娄国强倾力提升医院品质.docx

1、娄国强倾力提升医院品质娄国强：倾力提升医院品质 与其说是采访，不如说是听课。 “我个人认为，当院长要有强烈的品质意识。品质是产品的品味等级和质量等级的综合体现，是质量、信誉、责任和文化的集合，其外在表现就是品牌。医院品质，存在于医院的内在本质中，具体反映在医院的技术服务与道德精神上，指导与影响医院的管理与运行。” 杭州师范大学附属医院院长娄国强是一个非常健谈的人，一开口就像天生的演说家，语言极富感染力，眼镜后的一双笑眼，流露出医者的持重与可亲。当记者道明采访意图后，娄国强便一直强调“医院品质”。 于是，顺着他的话题往下捋。医院品质主要涵盖哪些要素？娄国强认为，一是以优质学科为核心的医疗品质建设

2、，二是以优秀人才为驱动的创新品质建设，三是以先进质量控制标准为抓手的质量品质建设，四是以现代科学管理为手段的管理品质建设，五是以满足患者需求、提升就医感受为导向的服务品质建设。“品质没有最好，只有更好，有永远改进的空间和可能。” 在阿拉伯国家流传着这样一句谚语：再大的烙饼也大不过烙它的锅。这句话的哲理是：你可以烙出大饼来，但是你烙出的大饼再大也得受烙它的锅的限制，我们所希望的未来好像这张大饼一样，是否能烙出满意的大饼，完全取决于烙它的那口锅做人的格局。简而言之，我们的格局，决定我们的一生。 娄国强的格局有多大？他烙出了满意的“大饼”了吗？ “大学科观”提升竞争力 谋大事者，必须先布“大局”。有

3、大格局者，方能站得更高，看得更远，做得更大。在学科布局上，娄国强的指导思想是：强化发展重点、主干和骨干学科，充分发挥“龙头”效应和辐射作用，带动其他学科协调发展，同时瞄准医学前沿，搭建国际化创新平台，以放眼世界的大气度、大协作推动学科发展。 “医院的重点学科有很多，但是我们主要发展大外科，我们有两句口号，叫心脏强、医院强外科强、医院强。”娄国强说，“医院的发展必须因势利导，哪怕我这个院长的主攻学科是传染病和肝病，但这不是医院的发展点，就不能因为个人原因去挤占其他学科的发展。如果这样做，医院就壮大不起来了。” 针对心脏内科外科各自为战、发展失衡，以及心血管患者就医很难作出正确选择等问题，医院于2

4、013年将心血管内科、心脏及大血管外科、介入血管科、导管室及心血管疾病基础研究实验室整合成心脏中心。娄国强在人财物上加大投入，使其很快汇聚了一大批前沿的、多学科的高新医疗技术，收到了“纲举目张”的效果，不仅让多学科开始相互合作，共同发展，逐渐上规模、上水平，而且让医务人员改变了观念，学会从全局为患者考虑，同时让原本就优势突出的心血管内科成为浙江省医学重点学科，整体实力可列国内先进；心脏及大血管外科综合实力已位居杭州市属医院之首。 “在保证心脑成长的基础上，要尽力把四肢伸展出去”，这是娄国强在采访过程中的核心比喻“心脑”是医院本身的发展，“四肢”则是加强对外的合作。 2013年11月，医院与德国

5、Werner Wicker医院（德国脊柱侧弯中心）达成合作协议，联合成立中德（杭州）脊柱外科临床研究中心，中德专家联手应对脊柱疾病这一国际骨科学界研究的热点问题。在成立仪式上，娄国强发言说：“与国际权威的、技术领先的专科医院进行广泛合作，是医院发展和学科建设的重要部分，不但能扩大医院影响、提高专科临床诊治能力和科研水平，而且可以直接享用国际最先进的脊柱医学成果和医疗产品，将达到双赢的效果，最终受益的是广大患者。” 一年后，医院与美国霍普金斯医院联合成立了中美（杭州）胃肠肝病中心，进一步整合了胃肠外科、肝胆外科、肝病科、消化内科等学科优势资源，并建立了长期网络远程会诊机制，使胃肠肝病诊疗尤其是微

6、创外科水平得以大幅提升。 “不论是国际上的哪一种合作，都有国外的顶尖专家定期来院坐诊，参与医院的查房、诊疗、手术、病例讨论、讲座等，杭州乃至浙江省广大患者不出国门就可享受到世界一流专家的诊疗服务。”娄国强欣慰地说。 今年，医院还将与韩国顶尖的整形美容机构等联合成立一家混合所有制的“杭州师范大学附属医院韩诺国际医学健康中心”。届时可为群众提供一流的医疗整形、放射诊断和口腔医疗、健康体检等方面的服务。 “大人才观”提升创造力 一粒石榴种子有三种结局：放到花盆里栽种，最多只能长到半米多高；放到缸里栽种，就能长到一米多高；放到庭院里栽种，就能长到四五米高。 这是娄国强对如何培养、使用人才作出的一个生动

7、比喻，“一个医院最值得骄傲的资本不是占地面积，不是职工人数，而是主干学科的实力和高端人才的数量，以及科研创新能力。” 把人才视为“镇院之宝”的娄国强，曾“四顾茅庐”请人才。胃肠肝胆外科技术一直在医院不温不火，为了改变这一现状，娄国强决意引进一位知名专家。然而当他说明来意后，那名专家却不肯“挪窝”。娄国强没有气馁，随后又去了3次，精诚所至，金石为开。那名专家在娄国强的诚心感召下，最终定下了来院的决心。 现任心脏大血管外科主任的吴昊，也是娄国强千方百计从北京某知名医院引进来的，知人善任的娄国强先是将他安排在科室副主任岗位，一边给其压担子，一边热情进行“传帮带”，使其很快脱颖而出，独挡一面。吴昊现在

8、年手术量达200多台，而且效果显著，深受患者好评。 人才的高度决定学科的厚度。医院近年来围绕重点发展学科、紧缺学科的建设规划，大力引进领军人物、高层次适用性人才，心脏外科、心血管内科、胃肠外科、介入血管科、血管外科、肝病科、神经内科、功能神经外科等学科的人才梯队逐步得到完善壮大。如今，全院高级职称专家300多人，博士、硕士250多人，带动了医院学科实力快速提升，开展了一大批新技术、新项目，部分填补省市技术空白。 是雄鹰就给一片长空，是蛟龙就给一片大海。针对医院没有科研场地、人才难以施展拳脚的实际，娄国强千方百计克服重重困难。在杭州师范大学的支持下，在杭州市属医院中建立了首个“转化医学平台”。该

9、平台投资近2000万元，占地1500平方米，拥有美国ABI 7900HT Real-Time PCR仪、微阵列芯片点样系统、微阵列芯片扫描系统、BD CANTO II流式细胞仪、贝克曼高性能超速离心机、美国BI MAGMAX、Nikon激光共聚焦扫描显微镜等仪器设备，为医院科研人员申报课题、研究课题提供了场所与有力的技术支持。目前，转化医学平台内设有心血管内科、颅脑外科、肝病科等多个专业实验室及动物实验室。来自多个项目团队的医院科研技术骨干正带领研究生团队研究、探索疾病诊治的新方法，以实现临床与科研的一体化发展。2011年和2012年，医生科研骨干一举获得国家自然科学基金项目8项、浙江省自然基

10、金项目10项，创造了医院科研史上的新高度。从2010年起，护理团队连续4年获得省市科研立项，1项成果还获得了国家应用型专利。 “大质量观”提升内涵力 “质量是医院的生命。”娄国强认为，最根本的质量提升靠医学技术进步，但同时还要大力学习先进的质量控制理论和方法，在医院管理中建立标准化并严格遵守，推行全面质量管理和持续质量改进，构建长效质量管理体系。 为此，医院不断完善院、科两级质控管理体系，着力加强内涵建设，提升全院人员综合素养。在日常工作中，定期召开讨论、分析、总结会，对发现的问题提出并落实改进意见。建立以院长查房、质控组织检查、职能部门检查、科室质控小组自查的联动质量管理机制，健全检查反馈系

11、统。医院质量管理部门坚持经常性检查，每周三定为全院“医疗质量考核日”，对医疗、护理、院感、医保、药剂、检验、输血等多方面实施综合检查、现场考核，并反馈医疗质量，提出改进措施、规范诊疗行为，并将考核成绩与年终医疗质量评比和目标责任制挂钩，使得医疗技术水平得以快速提升。 “我们每年都要结合工作实际，修订医疗核心制度，就医疗质量、新技术新业务准入、临床用血管理、抗菌药物使用、知情告知、分级护理、病历书写与管理、患者安全目标、医疗风险防范与控制管理等工作给予明确。”娄国强随后笑言，“会抓的抓制度，不会抓的抓事故。”由于严格落实各项核心医疗工作制度，按照临床技术操作规范、临床诊疗指南等开展医疗工作，医院

12、的医疗纠纷呈逐年下降趋势。 与此同时，医院重视质量管理与持续改进，合理设置门诊、急诊，规范预约诊疗、传染病治疗、手术治疗、住院治疗及检验检查等工作，并应用PDCA管理工具开展质量持续改进，加强诊疗和服务流程的管理。 “医院围绕公立医院改革15项核心工作，加强主要核心运营指标的实时监控，并从医院内部管理改进着手，制定了以平均住院日、外科手术数、抗菌药物比例、智慧医疗为主要内容的考核指标体系，加强考核、分析、整改。”据娄国强介绍，2014年，全院门诊均费、药品比例、平均住院日、抗菌药物比例等运行指标得到明显降低。如门诊均费同比下降18.99元；药品比例同比下降6.79%；抗菌药物比例同比下降1.3

13、9%；平均住院日同比下降0.9天。 “大管理观”提升软实力 “大管理观立足前瞻性谋划、科学性管理，强调管理出效益，增强管理软实力和巧实力，它全面覆盖医疗、教学、科研、后勤、人力资源、信息化等各业务流程，促进医院各环节管理规范。”这是娄国强对“大管理观”的诠释。 为了提高管理效能，医院调整部分行政管理机构，设立医疗质量管理科、采购办公室、医患沟通办公室、一站式医患沟通服务中心等部门，既适应了医院发展需要，也适度对管理人员数量和结构进行了重组优化，清晰了工作职责，提高了工作效率。 在人事分配制度上，完成了全院岗位设置，全面推行全员聘用制和竞聘上岗制，在加强医疗质量和医疗安全管理、学科建设管理、加强

14、医疗服务管理等方面出台一系列考核办法，完善了绩效考核评价体系，较好地反映了医护人员的工作量、工作风险、服务质量和医疗技术，体现了多劳多得、优劳优得，有效提高了医护人员的工作积极性，促进了医院的快速发展。 民主管理是提升管理水平的有效途径。医院管理充分发挥民主，实施以职代会、办公会、院周会、支部会、民主党派座谈会等会议及院接待日、院内网、院报、公告栏为多种形式的院务公开，充分落实全院干部职工的知情权、参与权、建议权和监督权，确保医院重大问题的民主参与和科学决策。 近年来，医院在保持业务量快速发展的同时重视增收节支和社会效益，加强成本核算和绩效考核，降低患者就诊费用，努力缓解群众“看病贵”问题。“

15、我们坚持实施精细化管理以降低医院运行成本。医院大型医疗设备、大额物资由政府集中招标采购，做好成本效益分析；医用耗材、小额行政后勤物资实施院内招标采购，在保证质量的同时降低购置成本，为医院节约了不少资金，百元卫生材料消耗、管理费用支出比例符合要求。”谈起细节管理，娄国强如数家珍。 利用信息化技术改造就医流程，全力推进“以患者为中心”的智慧医院建设，是现代化医院的基础和前提。在娄国强的主导下，医院信息化发展越来越成熟，从基础架构云平台到云桌面在移动医疗中的应用，日新月异的新技术为医院发展插上了腾飞的翅膀。目前医院在用子系统80余个，工作站1100余台，信息系统除了覆盖全院各部门，更是深入到社区。通

16、过信息化建设，实现了医院与社区间在双向转诊、影像会诊等应用上的无缝对接，也实现了农医保的跨省异地结算，在探索分级诊疗新模式中走在了前列。 “大服务观”提升亲和力 医院护理部参照宾馆服务模式，在全院各病区中全面推广星级护理服务，依据每个护理人员的业务水平、服务态度、患者满意度等进行考评，每季度评选星级护士。 医院建立了“患者满意度测评信息系统”，在每一个就诊患者诊疗结束后发送“评价服务质量”短信至患者手机，以及时了解患者就诊感受，及时改进服务质量。 为了缩短患者等候时间，医院实行网上预约、现场预约、电话预约、诊间预约等多种形式的预约诊疗服务，为患者创造了一个整洁、安静、舒适、有序的就诊环境。 在

17、病区，各科室结合各自专科特点，开展了内容丰富的特色服务。如成立冠心病、糖尿病、肾病病友会等患者联谊，经常性地开展医患健康交流；妇产科“孕妇学校”定期开课，帮助准妈妈解决各种问题；心血管内科健康宣教个性化，开展一对一的“单独辅导”；内分泌科邀请糖尿病患者看食品讲防治，提高宣教效果；积极开展面向社会的健康讲座，加强与患者、家属的相互交流沟通和健康知识的传授、家庭护理的指导等；坚持出院患者电话回访服务，对出院患者进行康复指导。 随着医疗技术、服务水平的不断提升和就医环境的不断改善，越来越多的外来务工人员前来就诊。为了方便他们就医，医院积极与外省部分地区医保、农保主管部门交流沟通，为其省去了跨省份医药

18、费用报销等一系列繁琐程序；同时扩大医疗服务辐射范围，提高社会影响力，方便这些地区的人在杭看病。此举作为“跨省农保合作新模式的有益尝试”，受到了浙江省卫生计生委和杭州市卫生计生委的积极肯定。 随着化程度的不断提升，的“智慧医疗”覆盖面也越来越宽广。2012年起，全面推行以市民卡智慧医疗结算为核心的“先诊疗后付费”和“边诊疗边付费”诊疗模式，大大简化了原本繁琐的门诊就医流程。 “品质完善提升必须与患者的利益需求紧密结合在一起。对医院而言就是以患者为中心，在治疗过程中始终从患者角度出发。”娄国强意味深长地说，“医院之间的竞争最终都要归结到患者对医院各项服务的认同感上，因此说，有什么样的品质，必然产生什么样的形象，必然在患者心中留有什么样的印象，必然影响患者在就医时的选择。”