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1、商务运营管理串讲商务运营管理 2014年8月题型分析试题包括必答题与选答题两部分，必答题满分 60 分，选答题满分 40 分。必答题为一、二、三题；选答题为四、五、六、七题，任选两题回答，不得多选，多选者只按选答的前两题计分。考试时间为 165 分钟。必答题（60分）：一、单选题 110=10分。 二、简答题 25=10分。三、案例分析题 40分，4个问题。选答题：（40分）四-七 各两个小题 ，每大题20分，任选2大题，共40分第1章运营管理引论 知识点归纳 运营：公司将一系列的输入转化为组织顾客所需要的产品和服务的过程。 输入-输出循环：将包括土地、劳动力、资金和企业家在内的输入转化为商品

2、或服务输出的方式（商品或服务也可以作为其它过程的输入）。生产要素：生产商品和服务需要的资源，包括土地、劳动力、资金和企业家。 土地：包括所有自然资源，含地下矿藏、水和海中的鱼。 劳动力：所有工作的劳动者的体力和脑力技能。 资金：企业所拥有的、用于更方便和更有效地制造产品的一切 企业家：能够组织其他生产因素启动生产过程的人。他们的努力如果失败，则承担损失风险；如果成功，将会获得利润回报 转化过程：在运营过程中将输入变为输出。P9图1-1，1-2图1-1制造运营过程：输入-转换-输出，既是资源转换过程，又是价值增值过程！说明以下4点：1、运营是组织的中心；2、运营与所有员工有关；3、运营依赖多个学

3、科；4、运营要想盈利，必须精心管理。图1-2 财务补充：1、运营必须增加价值并盈利；2、关注现金流的及时性。 运营管理：涉及任何商业组织中输入-输出循环的有效管理。 运营经理：为了确保组织有效运营，负责过程设计、工作计划与实施的人。 过程设计：关注生产或服务提供的实物背景，如厂房和机械设备。工作计划：涉及制定各类作业程序，以展开公司各项计划的工作。 制造过程选择：公司必须做出的关于所用生产方法的决策。 标准化产品：公司生产的同样的产品，通常以低价、打量销售。 生产多样性：公司生产的可广泛选择的不同产品，经常以低产量输出、高价格销售。定制化产品：为特定的顾客生产的个性化产品。运营经理的职责1、过

4、程设计：生产或服务提供的背景；2、工作计划：各项作业程序；3、实施：确保计划和意图得到实际执行。 P22-23：在不同情况下运营经理有效的领域（多选题和问答题）四种情况：1.在高度劳动密集的情景下： （1）人员招聘、培训和福利。 （2）制定标准化的工作程序，以促进高质量和低成本的工作。 （3）在顾客多样化的需求范围内为工作人员排程。（4）控制不同工作地点的员工（5）管理组织的成长或者衰退。2、在以机器设备为基础的服务提供情景下（1）有效的投资，特别是在技术飞速变化的领域（2）使服务提供能力的固定投资于多变的顾客需求相匹配。（3）控制服务提供过程，包括设备和顾客安全。3、在高度定制化的情景下 （

5、1）保持质量 （2）管理有自主权的服务提供者4、 在底定制化的情景下 （1）确定标准化的服务 （2）以低成本保持质量图1-14制造过程的选择（P18）1、生产线或者大规模生产；2、批量生产；3、加工车间生产或包工生产。对教材15-17页部分的理解为主。以产品为关注焦点：公司特别关注顾客购买的产品。以过程为关注焦点：公司特别关注如何提供服务。大规模服务：大量顾客尽快通过服务过程，价值增值在后台实现，以产品为关注焦点，提供标准化的产品和服务。单店式服务：努力应对大量顾客同时适应单个顾客需求的服务。专业化服务：满足顾客的专门需要的服务，通常成本较高。 成本：制造商品或提供服务所支出的货币数量。 固定

6、成本：不论生产多少数量的产品都不变的那部分成本。租金、税率、保险。 可变成本：随着产量的多少而变化的那部分成本。不生产其为零，产量增加、可变成本增加。 总成本：制造商品或提供服务的所有成本。 总成本=固定成本+可变成本。 平均成本：制造单位产品的成本。 平均成本=总成本/生产数量 收入：从销售产品或提供服务的业务中收到的货币数量。 平均收入：销售每单位的产品所得到的货币数量，即销售价格。 利润：从全部销售收益中扣除全部成本后盈余的货币数量。 单位利润=平均收入 平均成本亏损：当总成本大于总收入时出现损失，企业为弥补其成本不得不支出的额外货币数量。盈亏平衡分析：研究在可能的产量水平下成本与收入之

7、间关系的一种方法。以便确定刚好能够弥补成本销量和输出水平，同时也表明实际生产和销售量比这个数字要么多要么少。影响其分析的缺陷是无法绘制企业拥有的库存水平；盈亏平衡点：既没有盈利也没有亏损时的输出水平。总收入=总成本 图1-5盈亏平衡图（P27） 盈亏平衡图特征： 1.在一定时期的工作总量是有限的； 2.固定成本与产量无关； 3.产量增加，可变成本上升； 4.利润=收入 -成本； 5.盈亏平衡点出现在收入等于总成本时的产量水平。P33图1-8习题 理解第2章质量管理 知识点归纳 产品属性：从一个产品本身发现的那些特征。 产品性能：产品如何很好地实现其各项功能。 服务特性：卖方提供给顾客的帮助的数

8、量。 担保：产品保证的时限和范围。 担保：产品保证的时限和范围。交付可用性：产品多久能够交付给顾客； 总价格：包括折扣、担保等其他的一切在内的产品的总价格； 符合性质量：从产品或服务满足明示的要求的角度观测质量。 供应链：从产品生产到产品提供的一系列过程连接起来形成的供应链条。 全面质量管理：它以确保供应链上将每个过程能够正确地执行为基础的管理方式。 产出率管理：确保最大比例的将无缺陷的商品提供给顾客的过程。 验收抽样：指检验制造产品的样本以判定产品的总体的质量水平。 统计过程控制：基于所有输出工作进行抽样，不仅检出缺陷，还关注过程输出趋势的方法。 标杆超越：学习最佳惯例，确定最低可接受标准，

9、以最小的成本达到要求的质量。完成这些以后，公司就确立了生产特定商品的最好惯行。 SERVQUAL：包括可靠性、响应性、能力、可访问、礼貌、沟通、可信性、安全、理解、有形性等一系列因素构成的服务质量模型。 差距分析：确定我们期望接受的服务与实际接受的服务之间存在差距的原因的过程。 全面质量管理： 是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心。 P57 案例分析题：对应知识点教材47页监视质量成本 服务质量的决定因素：问答和案例分析题P50第3章 计划与控制知识点归纳 控制系统：建立适用的信息系统校准各项行为。 控制环：运用可用的数据，检查受控过程的流程，并与确立的

10、标准进行比较。比较实际发生情况的统计数据和标准所期望的结果，然后提出使实际绩效与标准匹配的建议。 过程：受到控制的系统的一部分。 输出：过程的结果并可作为控制的基础。测量：基于输出收集适当的数据，常常按例行的时间间隔进行。 统计数据：从所收集的输出数据中获取的信息，为了与既定标准进行比较，有可能利用几个不同时期的数据。 标准：反映过程输出期望的规定。 比较：考虑实际绩效与期望绩效之间的差异。 输入：过程需要的各种类型的投入，如物料、资金、财务输入。其特性决定过程实际绩效。 职位设计与激励（P76）：其目的在于形成一种工作方式，满足顾客的目标或规格，同时满足组织目标，如成本和生产率，并被完成工作

11、得个人所接受。必须在顾客需要、组织需要和员工需要之间达成平衡。一项令人厌烦的任务通常需要高工资作为激励因素，而高生产力通常会收到财务回报。 业务流程再造（BPR）(P67)：为促进实施快速变革而设计的系统。它运用了一系列标准化的操作计划和系统分析技术。 石川图（P71）：旨在识别过程中存在的问题，表明潜在的因果关系及进一步系统分析的基础。 由日本管理大师石川馨先生所发明出来的 维修工艺学（P87）：它支持广义的维护观点。英国标准BS3811（1984）将它定义为：维修工艺学是将管理、财务、工程、建筑以及其他方面的实践应用于实物资产，以寻求其经济的寿命周期成本的综合体。这种实践涉及厂房、机器、装

12、备、建筑物及其结构的可靠性与可维护性的规范与设计，涉及其安装、试运转、运行、维护、调整和更换，涉及其设计、绩效和成本的信息的反馈。P62图3-2：改进过的控制环制造过程改进领域（P67）：1、检测程序；2、物料及其移动；3、搬运；4、包装；有效改进和潜在改进的作用：P67P64控制过程的种类：1、基本的输入-输出转换过程；2、基本过程输出的测量过程；3、报告过程；4、采取措施的过程。P68图3-3：服务质量的决定因素1、人际交往技能；2、知识；3、系统。P71图3-4石川图，课堂练习2（P73）；答案：P262 控制技术流程（P69-72）： 1、设定目标； 2、行动方案； 3、数据收集： 4

13、、控制图与统计过程控制。 日本管理的特点(P79-80)：5个方面 第一 工厂场所和办公技术 第二、日本的产业结构与西方国家不同 第三、组织结构和职业路线不同 第四、工作态度、价值观和工作方式不同 第五、历史和文化不同 变革管理的障碍：P81；5点 第一高级管理层对未来计划的态度第二正式的变革占略缺位第三管理整合不良第四公司内部培训过程不良第五管理工作态度不良 管理恶性循环图： P81； 管理良性循环图：P81； 投资评估关键事项（85）：1.衡量投资成本和效益最好的依据是什么；2.公司如何才能处理现金流变动的时间差异；3.如何将风险分配到各种计算中；全面生产维护(P88-89)：1、 总效率

14、三个方面；1作业时间比率 2质量 3作业绩效比率2、 设备引起组织混乱的三种方式： 1故障 ，导致计划之外的输出损失以抬高或重置成本 2退化，相应的降低质量和输出水平，带来更高的故障效率 3逐步淘汰，3、 组织通过以下方式来解决问题： 1在更可靠耐用的设备上增加投资，2 引入绩效监控系统和统计过程控制 3计划维修第4章项目管理 知识点归纳 项目：是指只发生一次、不太可能重复的运营活动。 初期项目计划：是项目必须从事的任务清单，其中包括工作开始、完工顺序、完工时间估计和每项任务所需的资源。任务层次：意味着一个大型项目可以分解成一系列小型项目。这些小型项目本身也可能进一步分解，直到得到一系列可识别

15、的项目为止。 项目团队：不是在固定编制基础上执行共同工作，而是由与顾客需求相关的技能的员工组成，在从事其他工作之前完成该项目。职能矩阵：设有一位项目经理协调现有职能专家的全部工作。经理负责预算，与职能经理协商指定的结果。职能经理指导员工在规定的预算分配之内达成各项成果。这种体系在协调两个交叉的职能方面可能会有一些问题。项目矩阵：设有项目经理在约定时期内将员工分配到一个项目。项目经理变成为所有项目人员的直线经理，并对他们的工作负责。这个系统解决了控制、沟通和保持全体员工，以项目为关注焦点的问题。然而，所有员工都受雇于项目，各项职能也许不能完全覆盖到其他任务和项目。 平衡矩阵：设有职能经理和项目经

16、理，他们共同负责要完成的工作。职能矩阵和项目矩阵确保在任何时间节点上命令统一，而平衡矩阵允许更加灵活的安排，相应地一个人可以就自己工作的不同方面向不同的经理负责。这是一种理想的解决方案，它实现有效的分配资源和低费用，但是难以协调，沟通也会出问题。这种方案的有效实施，需要专门的管理技术和综合平衡的能力。 工作分解结构(WBS)：检查工作得各个组成部分，确保该工作能够按照逻辑顺序开展。 紧前关系：表明了一项活动必须另一项活动开始之前完成。 时间驱动估计：无论如何配给资源，都要在规定的时间期限内完成活动。 资源驱动估计：活动的持续时间常常取决于所使用的资源。如果资源是固定的和可利用的，那么活动的持续

17、时间可以根据工作速度进行估计。如果这个方法不行，则必须采用其他类型的临时性估计方法。采用这种临时性估计，在以后必须进行修正。 自上而下估计：直接估计完成整个项目或主要的子项目的可能时间。在这种情况下，总持续时间为确定子活动持续时间的目标提供了框架。 自下而上估计：利用在工作分解结构中识别出来的各项任务的时间估计，得到完成整个项目所需要的时间。 关键工序分析：确定完成一项活动所需时间的一系列连续的关键活动。 差异分析：表明由完成工作引起的费用变化，由以下公式计算： 费用差异= 完成工作的预算费用 - 完成工作的实际费用 进度分析：测量完成工作和工作进度之间的差别，相应地提供了工作相对于进度的进展

18、的测量指标，通过以下公式计算： 进度差异= 完成工作的预算费用 -计划工作的预算费用 费用绩效指数：完成工作的预算费用/完成工作的实际费用。速度绩效指数：完成工作的预算费用/计划工作的预算费用。 项目管理的三种矩阵（P106）1职能矩阵 2项目矩阵 3平衡矩阵 项目经理的三种作用（P107） 工作分解结构（WBS） 七大原则（P108） 1每项活动都应命名，以便适用于项目信息系统 2活动与活动之间必须建立关联 3 必须有人对每个项目的完成负责 4必须评估完成每个项目的时间长短 5 必须商定资源并得到配给 6费用纳入预算 7适宜的控制机制 项目管理方法： 1.工作分解结构（WBS）:【关联活动的

19、两种重要方式：包含、先行】 2.时间和费用估计；【时间驱动估计、资源驱动估计、自上而下估计、自下而上估计、开发项目、滚动波浪估计】 3.项目排程；【关键工序分析】项目排程；【关键工序分析】做活动分析表、网络计划法是项目排程具体操作的两种方法。可互相推导。其中最早和最晚时间确定的原则须记住。 4.资源分配； 5.费用和进度的控制（P118知识点）； 项目特征（P99）1.开始与结束；时间管理是项目的最重要特性。2.可识别的顾客；必须询问顾客要求成果、时间、费用。3.目标；目标变化，时间和费用也将随之变化。4.约束；项目管理实现时间、资源、资金的平衡；5.需要单个的和持续管理； P101图4-1项

20、目管理基础及项目三个特征成果 时间 费用 P102项目生命周期及项目终止包括五点（P105）P103项目管理及两个重点（P101-102） 1特定项目团队与组织背景之间的关系 2项目管理应用的技术，特别是时间和金钱的管理 第5章供给与需求管理 知识点归纳 生产战略计划：对产能、工厂选址及过程设计的长期观点。 综合计划：确立一套政策，以平衡未来数月内供给和需求。这将极大地影响资源配置、劳动力规模、所需分包商安排、解决供应商问题、建立库存和现金流预测等等。统计预测：回顾过去一个时期的数据序列，例如过去一个时期内某件产品的需求，并从这些数据中提取关键细节，例如平均需求和趋势，进而根据这些数据制定未来

21、预测。 多因素指数法：利用与产品潜力紧密相关的假设或统计分析变量，间接地测量市场潜力。 回归分析法：利用类比的方法来改进所得到的估计值的一种统计方法。 指数平滑法：一种旨在发现和纠正预测系统错误的技术方法。 影响预测的五大因素（P133）1组织与经济、社会、政治、和技术环境相互作用2组织利用竞争与合做方式与市场上的个人和组织相互作用3检查按照现有计划的逻辑，通过改变这些计划避免不良绩效4预测与计划和预算相关5与期望、士气、动机、和组织未来的愿景相关。 预测存在的问题(P140)： 企业解决压货、缺货的方法：P1441加班、分包扩大产能2尝试改变产能的柔性3对顾客承诺一个交货日期4把全年作为一个

22、整体来扩大产能 预测的技术（只记方法，不管计算）：1、多因素指数法；2、类比法；（1）横截面法（2）时间序列法；3、回归分析法：水泥的销量不适合此方法；4、指数平滑法。 第6章 物料流的计划与控制 一、知识点归纳（P205） 经济批量：总成本最小时的批量大小。 供应链管理：计划与控制物料流的活动。 采购管理：组织内部的采购职能的集中化。 物料管理：组织内部的物料流管理的集中化。分销管理：商品从生产点到销售点的物理移动的集中化管理，包括商品的存储与运输。 物流管理：供应链中的运输及其他所有问题的管理。 科学库存管理：单独考虑每一个库存持有环节，这有助于分析和考虑成本平衡。 物料资源计划：作为一项

23、实践，计划一个制造系统的库存和物料流。 生产能力：一个组织生产产品或提供服务的物理能力。 准时制：为了避免缓冲库存的广泛使用，集中于创建一个简单的系统来实现对物料流的控制。 最优化生产技术：使用基于计算机的计划来避免过长的计划制定周期。持有库存的原因：P158 1存储成品减少过程震荡 2在制造领域持有原材料作为不断变化的缓冲 3持有在制品的库存数量，出现故障质量问题时生产过程能独立完成 4持有某种类型的库存形成足够大的批量使运输更经济 5为了生产和采购的经济性寻求采购和制造大批量也会导致库存增加 6为了提供合适的服务 7更容易管理运营成本（P158-159）：1、持有库存成本；2、获取库存成本

24、；3、断货和违约成本：经济批量的计算：P162 经济批量的总成本=2Icsd的平方根改变产能策略和需求管理策略（P168）改变产能策略 1 应用灵活的劳动力排程，雇佣兼职 2 多用途老动力 3鼓励顾客参与。 4利用分包和其他提供者共享能力 需求侧管理 1利用价格推销手段转移能力过剩时间 2在能力过剩时创造新需求 3为顾客开发补充服务 4顾客预约系统 5排队准时制：P178 第7章运营战略 知识点归纳（P205） 过程设计：过程设计使原料转化为成品的相关决策。 生产率：从输入到输出的转化效率。 学习：涉及输入和输出之间作为一个系统使用一个时期并积累经验的变化的关系。柔性：说明了一个系统能否适应变

25、化需要的关键管理事项。 全面管理：包括确保所有利益相关方对公司满意，同样，这又会引出环境和可持续发展问题。 可持续发展：既满足现代人需要，又不透支后代人满足其自身需要能力的发展方式。 环境评价：包括运营的许多方面，例如，能源和原材料的来源、过程有效性、废物处置与管理、运输、包装和健康安全问题。标准化产品的大量生产给生产者带来的两大优势：P192 实现规模经济的能力 学习并改进制造过程的机会和方法P193表7-1组织目标的层级体系。1成本最小化 2短期利润最大化 3长期利润最大化 4不确定性与风险计划 5全面管理可持续发展：教材P194 环境管理的必要性：1、环境问题已经成为运营经理的一个关注事项；2、制造业有关：使用自然资源会产生废弃物；3、服务业有关：运输系统产生废弃物。组织的管理途径 法律（劳动法，环境卫生管理法等） 规章（行业管理者，中国国家工商总局，中国卫生部，中国国家安全生产监督管理局，专利局，环保局）商业目标 私营部门企业： Money 公共部门组织： Public Service 志愿和非盈利性部门：Special Social or Charity Purpose 公司运作的目标分解示例