ODTDLD实用的70个模型和工具.docx

1、ODTDLD实用的70个模型和工具OD、TD、LD实用的70个模型和工具一般会划分为OD、TD、LD三个方面，因为OD、TD、LD三个词各自的涵义至今还未形成统一认识，所以我完全是按照自己的理解划分的，仅供参考。OD: Organization Development，组织发展。为帮助组织顺利适应外部，OD实践者要帮助高层领导充分发展组织内部，为实现组织远大的外部目标提供保障。OD视角更高，工作范围更广。现在虽然有许多公司都设置了OD岗位，但其工作内容还是更偏向于下面的TD和LD多一些，因为OD的工作涉及到了组织架构设计、组织流程机制建设、企业文化建设层面的内容，如果OD从业者没有较高的影响力

2、，这些工作开展起来还是非常困难的。TD: Talent Development，人才发展。更强调员工本身的发展，致力于为组织持续提供关键人才，希望通过人才的力量推动整个组织战略和业务发展。我对TD工作的理解是，它属于LD工作的上游设计和规划模块，我们的企业到底需要什么样的人才？不同层级、岗位各需要多少人才？如何做好继任者计划？这些问题都需要TD来进行探索并给出答案。TD在企业里通常不会去实施具体的培训，具体实施会由LD或培训职能岗位的同学来完成。LD: Learning and Development，学习与发展。更强调知识技能与工作的匹配，与以前的培训概念更加接近，其工作内容更多属于培训项目

3、的规划、设计和实施。如果企业里只设置了LD而没有设置TD，那么通常LD也会包含TD的工作内容。一些企业的企业大学里，会有TD和LD岗位，但是OD岗位通常是单独设置的，属于另外的部门，比如HR部门或者组织发展部门等。不过查看一下OD理论和实践的发展脉络不难看出，OD已远远超出传统人力资源六大模块的范畴而到了组织行为与文化范畴，所以若要发挥OD应有的作用，OD一定不是隶属于HR部门的，而是要在各业务部门和职能部门之外（确切说应该是之上）单独设置的。如果企业要做1到3年的培训规划，那就需要先从OD视角去看企业新的战略目标，战略目标会解码到各业务单元，新的战略落地需要对组织架构、流程机制等进行调整，企

4、业文化也要与新的战略进行融合落地，同时也对各岗位及层级的人才提出需求，这就到了TD层面，要优化人才模型、重新进行人才盘点和继任者计划。再往下落实，是招聘、选拔、薪酬绩效调整及培训（LD）工作。了解了上面培训顾问专业知识图谱的内在逻辑，接下来我们将图谱展开，来看一下更详细的内容。一、OD知识图谱OD起源于勒温（Kurt Lewin）群体动力学（Group Dynamics），属于社会心理学的一个分支，在勒温的基础上诞生了NTL (National Training Laboratories)，NTL掀起了第一波OD热潮，当时NTL的专家们开发出了许多广为流传的工具，比如乔哈里视窗、管理方格、学习

5、金字塔等。社会心理学和群体动力学产出了一个著名观点，而正是这一观点，决定了国外研究小群体的OD衰落，而国内研究如何解决组织问题的OD逐步兴起。这个著名观点是所有群体和组织都面临两个典型问题：（1）存续和适应外部环境；（2）整合组织的内部过程，以确保组织持续生存和适应的能力。国内的OD现在更多的就是在解决这两个问题。OD知识图谱部分的核心我认为是几个组织诊断模型，但是在诊断之前，我们要对组织文化、组织变革、组织战略、咨询方法论等方面有所积累。诊断之后往下落实的时候，要有绩效改进方面的意识（LD领域也有此方面的理论和模型），因为有些能落实到人的能力上（培训有效区），有些不能（培训无效区）。组织发展

6、与文化、组织变革管理、咨询方法论（过程咨询理论）首推的就是埃德加沙因的相关著作，当然，系统之美领导变革之类的书籍阅读后也会让人受益匪浅。此外，斯蒂芬罗宾斯（组织行为学）、明茨伯格（管理学）、彼得德鲁克（管理学）、迈克尔波特（竞争战略）这些大师的理论也是为你的OD实践提供滋养的重要土壤。1、组织文化模型当年我初入职场接受公司企业文化培训时，内心是真的挺抵触的，认为公司愿景就是画大饼、文化就是洗脑的。后来走上管理岗位，开始带团队，逐渐发现企业文化有点用了，后来自己开始创业带着一群人朝着一个理想去奋斗时，突然发现，企业文化不是虚的，而是一个非常实在的东西。埃 德 加 沙因曾给组织文化下过一个定义，放

7、在这里供参考：“组 织 文 化 是 一 个 群 体 在 解 决 其 外 部 适 应 和 内 部 整 合 问 题 过 程中 习 得 的 一 系 列 共 享 深 层 假 设 的 集 合 ， 它 们 在 群 体 中 运 行 良好 、 有 效 ， 因 此 被 群 体 传 授 给 他 们 的 新 成 员 ， 并 作 为 其 解 决类 似 问 题 时 感 知 、 思 考 和 情 绪 体 验 的 正 确 方 式( ( 模 式) ) 。” 埃 德 加 沙因，文化的三个层次这个模型是后来各种洋葱模型、文化诊断模型的基础。文化的三个层次1、人工成分文化的表层，容易观察但难以描述可见的、能感觉到的体系和过程观察到的

8、行为2、信奉的信念和价值观文化的中间层，可以与行为和其他人工成分一致，也可以不一致。若要更深理解，要去探寻潜在的基本假设理想、目标、价值观和抱负意识形态合理化3、潜在的基本假设文化的最内层，是隐藏的不易探寻的，决定着行为、感知、思想和情感无意识的、理所当然的信念和价值观 和信咨询的企业文化洋葱模型版本很多，这里放一个和信咨询的洋葱模型。 丹尼森组织文化模型丹尼森模型（The Denison Model）是组织文化诊断模型。瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔.丹尼森在经过对1500多家样本公司的研究后，指出：适应性（adaptability）、使命（mission）、参与性（involvemen

9、t）与一致性（consistency），这四大文化特征对一个组织的经营发展，具有重大影响。适应性与使命两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。一致性与员工参与性两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。适应性与员工参与性两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。使命与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。在此基础上，丹尼森又将每一种文化特征细分出三个考察维度，即：参与性从：授权

10、、团队导向与能力发展三个方面进行考察。一致性从：核心价值观、配合、协调与整合来考察。使命从：愿景、目标、战略导向与意图来考察。适应性从：组织学习、顾客至上、创造变革来考察。就是利用这十二个考察维度，能够比较准确地确定某一组织的文化类型与明显特征。2、组织战略 平衡记分卡BSCBSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），最初是绩效管理和绩效考核工具，1993年Robert S. Kaplan 和 David P. Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中，随后得到了全球企业界的接受和认同。BSC从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指

11、标和目标值。 IBM业务领先模型BLMBLM模型(Business Leadership Model),中文名称叫做业务领导力模型,也译为业务领先模型。在咨询行业,IBM的BLM模型,可以和著名的波士顿矩阵、SWOT分析以及迈克波特的五力模型相提并论,是企业战略制定与执行连接的方法与平台。BLM模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等八个方面,协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。3、组织诊断模型 麦肯锡7S模型是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structu

12、re）、系统/制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。 韦斯伯德的六盒模型是阿里六个盒子的原型。组织发展和人的成长一样，要讲究心力、脑力、体力三者的协调。心力是什么？是使命和文化box1，让组织有强大的驱动力往前跑。脑力是什么？组织本身有实现目标的能力box6。体力是什么？是组织的结构、流程、机制box2、3、4、5。 组织能力杨三角与上面的7S、六个盒子不同，杨三角中的三根支柱强调的主体都是员工（杨国安老师作为腾讯的管理顾问，其杨三角在腾讯这种知识密集型企业中应该还是挺管用的，但放

13、在制造业可能就没那么适用了）。三根支柱是有顺序之别的，第一根是员工能力，第二根支柱是员工思维模式，第三根支柱是员工治理方式。然后这里别忘了，上面还有个公式，里面还强调了企业成功背后，企业战略的重要地位。 Burke-Litwin组织变革模型这个模型更侧重于变革。上半部分，强调的是外部环境的变化促发的愿景、使命、文化、战略调整，以及为应对外部环境变化需要的领导力变革。而下半部分，强调的是内部组织结构、制度流程、团队协作风格、岗位能力要求、个人及组织绩效等方面的转型。目前在国内，我知道的OD领域做得较好的两家企业是翔知羽白和和信咨询。和信咨询有个OD的三层论模型，翔知羽白出过一本书组织发展:OD和

14、HR实践者指南。4、绩效改进模型吉尔伯特行为工程模型是绩效改进领域最底层的模型。从模型本身出发，是强调在影响个人绩效的所有因素中，可以划分为两类，一类是环境因素（技控），影响度75%，一类是个人因素（人控），影响度25%，如果把提高员工绩效一直寄托在这个人因素的25%上是远远不够的，应该扩大视野，去关注那75%的环境因素改善。（此图是我自己画的，是按自己理解的语言去描述的，想要原文的话需要自己再去查找下资料）这个模型其实和组织诊断的几个模型是不谋而合的。二、TD知识图谱核心是胜任力模型或者能力模型，前些年这一块工作开展起来耗时耗力，近些年应该是顺应快速变化的市场环境，所以许多都是采用敏捷建模的

15、方式去构建自己企业的人才模型了。就是从通用的模型中选择十几项自己企业最重要的能力项，然后结合企业文化、战略进行构建，同时也会参考同行业标杆企业的模型。建模后，人才盘点、人才测评都可使用企业自己的能力模型为参考。人才测评基本是由第三方专业机构提供的，背后都是若干年的研究积累下来的强大的数据库做支撑。1、拉姆查兰领导梯队模型对于领导力模型建设、管理者培养具有很重要的借鉴意义。2、人才测评模型这个领域一般可分为智力测验、人格测验、职业适应性测验、敬业度测评几类。培训圈常见的是人格测验类，招聘圈常见的是职业适应性测验类、偶有智力测验类，绩效管理圈会用员工敬业度测评去考评管理者。智力测验主要是盖洛普的优

16、势识别测试；人格测验主要测试思维方式和行为风格，又分为类型论、特质论两大门派，类型论的代表是DISC、MBTI、HBDI，特质论代表是PDP、OPQ、还有九型人格等；职业适应性测验主要是职业兴趣类测验，测验工作与人的兴趣的匹配程度，主要代表有霍兰德职业兴趣测验、哈里森测评、职业锚。职业动机类测验效度不高，所以极少使用；敬业度测评主要是盖洛普Q12测评，用来测试员工敬业度及工作环境水平。测评模型这一部分我个人研究不多，整理了一些资料供参考： 盖洛普才干优势识别测试把五彩缤纷的人类才干归纳为“交往”、“奋斗”、“影响”和“思维”这四组共三十四个主题。三十六个主题（才干） 是：亲和、诚实、成就 、行

17、动 、适应 、分析 、统筹、 信仰、 统率、 沟通、 竞争、 关联、 回顾、 审慎、 伯乐、 纪律、 体谅、 公平、 专注、 前瞻、 和谐、 理念、 包容、 个别、 搜集、 思维、 学习、 完美、 积极、 交往、 责任、 排难、 自信、 追求、 战略、 取悦。 DISCD：Dominance（支配性）I：Influence（影响性）S：Steadiness（稳定性）C：Compliance（服从性） MBTIMBTI理论中，评价人的个性有4个维度：内向型外向型、直觉型实感型、理解型判断型以及思考型情感型。 HBDI全称为Herrmann Brain DominanceInstrument，全脑

18、优势测评。用于测评人的大脑思维偏好。全脑模型的4种方式为逻辑型、组织型、交流型和空想型。 PDP全称为：Professional Dyna-MetricPrograms，一个行为风格测评，起源于多个经典的诸如“智力理论”“特质理论”等理论和研究。分成了老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变色龙型5种。 OPQ全称为：Occupational Personality Questionnaire。OPQ管理潜质测试基于被测者的个性和潜在能力倾向、潜在工作行为风格指标进行描述。这个在招聘领域用的好像比培训领域要更广。 九型人格这是一个很神奇的培训圈应用广泛但因为效度和信度问题没有很好解决而长期不受心

19、理学界待见的性格测试。九型人格（英语：Enneagram），又名性格型态学、九种性格。它包括活跃程度；规律性；感兴趣的范围；反应的强度；心理的素质；分心程度；专注力范围/持久性。 霍兰德职业兴趣测验全称为Holland Vocational Interest Test。根据兴趣的不同，人格可分为研究型（I）、艺术型（A）、社会型（S）、企业型（E）、传统型（C）、现实型（R）六个维度，每个人的性格都是这六个维度的不同程度组合。 哈里森测评全称为HarrisonAssessment。HA衡量4个方面的78个适合性因素：个性特征、任务喜好、兴趣和工作环境喜好，现在成为了选择，招聘和发展领导人/经理

20、的一个极好的工具。 职业锚是一款职业价值观测试。共8种类型的职业锚。技术/职能型、管理型、自主/独立型、安全/稳定型、创造型、服务型、挑战型、生活型。盖洛普Q12测评针对员工敬业度及工作环境的测评，由12个关键问题组成。（图中加入了绩效改进视角下的分类，可忽略）3、人才盘点九宫格九宫格在人才盘点的应用中，可以直观地让我们看到人才在九宫格中的位置及分布情况，所以也有人直接将九宫格称作“人才地图”。当然，所有能够直接标注人才所处的位置、直观呈现人才分布状况，并且能够确定人才使用和发展策略的工具，都可以称为人才地图，九宫格是人才地图中重要的一种应用形式。下面这个是人才盘点中使用的经典九宫格（绩效-能

21、力九宫格）下面这个是在某企业中的九宫格应用案例三、LD知识图谱1、从零到一建培训体系对于还处在培训初级阶段的企业而言，可以从业务培训入手，利用业务培训123模型去逐渐构建自己的培训体系。2、培训需求分析 Goldstein三层次模型Goldstein三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。 培训需求差距分析模型美国学者汤姆W戈特将“现实状态”与“理想状态”之间的“差距”称为缺口，并依此确定员工知识、技能和态度等培训内容，这就是培训需求差距分析模型。

22、 培训需求差距分析模型有三个环节：发现问题所在。理想绩效与实际绩效之间的差距就是问题，问题存在的地方，就是需要通过培训加以改善的地方。进行预先分析。一般情况下，需要对问题进行预先分析和初步判断。实施需求分析。这个环节主要是寻找绩效差距，分析的重点是员工目前的个体绩效与工作要求之间的差距。 前瞻性培训需求分析模型前瞻性培训需求分析模型由美国学者TerryLleap和Michael DCrino提出的。模型是建立在未来需求的基点之上，具有一定的“前瞻性”，能有效结合组织的发展前景、战略目标和个人职业生涯规划，为组织和个人的发展提供一个合理的结合点，同时可以达到激励员工的目的，使培训工作由被动变为主

23、动。 以战略为导向的培训需求分析模型以战略为导向的思想弥补了差距分析模型和前瞻性分析模型的不足，将培训需求分析的重点转向了组织。 基于胜任力的培训需求分析模型胜任力这一概念是由 Mc Clelland 于1973提出的，胜任力是指能将工作中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人的表层特征与深层特征，包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等个体特征。基于胜任力的培训需求分析模型，主要通过组织环境变化的判断，识别企业的核心胜任力，并在这个基础上确定企业关键岗位的胜任素质模型，同时对比员工的能力水平现状，找出培训需求所在。 以职业生涯为导向的培训需求分析模型以职业生涯为导向的培训需求分析模型呈

24、现出了三个特点：将企业需求与员工职业生涯发展需求进行结合，尊重了员工的个体发展。不仅考虑了现期需要，还考虑了远期需要，这是对前瞻性培训需求分析模型的升华。员工真正参与到培训需求分析的过程中，使培训需求评价的主体得到拓展。3、培训交付与促进技术如果你一直关注ATD（Association for talent development，人才发展协会，2014年之前叫ASTD）模型，你会发现它2004、2014、2019三个版本中关于培训实施的描述，是发生了一些变化的，2004版和2014版相似，都叫培训交付（2004版为Delivering training，2014版为Training deli

25、very），2019版叫做培训交付与促进（Training delivery and facilitation），强调了facilitation。培训人要通过一系列行为来为学习提供催化剂，比如了解学习者的需求，创造良好的学习环境，与参与者建立融洽关系，使用适当的交付选项及媒介来使学习变得有吸引力、有效、并且适用。培训人要采用一些有效的方式来帮助培训的利益相关者发现新视角来实现团队成果，并努力促进组织的积极变化。下面是一些近年应用较广的培训交付及促进技术： 行动学习无论你如何理解行动学习，都不妨碍大量企业正在应用这种技术解决实际问题。我理解的行动学习其实就是把企业中的某个实际问题变成一个学习项目

26、，通过多种方法和流程（比如群策群力，欣赏式探询、未来探询、世界咖啡、鱼缸会议、开放空间等）去组织一个团队在解决实际问题中边干边学，边学边干。行动学习公式：AL=P+Q+R+I，即，行动学习=结构化的知识+质疑+反思+执行。AL（Action Learning）：行动学习P（Programmed Knowledge）：程序性的知识Q（Questions）：质疑（问有洞察性的问题）R（Reflection）：反思I（Implementation）：执行其中，质疑和反思是行动学习的灵魂，是解决问题或改进工作的基础。 引导技术引导技术主要应用于团队活动中，是指团体领导者诱发团体成员积极发言的方法。SP

27、OT引导四要素：空间（Space）、过程（Process）、产出（Outcome）、时间（Time）。引导技术有很多，在培训和行动学习活动中应用也非常广泛。常用的引导技术：ORID、世界咖啡、开放空间等。 教练技术教练技术主要应用于个体潜能的激发，是一项通过改善被教练者心智模式来发挥其潜能和提升效率的管理技术。教练技术GROW模型教练用到的一个重要工具，就是GROW模型。GROW是四个单词的首字母缩写：Goal，目标。本次教练对话的目标，以及教练的短期目标和长期目标。简单讲：你想要什么？Reality，现状。探索当前的情况，明确客观事实是什么，以便发现问题。Options，解决方案。找到可供选

28、择的策略或行动方案，看到你能做什么。Will，意愿。这部分做总结，明确该做什么，何时做，谁做。通过使用GROW模型，按照G、R、O、W的顺序来提若干问题，就能提升受训者的觉察力和责任感，进而帮助他解决问题，提升个人绩效。现代企业管理中，管理者常常使用这个模型来帮助他们的员工提高绩效，解决问题，做出更好的决策，学习新的技能，并达到他们的职业目标。 岗位经验萃取技术绝大多数都是从岗位职责出发，通过对绩效目标的关联度大小等衡量指标对工作内容进行排序，将那些对业绩影响最大的关键职责挑选出来，再通过一些工具界定出若干的关键工作场景，然后通过个人萃取、专家访谈萃取、众创萃取等方式将经验萃取出来，形成课程、

29、微课、案例、工具表单、话术、手册等成果。此技术与岗位学习地图的构建密切相关，使用的套路和模型是一样的，通常会自觉不自觉的使用两个模型，一个是DACUM法（岗位职责分析法，在职业教育领域的专业培养方案建设中经常用到），另一个是BAG法。学习地图方法论应需而变，基于工作任务分解的方法论，采用工作坊的形式群策群力，输出工作任务流程和典型场景。无论使用哪个模型，最终都要确保能落地，能落地的才是好的。 OJT在岗训练及师徒制OJT常与师徒制并行发生，需要配套一些内部的管理制度和奖励机制。所谓OJT，就是On the Job Training的缩写，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员

30、工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。有人总结了OJT师傅培训徒弟的七个步骤，简单实用：第一步，做给他看第二步，说给他听第三步，让他做给你看第四步，让他说给你听第五步，让他试试看第六步，放手让他干第七步，回头看看4、培训项目设计6Ds学习项目设计法则。要把每一场培训都作为一个学习项目去运作，要在一开始就“以终为始”界定业务收益，要“从始至终”设计完整体验，要把重要精力放在学习转化上（D3、D4、D5都与此有关），要用主客观数据评估培训的成果和影响力。5、培训影响力评估 柯氏四级评估培训评估中，使用柯氏四级的较为普遍，但我们都知道，二级评估到三级评估的

31、跨越是很难做到的，这也是柯氏四级评估图形中，对三级评估那里要配套有众多措施的原因。现在许多企业也已经关注到了三级评估的重要性，所以行动学习的兴起，从培训的内部驱动力、外部监督强化机制角度讲，就是一种非常有效的培训交付方式。 CIRO培训评估模型CIRO由该模型中四项评估活动的首个字母组成，这四项评估活动是：背景评估（Context evaluation）确认培训的必要性。输入评估（Input evaluation）确定培训的可能性。反应评估（Reaction evaluation）提高培训的有效性。输出评估（Output evaluation）检验培训的结果。相比柯氏四级培训评估模式。CIRO模型不再把评估活动看成是整个培训过程最后一环，而是具有相当“独立、终结”特点的一个专门步骤，并将其介入到培训过程的其他相关环节。由此，评估的内涵和外延扩大了，其作用不仅体现在培训活动之后，而且还可以体现在整个培训活动过程的其他相关步骤之中。 考夫曼五层次评估模型考夫曼扩展了柯氏四级评估模型，他