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1、东北大学生产运作管理复习整理第一章 绪论1、社会组织的基本职能：生产运作、财物和营销。生产运作：是一切社会组织将他的输入转化、增值为输出的过程。财物就是为社会组织筹措资金并合理地运用资金。营销就是要发现与发掘顾客的需求，让顾客了解公司的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中。2、社会组织的三项基本活动：输入、转化和输出。3、生产运作管理（1）定义：是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。（2）目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品或提供满意服务。4、生产运作管理人员所需的技能：技术技能，包括专业技术和管理技术；行为技能，是指生产运作管理者

2、要组织工人和技术人员进行生产活动，他们必须具备处理人际关系的能力。5、制造性生产：是通过物理和化学作用将有形输入转化为有形输出的过程 （1）连续性生产和离散性生产连续性生产是指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产；离散性生产是指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。（2）备货型生产和订货型生产备货型生产是指在没有接到用户订单时，经过市场预测按已有的标准产品或产品系列进行的生产；订货型生产是指按用户特定的要求进行的生产。6、服务性运作：又称为非制造性生产，它的基本特征是提供劳务，而不制造有形产品。7、生产运作类

3、型的划分及其特点大量生产：品种单一，产量大，生产重复程度高；单件生产：品种繁多，每种仅生产一台，生产的重复程度低；成批生产：品种不只一种，每种都有一定的批量，生产有一定的重复性。8、流程（1）定义：流程是具有特定输入和输出的一组相关活动。（2）度量：流程可以用流程时间、在制品库存和通过率来度量。（3）分类：连续流程和离散流程； V型：由一种原材料经过基本相同的加工过程转换成种类繁多的最终产品；A型：由许多原材料和零部件转换成少数几种产品；T型：最终产品是由相似零部件以不同的方式组装成不同的产品。（4）组织流程的基本要求：尽量减少以至消除不为顾客创造价值的活动；同步性，是指组成一个流程的各个环节

4、完成每项任务的时间相同。9、时间（1）活动的时间：加工时间；调整准备时间和转换时间；等待时间和库存时间；搬运时间；空闲时间。（2）涉及流程的时间：节拍、生产周期、提前期、订单处理时间、新产品开发时间、采购时间、配送时间、总流程时间。节拍：生产线上相邻两个产品出产的时间间隔就是节拍。生产周期：是指从第一个工件在第一台机器上开始加工算起，到最后一个工件在最后一台机器上加工完成为止的时间间隔。10、生产系统的柔性是指企业处理外界变化的能力，它包括两方面的含义。一是能适应不同的产品或零件的加工要求，二是指转换时间。11、供需协调：所谓供需协调就是供方完全按需方要求提供产品和服务、第二章 企业战略和运作

5、策略1、企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划，这种谋划包括确定企业使命和主要目标、战略分析、战略选择和战略实施四个阶段。2、战略管理是指在企业战略的形成和实施过程中，制定的决策和采取的行动。3、影响企业竞争力的因素：价格、质量、品种、服务、时间和环保。4、（1）环境包括宏观环境、行业环境和竞争环境。（2）宏观环境包括政治因素、经济因素、科技因素和社会因素；（3）行业环境主要包括五种要素：需方对行业内企业的影响；供方对行业内企业的影响；替代品的威胁；新加入者的威胁；行业内企业的竞争。5、价值是买方愿意为企业提供给他们的产品和服务所支付的价格。6、

6、战略选择包括公司战略、事业部战略和智能策略的选择。（1）公司战略是企业最高层次的战略，解决公司应该投入何种事业领域，以实现长期利润最大化目标。（2）事业部战略包括成本领先战略、差异化战略和集中一点战略。（3）职能策略为增进企业内职能性操作效果的策略。7、生产运作策略主要包括三方面内容：生产运作的总体策略；产品或服务的选择、开发和设计；生产运作系统的设计。（1）生产运作的总体策略主要包括自制还是购买，预测驱动还是订单驱动，高效供应链还是敏捷供应链。预测驱动式生产是根据对市场需求的预测来组织生产活动；订单驱动式生产是以顾客的订单为依据进行的生产活动。备货订货分离点（CODP）：为了兼顾顾客的个性化

7、要求和生产过程的效率，可以将备货型生产和订货型生产组合成各种不同的生产方式，这种组合的关键是确定备货生产和订货生产的分离点，简称备货订货分离点。（2）产品选择需要考虑的因素：市场需求的不确定性；外部需求与内部能力之间的关系；原材料、外购件的供应；企业内部各部门工作目标上的差别。 产品或服务的开发与设计的策略：做跟随者还是领导者；自己设计还是请外单位设计；买技术或专利；做基础研究还是应用研究。（3）生产运作系统的设计有四方面的策略，即选址、设施布置、岗位设计以及工作考核和报酬。第三章 产品/服务设计和技术选址1、研究与开发包括基础研究、应用研究和技术开发。2、新产品开发（1）新产品开发面临着费用

8、高、成功率低、风险大、回报下降等压力；（2）失败的关键原因：没有潜在的用户和需求、新产品与当前的需求不匹配、营销工作不得力；（3）开发动力：技术推动、市场牵引、同行竞争。3、产品设计过程包括新产品的需求分析、产品构思、可行性论证、结构设计以及工艺设计。4、产品设计一般分为总体设计、技术设计、工作图设计三个阶段。（1）总体设计：过市场需求分析，确定产品的性能、设计原则、技术参数、概略计算产品的技术经济指标、进行产品设计方案的经济效果的分析。（2）技术设计：将技术任务书中确定的基本结构和主要参数具体化，根据技术任务书所规定的原则，进一步确定产品结构和技术经济指标，以总图、系统图、明细表、说明书等总

9、括形式表现出来。（3）工作图设计：根据技术设计阶段确定的结构布置和主要尺寸，进一步作结构的细节设计，逐步修改和完善，绘制全套工作图样和编制必要的技术文件，为产品制造和装配提供确定的依据。5、工艺设计是指按产品设计要求，安排或规 划出从原材料加工成产品所需要的一系列 加工过程、工时消耗、设备和工艺装备需求等的说明。工艺过程设计的程序包括：产品图纸的工艺分析和审查、工艺方案、制工艺规程、艺装备的设计与制造。6、产品设计和选择应该遵循的原则：计用户需要的产品或服务；设计可制造性强的产品；设计鲁棒性强的产品；设计绿色产品。7、生产流程设计与选择（1）生产流程分类：按产品进行的生产流程、按加工路线进行的

10、生产流程、按项目组织的生产流程。（2）影响生产流程设计的主要因素：产品或服务的需求性质；自制还是外购决策；生产柔性；产品或服务的质量水平；接触顾客的程度。8、并行工程（1）定义：并行工程是对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统方法。（2）特点：设计时同时考虑产品生命周期的所有因素；产品设计过程中各活动并行交叉进行；产品生命周期有关的不同领域技术人员的全面参与和协同工作，实现生命周期中所有因素在设计阶段的集成，实现技术、资源、过程在设计中的集成。（3）主要思想：并行的活动和过程；连续的信息转化；连续地完成各阶段的工作；高效率的组织结构。（4）并行工程技术：虚拟

11、设计；产品数据管理；产品系列化，零件标准化、通用化；成组技术；减少变化的方案。（5）并行工程的人员构成：制造、装配、质量、营销人员；顾客和供应商；环保人员。9产品生命周期管理（PLM）是指提供从产品设计、工艺制造、生产、使用、维护到回收整个产品生命周期中产生的所有数据进行管理。第四章 生产/服务设施选址与布置1、设施选址就是为实现企业战略目标、综合平衡各种因素，确定在何处建厂或建立服务设施的过程。2、影响选址的因素：经济因素、政治因素、社会因素和自然因素。（1）经济因素：运输条件与费用、劳动力可获性与费用、能源可获性与费用、厂址条件和费用；（2）政治因素：政治局面、法制的健全、税负的公平；（3

12、）社会因素：居民的生活习惯、文化教育水平、宗教信仰和生活水平；（4）自然因素：气候条件和水资源状况。3、生产和服务设备或设施布置就是指合理安排企业或某一组织内部各个生产作业单位和辅助设施的相对位置与面积、车间内部生产设备的布置。4、影响企业生产单位构成的因素：产品的结构和工艺特点；企业的专业化与协作化水平；企业的生产规模。5、影响生产和服务设施布置决策的因素：厂房的布置满足生产过程的要求，以避免互相交叉和迂回运输，缩短生产周期，节省生产费用；生产联系和协作联系密切的单位应相互靠近布置；充分利用现有运输条件；按照生产性质、防火和环保要求，合理划分厂区；在考虑防火和卫生条件下，总平面布置应力求占地

13、面积最小；工厂布置应考虑有扩建的余地。6、布置类型：固定式布置、按产品布置、按工艺过程布置、按成组制造单元布置、C型制造单元布置、U型只在单元及生产线布置。7、选址于布置决策的定量分析方法：量本利分析法、评分法、作业相关图、从-至表法。8、装配线平衡，又称工序同期化，是对于某装配流水线，在给定流水线的节拍后，求出装配线所需工序的工作地数量和用工人数最少的方案。9、办公室布置考虑的因素：信息传递与交流的迅速、方便；人员的劳动生产率。第五章 工作设计与作业组织1、生产率（1）定义：所谓生产率，是指生产系统输出的产品或服务与生产这些产品或服务所消耗资源之比。（2）影响生产率的因素：技术因素：主要指企

14、业生产产品或提供服务所必需的生产技术和生产装备的技术水平；操作者行为因素：指操作者的心理需求和感情变化对生产率的影响。2、工作设计：所谓工作，是指一个工人承担的一组任务或活动的总称。工作设计则是确定具体的任务和责任、工作环境以及完成任务以实现生产管理目标的方法。3、泰勒科学管理四原则：对工人操作的每个动作进行科学研究，用以代替老的单凭经验的办法；科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；与工人亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办；资方（管理者）和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来。4、解决工作设计中存在的行为问题的方法：工作扩大化

15、、工作职务轮换、工作丰富化。（1）工作扩大化是指工作的横向扩大，即增加每个人工作任务的种类，从而使他们能够完成一项完整工作的大部分程序，这样他们可以看到他们的工作对顾客的意义，从而提高工作积极性；（2）工作职务轮换是指允许员工定期轮换所做的工作；（3）工作丰富化是指工作的纵向扩大，即给予职工更多的责任，更多参与决策和管理的机会。5、团队工作方式是指，与以往每个人只负责一项完整工作的一部分不同，由数人组成一个小组，共同负责并完成这项工作。 方式：解决问题式团队、特定目标式团队、自我管理式团队。6、工时定额，又称为标准工作时间，是在标准的工作条件下，操作人员完成单位特定工作所需的时间。作用：确定工

16、作所需人员数和确定部门人员编制的依据；计划管理和生产控制的重要依据；控制成本和费用的重要依据；提高劳动生产率的有力手段；制定计件工资和奖金的标准。7、人-机工程正是以人-机系统为对象，研究其内部相互作用与结合的规律，使设计的机器和环境系统更适合人的生理和心理特点，达到在生产中具有安全、健康、舒适和高效率的目的。8、工作环境是指人操纵机器设备或利用各种工具进行劳动生产时在工作地周围的物理环境因素，它们主要包括气候状况、照明与色彩状况、噪声与振动状况三大类影响因素。第六章 需求预测1、预测是对未来可能发生的事件的预计和推测。分类：（1）定性预测方法：德尔菲法、主管人员意见法、用户调查法、销售人员意

17、见汇总法； （2）定量预测方法：因果模型、时间序列模型：时间序列平滑模型：简单移动平均和加权移动平均法、一次指数平滑法、二次指数平滑法；时间序列分解模型：乘法模型、加法模型。步骤：决定预测的目的和用途；确定预测的时间和跨度；选择适当的预测方法或模型；收集并分析所有可以利用的过去和现在的资料；预测；对预测过程进行监控。第七章 生产计划1、计划管理：按照计划来管理企业的生产经营活动，叫做计划管理。2、企业计划的层次：战略层计划、战术层计划、作业层计划。3、生产计划的层次：包括生产计划大纲、产品交付计划和产品产出计划。4、生产运作能力：是生产运作系统在一定时间内可以实现的最大产出量。5、代表产品是结

18、构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品。6、假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。7、处理非均匀需求的策略：（1）改变需求的办法：通过改变价格转移需求；推迟交货。（2）调整能力的办法：改变劳动力数量；忙时加班加点，闲时培训；利用半时职工；利用库存调节；转包；改变“自制还是外购”的决策。8、服务业的综合计划的特点：纯服务不能使用改变库存的策略；服务需求更难预计；服务业的能力也难以预计；服务业的劳动力的柔性比制造业大，一个人往往能从事多种多样的服务。9、收入管理：是在不同时期、对具有不同需求的顾客采取不同的产品或服务定价，以产生最大收入或收益的综合计划策略。企业实

19、行收益管理的特点：产品价值的易逝性；产品或服务可以在消费前进行销售；需求的变化比较大；企业生产或服务能力相对固定，短期内不易改变；市场可以根据顾客需求偏好进行细分，这是实行差别价格的前提；变动成本比较低，固定成本比较高。第八章 库存管理1、（1）库存是指为了满足未来需要而暂时闲置的具有经济价值的资源。 （2）库存的作用：缩短订货提前期；稳定作用；分摊订货费用；防止短缺；防止中断。2、库存问题的分类（1）单周期库存与多周期库存单周期需求是指物品在一段特定时间内的需求，过了这段时间，该物品就没有原有的使用价值了。多周期需求是指在足够长的时间里对某种物品的重复的、连续的需求，其库存需要不断地补充。（

20、2）独立需求库存和相关需求库存独立需求：来自用户的对企业产品和服务的需求称为独立需求；相关需求：企业内部物料转化各环节之间所发生的需求称为相关需求。3、与库存有关的费用（1）随库存量增加而增加的费用：资金的成本、仓储空间费用、物品变质和陈旧、税收和保险。（2）随库存量增加而减少的费用：订货费、调整准备费、购买费和加工费、生产管理费、缺货损失费。第九章 物料需求计划1、MRP的基本思想是，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。2、MRP的基本目的是为了使生产过程的各个环节能够互相衔接，使生产过程保持连续性。3、MRP的输入主要有三个部分：产品出产计划、产品结构文件和库存状态文件。4、产品

21、结构文件：又称为物料清单文件，它不只是所有元件的清单，还反映了产品项目的结构层次以及制成最终产品的各个阶段的先后顺序。5、MRP的输出：零部件投入生产计划；原材料需求计划；互转件计划；库存状态记录；工艺装备机器设备需求计划；计划将要发出的订货；已发出订货的调整；零部件完工情况统计，外购件及原材料到货情况统计；对生产及库存费用进行预算的报告；交货期模拟报告； 优先权计划。6、成功实施MRP的保证：领导重视；改革企业生产计划管理体制和模式；管理制度的健全和严格执行；基础数据的精确性；全员参与；总体规划，分步实施。7、ERP的基本思想是将企业的制造流程视为一条联结供应商、制造商、分销商和顾客的供应链

22、，强调对供应链的整体管理，使制造过程更有效，使企业流程更加紧密地集成到一起，从而缩短从顾客订货到交货的时间，快速地满足市场需求。第十章 供应链管理1、供应链管理：是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式。2、供应链管理的基本思想就是“横向一体化”），即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业成了一种水平关系，形象地称为“横向一体化”。3、供应链系统设计（1）定义：供应链系统的设计就是要建立以一个企业为核心，集成上游企业和下游企业的协调系统。（2）设计原则：自顶向下的设计和自底向上相结合的原则；简洁性原

23、则；互补性原则；协调性原则；动态性原则；战略性原则。4、物流：包含于销售之中的物质资料和服务，从生产地点到消费地点流动过程中伴随的种种经济活动。5、物流管理：物流管理是供应链的一个组成部分，是为了满足顾客需求而进行的货物、服务及信息从起始地到消费地的流动过程，以及使之能有效、低成本地进行而从事的计划、实施和控制行为。6、供应链管理环境下的库存问题：没有供应链的整体观念，库存管理的思想落后；对用户服务的理解与定义不当；低效率的信息传递系统；库存控制策略简单化；缺乏合作与协调性。7、供应链管理环境下的库存控制方法：VMI管理系统；联合库存管理；发挥第三方物流系统的作用；进行多级库存的优化与控制。8

24、、供应商管理库存（VMI）：VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商来管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。9、供应链管理环境下的采购方式和传统的采购方式的差异：从为库存而采购到为订单采购的转变；采购管理向外部资源管理转变；从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。10、准时采购的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容。准时采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、降低提前期、提高购物的

25、质量、获得满意交货等效果。11、实施准时采购的方法：创建准时采购班组；制定计划，确保准时采购策略有计划有步骤地实施；精选少数供应商，建立伙伴关系；进行试点工作；搞好供应商的培训，确定共同目标；向供应商颁发产品免检合格证书；实现配合准时化生产的交货方式；继续改进，扩大成果。12、双赢关系（1）作用：供应商方面：增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享；增加对未来需求的可预见性和可控能力；成功的客户有助于供应商的成功；高质量的产品增强了供应商的竞争力。 制造商方面：增加对采购业务的控制能力；通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求；减少和消除了不必要的进购产品的检查活动。（2）

26、建立与维护：信息交流与共享机制；供应商的激励机制；合理的供应商评价方法和手段。第十一章 制造业生产作业计划与控制1、排序：就是要将不同的工作任务安排一个执行的顺序，使预定的目标最优化。2、编制作业计划：实质上是要将资源分配给不同的任务，按照既定的优化目标，确定各种资源利用的时间问题。3、派工：是在作业计划制定后，按照作业计划的要求，将具体的生产任务通过工票或施工单的形式下达到具体的机床和工人。4、赶工：是在实际进度已经落后于计划进度时采取的行动。5、调度：是作业计划编制后实施生产控制所采取的一切活动。6、生产作业控制（1）原因：加工时间估计不准确；随机因素的影响；加工路线的多样性；企业环境的动

27、态性。（2）条件：要有一个标准；要取得与实际生产进度和计划偏离的信息；要能采取纠正偏差的行动。第十二章 服务业的作业计划1、服务交付系统管理中的问题及处理（1）顾客参与的影响：顾客参与影响服务运作实现标准化，从而影响服务效率；为使顾客感到舒适、方便和愉快，也会造成服务能力的浪费；对服务质量的感觉是主观的；顾客参与的程度越深，对效率的影响越大。（2）减少顾客参与影响的办法：通过服务标准化减少服务品种；通过自动化减少同顾客的接触；将部分操作与顾客分离；设置一定量库存。2、影响需求的策略：固定时间表；使用预约系统；使用预定系统；推迟服务；为低峰时的需求提供优惠；需求划分。3、服务能力管理策略：改善人

28、员班次安排；利用半时工作人员；让顾客自己选择服务水平；利用外单位的设施和设备；雇用多技能员工。第十三章 项目计划管理1、项目：项目可以定义为在规定时间内，由专门组织起来的人员共同完成的、有明确目标的一次性工作。2、项目管理：项目管理就是对项目进行计划、组织和控制，通常涉及三个主要目标：质量、费用和进度。3、项目成功的关键因素：正确地选择项目；选择合适的项目负责人；选择项目承担单位；对项目进行规划；组织管理。4、关键路线法（CPM）与计划评审技术（PERT）的区别：CPM假定每一活动的时间是确定的，而PERT的活动时间基于概率估计；CPM不仅考虑活动时间，也考虑活动费用及费用和时间的权衡，而PE

29、RT则较少考虑费用的问题；CPM采用节点型网络图，PERT采用箭线型网络图。5、与甘特图相比，网络图的优点：通过网络图，可使整个项目及其各组成部分一目了然；可足够准确地估计项目的完成时间，并指明哪些活动一定要按期完成；使参加项目的各单位和有关人员了解他们各自的工作及其在项目中的地位和作用；便于跟踪项目进度，抓住关键环节；可简化管理，使领导者的注意力集中到可能出问题的地方。6、应用网络计划方法的步骤：项目分解；确定各种活动之间的先后关系，绘制网络图；估计活动所需的时间；计算网络参数，确定关键路线；优化；监控；调整。7、箭线型网络图的绘制规则：网络图中不允许出现循环；两个节点之间只允许有一条箭线；

30、箭头事件的编号必须大于箭尾事件的编号；一个完整的网络图必须有，也只能有一个起始节点和一个终止节点。8、网络计划优化：就是在满足一定条件下，利用时差来平衡时间、资源与费用三者的关系，寻求工期最短、费用最低、资源利用最好的网络计划过程。第十四章 企业业务流程重构1、企业业务流程重构（BPR）定义：BPR是对企业业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计，以求得在那些衡量现代企业绩效的关键因素上（如成本、质量、服务和速度）取得显著改善。2、BPR的核心思想：是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。3、基于BPR的企业组织结构的内容：企业应是流程型组织；流程经

31、理的作用；职能部门也应存在；人力资源部门的重要性；现代信息技术的支持。4、流程化管理模式的特点：突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组；反向，既从结果入手，倒推其过程；注重过程效率，时间是其关注的重要对象；所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重其连续性；强调重新思考流程的目的；强调运用信息工具的重要性。5、流程化管理模式与职能管理模式的区别：职能管理关注的重点是控制，流程管理关注的重点是目标；职能管理一般缺少时间标准，流程管理则相反；职能管理的变革可能出于各种原因，流程管理变革的前提是效率的提高和结果的优化；职能管理中部门是相对独立的，流程管理中所有的部门或岗位都是流程的一部分；职能管理中企业高层领导协调不同部门的行动以达到同步，而在流程管理这种协调将很少。6、业务流程重构的类型：功能内的BPR；功能间的B