绩效考核手册大区分部第三部分岗位考核标准大区分部.docx

1、绩效考核手册大区分部第三部分岗位考核标准大区分部第三部分：岗位考核标准（一）大区部分1. 大区总经理考核标准1.1大区任务书：指标1.1.1经营指标及任务值：项目销售额净利润新开业店数权 重%基本任务目标任务战略任务说明：大区、分部根据公司实际情况，下发不同的任务标准。1.1.2指标定义与标准：1.1.2.1销售额：零售净额=零售-过帐-蓝卡-积分+实收蓝卡（以总部财务中心口径为准）。得分计算：实际达成率低于基本任务100%，少1%扣2%，最高扣罚上限为本部分分值。实际达成率高于战略任务的，超1%加2%，最高为本项权重的1.2倍。1.1.2.2净利润为所得税后的利润（以总部财务中心口径为准）。

2、 得分计算：实际达成率低于基本任务100%，少1%扣2%，最高扣罚上限为本部分分值。实际达成率高于战略任务的，超1%加2%，最高为本项权重的1.2倍。1.1.2.3新开业店数为分部2006年下半年正式新开业（以试营业为准）的门店数（扣减关店数量）。最高为本项权重的1.2倍。1.1.2.4上述指标权重根据单位不同，由公司决策委员会统一制定。1.1.3下岗指标类别： 1.1.3.1下岗线: 三项指标以基本任务为标准进行评估，综合评分全国排名, 排名倒数第一名且销售额及净利润均未达到基本任务的分部。1.1.3.2人事处理原则：公司有权依据以完成基本任务的评分情况为基础，视综合表现给予大区总经理调离、

3、降级、下岗处理。(将考虑试用期或岗位工作时段)1.2月度考核标准：1.2.1大区/分部团队考核办法1.3半年考核标准： 1.3.1考核指标的结构：考核指标销售额净利润新开业店数序号（1）（2）（3）权重%说明：大区、分部根据公司实际情况，下发不同的任务标准。1.3.2指标解释：1.3.2.1销售额：零售净额=零售-过帐-蓝卡-积分+实收蓝卡（以总部财务中心口径为准）。得分计算：实际达成率低于基本任务100%，少1%扣2%，最高扣罚上限为本部分分值。实际达成率高于战略任务的，超1%加2%，最高为本项权重的1.2倍。1.3.2.2净利润为所得税后的利润（以总部财务中心口径为准）。 得分计算：实际达

4、成率低于基本任务100%，少1%扣2%，最高扣罚上限为本部分分值。实际达成率高于战略任务的，超1%加2%，最高为本项权重的1.2倍。1.3.2.3新开业店数为分部2006年下半年正式新开业（以试营业为准）的门店数（扣减关店数量）。最高为本项权重的1.2倍。1.3.2.4上述指标权重根据单位不同，由公司决策委员会统一制定。2. 大区总经理助理考核标准2.1月度考核标准：2.2.1大区/分部团队考核办法2.2半年考核标准： 2.2.2考核指标的结构：考核指标销售额净利润新开业店数序号（1）（2）（3）权重%说明：大区、分部根据公司实际情况，下发不同的任务标准。2.2.1指标解释：2.2.1.1销售

5、额：零售净额=零售-过帐-蓝卡-积分+实收蓝卡（以总部财务中心口径为准）。得分计算：实际达成率低于基本任务100%，少1%扣2%，最高扣罚上限为本部分分值。实际达成率高于战略任务的，超1%加2%，最高为本项权重的1.2倍。2.2.1.2净利润为所得税后的利润（以总部财务中心口径为准）。 得分计算：实际达成率低于基本任务100%，少1%扣2%，最高扣罚上限为本部分分值。实际达成率高于战略任务的，超1%加2%，最高为本项权重的1.2倍。2.2.1.3新开业店数为分部2006年下半年正式新开业（以试营业为准）的门店数（扣减关店数量）。最高为本项权重的1.2倍。2.2.1.4上述指标权重根据单位不同，

6、由公司决策委员会统一制定。3. 综合管理部经理考核标准3.1月度考核标准：3.1.1大区/分部团队考核办法3.1.2国美电器行政系统月度综合排名、国美电器人力资源系统月度综合排名3.1.2.1国美电器行政系统月度综合排名3.1.2.1.1考核对象：大区行政部经理、分部行政部经理（含副经理及部门第一负责人）3.1.2.1.2考核周期：月度 3.1.2.1.3评估单位：总部行政中心各职能部门3.1.2.1.4考核项目及标准：月度考核满分100分。各职能指标占不同权重而进行分数划分。（说明：各职能最低得分为0。）职能指标权重考核标准备注费用管控部行政费用管控25当月费用率(A)与预算费用率(B)对比

7、：A=B，得25分；A超过B0-2%，得24分；A超过B2-5%，得23分；A超过B5-10%，得22分；A超过B10-20%，得21分；A超过B20%以上，得20分。(包含上限不包含下限)行政费用管控20对当月行政费用超出预算的超出率作线性排名，当月行政费用超出率当月行政费用发生额-当月行政费用预算额/当月行政费用预算额*100（当月行政费用预算额半年度费用预算额/6个月物资采购部零星物资申请20零星物资申请指除新开店、双月物资、专项任务以外的无计划申请。本项满分30分，每月零星3次，得满分每月零星申请4次，扣10分；6，扣20分；6，扣30分。物资验收错误率本项满分40分，验收错误率=本月

8、验收错误物资的金额/本月验收物资总额。做线性排名.结帐确认单回传及时本项满分30分，每有一次回传不及时扣5分。资产管理部资产每月抽盘、每季度盘点帐目清楚、帐实相符20本项满分80分：根据盘亏率做线性排名盘点报表、准时上报、格式规范本项满分20分。报表准时上报、格式规范得满分。未按要求时间上报、随意改动报表格式每次扣5分，扣完为止。车辆管理重大交通事故5我方责任造成的重大交通事故.每出现一次,此项得0分.专项指下达的专项任务完成情况10专项为额外奖罚分数，满分100分，即在总分的基础上，按时按标准完成得100分、未按时完成得50分、未按标准得50分、未按时也未按标准得0分。按任务完成情况中心总经

9、理批示3.1.2.1.5排名及奖惩：排名办法：将以大区、分部为单位就各项考核项目的评分进行汇总统计，从高到低进行排名。得分最高者为第一名、最低者为最后一名。奖惩办法：参照公司相关规定执行。3.1.2.1.6考核流程：3.1.2.1.6.1每月11日前，总部行政中心各职能部门针对本模块管理数据进行统计并进行评估。3.1.2.1.6.2每月13日前，总部行政中心将所有考核数据汇总，并进行总分排名，由中心总签字确认。3.1.2.1.6.3每月15日前，交总部人力资源中心审核，并发文公布。3.1.2.1.6.4每月20日，所有奖罚须在个人月工资中兑现。3.1.2.2国美电器人力资源系统月度综合排名3.

10、1.2.2.1考核对象：大区行政经理、分部人资经理（含副经理及部门第一负责人）3.1.2.2.2考核周期：月度 3.1.2.2.3评估单位：总部人力资源中心各职能部门3.1.2.2.4考核项目及标准：月度考核满分100分。各职能指标占不同权重而进行分数划分。职能指标权重分值考核标准招聘招聘专项任务完成情况(大区取所辖分部平均成绩)10%根据下发各专项招聘任务标准要求进行考核，一次完成不好扣3分。职能部门经理/副经理级、店长到岗率每单位到岗率应为100%（离职空岗30日内不计缺岗），每少1人扣3分。人事服务月度离职率=月度离职人数/月平均人数10%分部全员月度离职率为不高于2%。大区本部不高于1

11、人。凡超出标准的扣2-5分。合同管理按公司要求进行合同签定及续签审批。经查出未按要求进行的，扣1-5分。薪酬人工成本累计占比控制10%严格控制人工成本与销售额的累计占比。累计人工成本占比超出预计比例00.1%（不含）扣2分，0.1%0.2%（不含）扣4分，0.2%0.3%（不含）扣6分，0.3%0.4%（不含）扣8分，超过0.4%（含）本项不得分。绩效绩效任务单执行情况15%每月参照任务单指标及要求进行执行。标准：奖罚频次任何一项任务单达成80%，单项奖励金额超过处罚不高于10%、单项处罚金额高于奖励不高于30%。凡频次、奖罚差额使用任何一项不符合要求的扣12分。绩效工作质量1、薪资稽核：每月

12、将绩效月报与薪酬核发数据进行核对，对产生数据差异的分部，扣12分。2、奖罚发文：随机抽查当月发文奖罚，若当月月报中未体现，扣12分。3、奖罚授权：对月报中发生奖罚超授权现象的分部进行全面核查，核查上报文件资金用途及授权审批情况，每发现一例超授权行为，扣23分。奖罚授权须严格依据公司下发的相关授权规定执行。4、考核执行： 凡就奖罚规则、奖罚比例、奖罚对象、奖罚时间操作出现违规或严重不合理现象，扣13分。培训蓄水池管理(大区取所辖分部平均成绩)20%蓄水池考核指标参照相关标准执行，具体包括：主动流失率、培训报告质量、人均培训课时、蓄水池管理质量等方面。扣分上限为10分。课件开发(大区取所辖分部平均

13、成绩)月度完成开发并经总部评价合格（含）以上课件数不得少于2件，少1件（或1件评价不合格）扣2分，无课件开发（或当月无合格课件）扣5分。日常培训管理(大区取所辖分部平均成绩)1、 根据总部安排推进专项工作，一次完成不好扣3分；2、 员工培训档案更新维护未达规定标准的扣2分；3、 新员工入职培训率低于95%或工作不符合规定标准的扣2分。新开门店培训综合达标率(大区取所辖分部平均成绩)(入职考试合格率30%岗位知识考试合格率30%培训总结和开业工作计划按时提交率40%)综合达标率低于90%的扣3分。员工关系企业文化宣传10%1、每月至少进行1次企业文化宣传，要求立足于公司企业文化，形式新颖，总部对

14、内容、上报质量、创新性进行评价，对相对较差的单位酌情扣1-3分。2、自2006年3月起，各分部每月至少上报2篇“感动国美”素材，要求图文并茂，事迹真实，贴近一线。每少1篇扣1分，无上报扣3分。大区所辖分部每1个分部少于2篇扣1分。活动的组织活动分为专项活动和一般活动，按计划开展工作，月度无专项活动的至少上报一次一般活动汇报。根据活动执行与上报情况进行评价，对执行相对较差的根据情况扣1-3分。员工投诉处理按公司要求及时处理员工投诉。未按要求进行处理的扣1-3分， 未设立沟通热线与总经理信箱的本项整体考核不得分。行政检查行政检查管理(大区取所辖分部平均成绩)10%分部行政检查人员对分部职能部门每周

15、检查不少于2次，并出具分部职能部门每周行政检查通报，每少一次扣2分，少3次（含）扣10分；按每月总部布置的工作重点进行工作，一次完成不好扣3分；暗访员管理(大区取所辖分部平均成绩)标准：目前参考暗访员管理操作办法V2.0及附加文件，预计5月份后全部参考暗访系统管理操作手册V3.0主要指标：1、 暗访培训管理：每一位在职暗访员在录用通知书下发后三天内完成了培训。未按规定时间内完成培训扣2分。2、 暗访日常管理：分部有专人从事暗访管理工作，无专人从事此项工作整体不得分；每月召开一次暗访员沟通会，未召开扣2分；门店开业2个月后即开展暗访工作，门店暗访工作一旦开展后，不可中断，当月中断整体不得分；报表

16、体系月报管理15%月报管理包括以下部分（主要涉及“及时性”、“准确性”）：人力资源工作计划与总结；人事月报；薪资报表：绩效月报；培训月报；员工关系月报；招聘月报；行政检查月报。扣分上限：薪资报表最高扣分上限5分，其它均为3分，本项最高扣分为15分。专项工作指总部认定的专项、重要工作的完成情况。或发现的重大问题。附加1-5针对不同情况，由相应的职能块给予评估。说明：a） 以上对大区的考核除特殊说明外，均针对大区本部的管理情况进行考核。b） 以上各个职能最低得分为0。c） 如有报表数据弄虚作假，除该报表不得分外，对应职能评价整体不得分。d） 如遇重大事件由总部对应部门单独发文奖罚。3.1.2.2.

17、5排名及奖惩：排名办法：将以大区、分部为单位就各项考核项目的评分进行汇总统计，从高到低进行排名。得分最高者为第一名、最低者为最后一名。奖惩办法：参照公司相关规定执行。3.1.2.2.6考核流程：3.1.2.2.6.1每月5日前，总部各人资职能部门针对本模块管理数据进行统计并进行评估；3.1.2.2.6.2每月6日前，总部绩效管理部将所有考核数据汇总，并进行总分排名。3.1.2.2.6.3每月15日前，总部人力资源中心总监、副总监进行审批，并全系统发文公布。3.1.2.2.6.4每月20日，所有奖罚须在个人月工资中兑现。3.1.2.2.7其他说明：3.1.2.2.7.1被考核人在试用期的，参加排

18、名但不予以奖罚。3.1.2.2.7.2新开分部的人资经理前两个月参加排名，但不予以奖罚。3.1.2.2.7.3新晋升人员在任职当月参加排名，但不予以奖罚。3.1.2.2.7.4排名的申诉期为自排名公布之日起五个工作日内，受理申诉的部门为总部绩效管理部。3.1.3管理中心相关职能考核标准：（总部考核）序号考核项目权重分值考核标准1大区专项工作执行情况40%上报及时率，专项任务完成率2大区计划工作完成情况60%1、上报及时性，2、内容准确性，3、内容规范性，4、内容可行性，5、措施完备性3.2半年考核标准：3.2.1考核指标的结构：考核指标销售额纯利额相关行政费用管控人工成本占比大区专项工作执行情

19、况大区计划工作完成情况序号（1）（2）（3）（4）（5）（6）权重2020201015153.2.2指标解释：3.2.2.1销售额：零售净额=零售-过帐-蓝卡-积分+实收蓝卡（以总部财务中心口径为准）。得分计算：实际达成率低于基本任务100%，少1%扣2%，最高扣罚上限为本部分分值。实际达成率高于战略任务的，超1%加2%，最高为本项权重的1.2倍。3.2.2.2纯利额为所得税后的利润（以总部财务中心口径为准）。 得分计算：实际达成率低于基本任务100%，少1%扣2%，最高扣罚上限为本部分分值。实际达成率高于战略任务的，超1%加2%，最高为本项权重的1.2倍。3.2.2.3相关行政费用管控：授权

20、范围内的行政费用控制在预算范围内。3.2.2.4人工成本占比：大区总体人工成本占比控制在预算范围内。3.2.2.5大区专项工作执行情况：半年内专项工作执行的及时性、完成率情况。（总部管理中心评价）3.2.2.6大区计划工作完成情况：半年内计划工作的及时性、完成率、可行性、准确性情况（总部管理中心评价）4. 综合管理部其他岗位考核标准4.1月度考核标准工具：本部门（经理）月度考核标准连带奖罚：根据本部门（经理）月度系统及团队考核标准，根据其中各项指标的完成情况（达标或不达标），对于部门内部相关责任人（主管或员工）给予一定金额的奖罚，金额在50元-200元之间。特殊要求：各中心要严格依据部门指标进

21、行考核，杜绝模糊、走形式的考核现象。4.2半年考核标准 考核：主要围绕本部门（经理）半年内累计系统排名及团队考核指标完成情况，阶段性评估部门的工作业绩，同时结合个人月度累计表现及相关责任指标完成情况，作为半年奖金参考。 5. 综合业务部经理考核标准5.1月度考核标准：5.1.1大区/分部团队考核办法5.1.2国美电器采销系统月度综合排名5.1.2.1考核对象：分部采销总监/经理及采销业务人员5.1.2.2考核周期：月度 5.1.2.3评估单位：总部采销中心计划管理部和销售策划部5.1.2.4考核项目及标准：月度考核满分100分。各考核指标占不同权重而进行分数划分。序号指标权重分值考核标准标准说

22、明得分标准说明得分标准说明得分标准说明得分备注1月销售任务达成率30%公司半年度下达的月度基本任务得分=(本分部达成率-最低达成率)/(最高达成率-最低达成率)*权重线性指标2滞销占比率（一级市场）20%60天以上经销商品滞销库存占比未超出当月对应经销商品销售额的10滞销占比率低于1020滞销占比率 1015%（含）15滞销占比率 1520%（含）10滞销占比率高于20%以上03费用欠收率（一个月以上）10%欠收率不超过10欠收率低于10(含)10欠收率介于1015(含)8欠收率介于1520(含)5欠收率高于2004促销月度费用管理10%促销费用占比未超出当月实际销售额的0.3促销费用占比未超

23、出当月实际销售额的0.310促销费用占当月实际销售额的0.30.4（含）8促销费用占当月实际销售额的0.40.5（含）5促销费用占当月实际销售额的0.5以上05半年毛利任务进度30%公司半年度下达的毛利基本任务得分=(本分部达成进度-最低达成进度)/(最高达成进度-最低达成进度)*权重线性指标5.1.2.5排名及奖惩：排名办法：将以分部为单位就各项考核项目的评分进行汇总统计，从高到低进行排名。得分最高者为第一名、最低者为最后一名。奖惩办法：参照公司相关规定执行。5.1.2.6考核流程：5.1.2.6.1每月15日前，总部采销中心计划管理部与销售策划部针对本模块管理数据进行统计并进行评估；5.1

24、.2.6.2每月18日前，采销中心将所有考核数据汇总，并进行总分排名，由中心总签字确认。5.1.2.6.3每月25日前，交总部人力资源中心审核，并发文公布。5.1.2.6.4隔月20日，所有奖罚在个人月工资中兑现。5.1.2.7其他说明：5.1.2.7.1若总得分出现并列现象，则按任务完成率高低取名次。5.1.2.7.2被考核人在试用期的，参加排名但不予以奖罚。5.1.2.7.3新开分部的采销总监/经理前两个月参加排名，但不予以奖罚。5.1.2.7.4新晋升人员在任职当月参加排名，但不予以奖罚。5.1.2.7.5排名的申诉期为自排名公布之日起五个工作日内，受理申诉的部门为总部绩效管理部。5.2

25、半年考核标准：5.2.1考核指标的结构：考核指标销售额综合毛利额欠收率序号（1）（2）（3）权重50%35%15%5.2.2指标解释：5.2.2.1销售额：即零售净额，零售净额=零售-过帐-蓝卡-积分+实收蓝卡（以总部财务中心口径为准）。5.2.2.2综合毛利额=帐面毛利+实收商业折扣+实收补利+其他业务收入-其他业务支出（以总部财务中心口径为准）。5.2.2.3欠收率=（本期欠收+超期欠收*2）/本期应收得分计算：欠收率考核得分=1-（欠收率-5%）/5%*欠收率指标权重*100，此项最低分为0分，最高分为欠收率指标权重的1.2倍。6. 综合业务部品类主管（业务）考核标准6.1月度考核标准：

26、5.1.1大区/分部团队考核办法5.1.2国美电器采销系统月度综合排名6.2半年考核标准：6.2.1考核指标的结构：考核指标本品类销售额本品类综合毛利额本品类欠收率序号（1）（2）（3）权重50%35%15%6.2.2指标解释：6.2.2.1本品类销售额：即零售净额，零售净额=零售-过帐-蓝卡-积分+实收蓝卡（以总部财务中心口径为准）。6.2.2.2本品类综合毛利额=帐面毛利+实收商业折扣+实收补利+其他业务收入-其他业务支出（以总部财务中心口径为准）。6.2.2.3本品类欠收率=（本期欠收+超期欠收*2）/本期应收得分计算：欠收率考核得分=1-（欠收率-5%）/5%*欠收率指标权重*100，

27、此项最低分为0分，最高分为欠收率指标权重的1.2倍。7. 综合业务部其他岗位考核标准7.1月度考核标准：工具：本部门（经理）月度考核标准。连带奖罚：根据本部门（经理）月度系统及团队考核标准，根据其中各项指标的完成情况（达标或不达标），对于部门内部相关责任人（主管或员工）给予一定金额的奖罚，金额在50元-200元之间。特殊要求：各中心要严格依据部门指标进行考核，杜绝模糊、走形式的考核现象。7.2半年考核标准： 考核：主要围绕本部门（经理）半年内累计系统排名及团队考核指标完成情况，阶段性评估部门的工作业绩，同时结合个人月度累计表现及相关责任指标完成情况，作为半年奖金参考。 8. 大区其他岗位考核标

28、准8.1月度考核标准：工具：本部门（经理）月度考核标准。连带奖罚：根据本部门（经理）月度系统及团队考核标准，根据其中各项指标的完成情况（达标或不达标），对于部门内部相关责任人（主管或员工）给予一定金额的奖罚，金额在50元-200元之间。特殊要求：各中心要严格依据部门指标进行考核，杜绝模糊、走形式的考核现象。8.2半年考核标准： 考核：主要围绕本部门（经理）半年内累计系统排名及团队考核指标完成情况，阶段性评估部门的工作业绩，同时结合个人月度累计表现及相关责任指标完成情况，作为半年奖金参考。（二）分部部分1.分部总经理考核标准1.1分部任务书指标1.1.1经营指标及任务值：项目销售额净利润新开业店

29、数权 重45%45%10%基本任务目标任务战略任务1.1.2指标定义与标准：1.1.2.1销售额：零售净额=零售-过帐-蓝卡-积分+实收蓝卡（以总部财务中心口径为准）。得分计算：实际达成率低于基本任务100%，少1%扣2%，最高扣罚上限为本部分分值。实际达成率高于战略任务的，超1%加2%，最高为本项权重的1.2倍。1.1.2.2净利润为所得税后的利润（以总部财务中心口径为准）。 得分计算：实际达成率低于基本任务100%，少1%扣2%，最高扣罚上限为本部分分值。实际达成率高于战略任务的，超1%加2%，最高为本项权重的1.2倍。1.1.2.3新开业店数为分部2006年下半年正式新开业（以试营业为准）的门店数（扣减关店数量）。最高为本项权重的1.2倍。1.1.2.4上述指标权重根据单位不同，由公司决策委员会统一制定。2.下岗指标类别： 2.1下岗