期所遇到的问题以案例的形式进行描述和分析，揭示出该公司员工培训与开发工作现状分析，提出了关于员工培训与开发现状的对策与建议，还有培训与开发中的常见问题及解决方案。结尾将企业员工的培训与开发工作上升到人力资源投资的高度，并做出了良好的展望。关键词：培训与开发，培训需求分析，脱产培训；引 言随着社会经济的迅速发展，组织中的资源：人、财、物、

3、信息中，人们已经认识到了人的重要性，高素质、复合型、开创型的人才日益成为企业发展的动力，做好员工的培训与开发工作将对企业的发展有着重大的意义。但一些企业在开展培训与开发时只是流于形式且内容枯燥和形式单调，员工积极性不高，效果也不尽人意，怎样设计和建立一套科学的、适合企业发展需求的员工培训和开发体系，是一个具有十分重大意义的课题。一、研究背景及简介1、背景研究改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业家锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷

4、。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力的主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定性作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小型民营企业管理的特点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。2、长虹公司简介长虹总部地处中国绵阳，与联想电脑、阿里巴巴网络、万科的房地产海尔、TCL电器等都是行业的顶级品牌.也是中国最具价值品牌之一。始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内

5、唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。2008年，品牌价值 655.89亿元。 长虹现有员工七万余人，其中拥有包括博士后、博士在内的专业人才一万五千余人，拥有现代化的培训中心、国家级技术中心和博士后科研流动工作站，被列为全国重点扶持企业、技术创新试点企业和创新型企业。 植根中国，长虹在广东、江苏、长春、合肥、景德镇等

6、地建立数字工业园，在北京、上海、深圳、成都设立研发基地，在中国30多个省市区设立200余个营销分支机构，拥有遍及全国的30000余个营销网络和12000余个服务网点；融入全球，长虹在印尼、澳大利亚、捷克、韩国等国投资设厂，在美国、法国、俄罗斯、印度等10多个国家和地区设立分支机构，为全球100多个国家和地区提供产品与服务。二、培训与开发概述企业员工的培训与开发是以掌握科学技术、专业知识为主要标志，员工在工作中需要不断地接受新的技术和知识以适应企业在激烈的竞争中不断的发展变化，提高企业的竞争力。1、培训与开发含义 培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能，并

7、改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。2、培训与开发的区别培训与开发是有差异的，培训是关注现在有短期目标，使员工掌握当前工作中所需要的知识和技能；提高员工工作的绩效从而开发员工的技术性技巧，掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程。开发是着眼于未来具有长期目标，挖掘和激励员工潜在的能力和素质，提高其面向未来职业的能力，更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。 3、培训与开发的作用 （1）提高员工的职业能力。员工培训的目的就是提高员工的职业能力，更好地胜任现在及将来的工作，取得好的工作绩效，为员工的晋升和高收

8、入提供机会。 （2）改善企业的工作质量。工作质量包括生产过程质量和产品质量、客户服务质量等，培训能使员工素质、职业能力提高，改进工作态度和提高劳动技能水平；增强岗位意识和责任感。这些都将直接提高和改善企业工作质量。（3）增进企业的竞争优势。通过培训与开发工作，员工能及时掌握新知识和技术，为企业创造更多的效益，更好地为企业服务，提高企业的竞争优势。（4）满足员工实现自我价值。通过培训员工更好的胜任现有的工作，提高员工对自身价值的认识，对工作目标有更深的理解。且更能接受具有挑战性的工作和任务，实现员工自我价值、满足成就感；感受到企业对员工的重视，满足员工的归属感。4、培训与开发中应坚持的原则 企业

9、员工的培训与开发能为企业创造价值，培训任务的完成和目标实现是企业应遵循以下几个原则：（1）服务于企业的战略规划。培训与开发工作不仅要保证员工的积极性和主动性，还要服务于企业的战略规划，不仅关注眼前问题，更要立足于企业的长远发展。 （2）讲究实效原则。培训与开发的目的是通过提高员工的个人绩效来提高企业的整体绩效，所以应该结合员工的年龄、知识和能力等实际情况进行明确目标的培训，要把培训和工作结合起来，注重培训应该学以致用。（3）树立清晰的目标。目标对人们的行为具有明确的导向作用，是行为的预期结果，培训工作的目标是企业要求实现某种需要而实施对员工培训以达到预期的目的。设置明确的培训目标，是培训方案实

10、施的导航灯。培训目标与培训方案有机结合就能使培训达到理想的结果。三、培训与开发的实施1、培训与开发的组织形式（1）按照专业知识和技能来设置培训部门。即在培训主管下，按特定知识技术领域，由培训专家来负责有关培训项目的开发、管理和修正。这种形式的优点是，培训计划容易统一制订、安排和实施。但是所组建的培训项目也容易与组织业务需要相脱节，本该提供的培训项目和课程可能会因为培训者的专业局限而受到限制；相反，计划中强调的专业知识和技能往往并不是公司所需要的。（2）按照企业业务职能类型来设置培训部门。培训项目的组建是以满足公司某个业务职能部门的需要为转移，培训活动不是以培训人员的专业技能而是以企业经营业务部

11、门的特定需要来组织和展开的。这种组织形式使得职能部门处于更加积极主动的地位，大多数培训项目也是由他们根据业务需要提出来的；而人力资源培训部门在此则相对处于被动地位，在实际操作过程中，培训主管人员也是无法有效保证这些培训项目能够在战略层次上得到整合安排和协调实施。（3）矩阵式结构。在这种组织结构中，培训项目和课程安排既受培训主管领导又要向特定职能部门经理负责和汇报工作。这种组织结构克服了以上两种设置的局限性。它的主要缺陷是：培训者将会面临多头领导以及由此引发的矛盾和冲突。2、培训与开发的类型员工培训与开发的项目和方式品种繁多，可以从不同角度来分类概括。（1）按照培训与开发同工作的关系划分。脱产培

12、训，就是员工脱离工作岗位，专门去各类培训机构或院校接受培训。其优点是可对大量的员工同时进行培训。员工可在专家指导下专心接受培训并学习高度专业化的知识和技能，参训者可相互学习提高培训效果，容易培养参训者团队意识。员工没有工作压力，能集中时间和精力，知识和技能水平提高较快；缺点是针对性和实践应用性等方面往往存在缺陷，而且培训成本一般较高。半脱产培训，是脱产培训与不脱产培训的一种结合。优点是较好地兼顾培训的效率、质量和成本等因素。缺点是很难把握两者结合的度。（2）按照培训内容划分。根据学习内容与学习过程的不同特点，可以把培训与开发分为知识、技能和态度等三种类型。知识培训，企业培训中的第一个层次，也称

13、为认知能力的学习，要求员工学习各种有用知识并运用知识进行脑力活动，促进工作改善。技能培训，企业培训中的第二个层次，员工的某项技能的操作能力，通过做来学会某种技能提高企业的效益。对员工使用工具，按要求作好本职工作，处理和解决实际问题技巧与能力的培训与开发。态度培训，企业培训中的第三个层次，又称态度学习，它主要涉及对员工的价值观、职业道德、行为规范、人际关系、工作满意度、组织承诺、不同主体的利益关系处理，以及个人行为方式选择等内容和项目的培训。3、培训与开发的方法为提高培训质量达到培训目的，企业应根据不同的培训对象、不同的培训方式、不同的培训内容选择不同的培训方法。 按培训对象的不同，一般员工的培

14、训方法有演讲法、会议讨论法、学徒法、角色扮演法、案例分析法、工作实践法、专题研讨法等。管理人员的培训方法有工作轮换法、敏感性训练法、会议讨论法、工作内培训法即管理培训项目法、岗位竞争法、案例分析法、角色扮演法、模拟实验法、团体讨论法、职权分析训练法、头脑风暴法、商业游戏法等。按培训方式的不同，在职培训的方法有上级指导法、工作分析法、问题分析法、工作轮换法和工作实习法等。脱产培训的方法有讲授法、会议讨论法、案例分析法、角色扮演法、敏感性训练法、商业游戏法等。 按培训内容的不同，技能培训采用工作实习法、改变员工态度培训使用员工参与法、知识培训采取讲授法。明确培训的目的就需要确定培训中所应包括的传授

15、信息。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。常用的培训方法：（1）传统教学法。是指通过讲座、录像、幻灯片和其他视听媒介，向受训者传授有关培训信息，这是正规教育常采用的方法，也是企业实际培训中应用最多的、操作最简便的培训方法。其最大的好处是便于大规模传授知识信息，具体形式可以有多种多样；但在单向传递信息中，受训者往往处于很被动的状态,而且难以有具体操作实感。（2）情景演练法。是指通过受训者积极参与实际情景的演练过程来训练开发特定技能，学习某种操作方法或模拟有关行为方式

16、等。具体方法有在职培训、案例研究、情景模拟、行为示范、经营游戏和角色扮演等。在职培训(On the job training)，是指在工作过程中边干边学，通过自学或者向有经验的同事或上司学习取得知识和技能。由于在职培训与实际工作不分离，随意性较大，因此为了保证在职培训的有效性需要采用一些程式化的工作规范。案例研究（Case Study）是一种提高综合、分析和解决问题能力的培训方法。在培训过程中，培训者通过巧妙引导和课堂讨论，要求参与者就某个工作或生产经营问题提出书面报告，描述问题状况，分析根源所在以及提出自己关于解决问题的对策建议，并在与其他受训者相互讨论中进一步剖析和挖掘案例的深刻内涵和意义，以提高其综合分析、探索创新及研究评价的能力。在案例研究中，学习者处于积