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1、最新经济师人力资源考试笔记第一部分 组织行为学资料第一部分 组织行为学第一章 组织激励第一节 需要、动机与激励表1-1考点内容需要与动机需要的概念：是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。（2005-4）动机概念是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。要素（2008-24）1决定人行为的方向，即选择做出什么行为；2努力的水平，即行为的努力程度；3坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为分类1内源性动机：指人做某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。（2008-93）2外源性动

2、机：指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。（2006-63）3区别：（2005-8；2007-1；2008-9；2010-1）（1）内源性动机：员工看重工作本身，诸如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会；（2）外源性动机：员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。激励及其类型概念通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。类型1从激励内容的角度：物质激励、精神激励；2从激励作用的角度：正向激励、负向激励；3从激励对象的角度：他人激励、自我激励。【例题1-1-1

3、单选题】（2010年）关于内源性动机和外源性动机的说法，错误的是( )。A内源性动机是指人做出某种行为是为了获得行为带来的成就感B外源性动机是指人做出某种行为是为了获得物质或社会报酬C追求高社会地位属于内源性动机D谋求多拿奖金属于外源性动机答案C【例题1-1-2单选题】(2007年)在激发个体努力工作的动机因素中，不属于外源性动机的是( )。A.社会地位B.奖金报酬C.避免惩罚D.实现潜力答案D第二节 激励理论一、需要层次理论（马斯洛）表1-2需要层次理论考点内容需要层次五种类型：认为人类需要的强度并不都是相等（2007-2；2009-1）1 生理需要2 安全需要3 归属和爱的需要：包括情感、

4、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和谐的同事。（2012-1）4 尊重的需要：内在尊重（自尊心、自主权、成就感等）、外在尊重（地位、认同、受重视等）（2008-91）5 自我实现需要：包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。（2012-81）主要观点需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。（2010-61）这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。这五种需要可大致分为两大类：前三个层次为基本需求，后两个层次为高级需求，因为前三

5、者的满足主要靠外部条件或因素，而后两者的满足主要靠内在因素。（2010-61；2010-17）在管理上的应用管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施管理者需要考虑每个员工的特殊需要（2010-61）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。（2011-2）评价（局限性）不十分可靠和准确：5种层次的需求并不严格呈阶梯关系较呆板和不灵活不完全适用于复杂多变的实际环境【例题1-2-1单选题】(2012年)根据马斯洛的需要层次理论，获得友好和睦的同事关系的需要属于( )。A生理需要B安全需要C归属和爱的需要D尊重的需要【答案】C【例题1-2-2多选题】(2010年)关于马

6、斯洛的需要层次理论的说法，错误的是( )。A未被满足的需要是行为的主要激励源B获得基本满足的需要具有强的激励作用C基本需要主要靠内部条件满足，高级需要主要靠外在条件满足D管理者在进行激励时，需要考虑每个员工的特殊需要以及占主导地位的需要层次E组织用于满足员工的低层次需要的投入效益是递减的【答案】BC二、双因素理论（赫茨伯格）表1-3双因素理论考点内容具备缺失双因素理论:又称激励-保健因素理论，区分出了激励因素和保健因素。激励因素：指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。（2012-82）满意没有满意（2009-3）保健因素：指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具备保

7、健因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励作用。没有不满（2004-5）不满双因素理论与马斯洛的需要层次理论联系与区别需求层次理论针对：人类的需求和动机双因素理论：针对满足这些需要的目标或诱因。双因素理论中保健因素：相当于需要层次理论中的低级需要；双因素理论中激励因素：相当于需要层次理论中的高级需要在管理上应用让员工满意和防止员工不满是两回事实践应用（做法）：工作丰富化的管理措施【例题1-2-3案例分析题】(2008年)刘先生是某广告公司设计部的主管，他发现手下员工的士气普遍比较低落，工作业绩也一直没有起色。刘先生在员工中进行了调查，结果发现员工普遍感觉工作内容十分枯燥，每天只能按部就班

8、地完成上面分配下来的工作，缺乏成就感。针对这种情况，为了调动员工的积极性，刘先生决定在设计部每月评选一名工作出色的员工，并给予重奖;但是这项措施实行一段时间之后，情况没有任何改观;有员工表示，每月优秀员工的评选缺乏客观的指标，无法反映个人的真实工作情况。根据赫兹伯格的双因素理论，设计部员工所关注的是( )。A.保健因素B.激励因素C.工资因素D.安全因素答案B三、ERG理论（奥尔德佛）表1-4ERG理论考点内容理论认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。（2007-61；2009-61；2012-61）奥尔德佛与马斯洛理论关系1生存需要=全部生理需要+部分安全需要2关系需要=部分安

9、全需要+全部归属和爱的需要+部分尊严需要（2009-2）3成长需要=部分尊严需要+全部自我实现需要独特之处1认为各种需要可以同时具有激励作用2提出了：“挫折-退化”观点，即高层次需要不能得到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。评价1具有变通性2变通性尤其有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异.【例题1-2-4多选题】(2012年)根据奥尔德佛的ERG理论，人的核心需要包括( )。A.成就需求B生存需要C.关系需要D权力需要E.成长需要【答案】BCE四、三重需要理论（麦克里兰）表1-5三重需要理论考点内容主要内容提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和需要。

10、（2007-81；2008-69；2009-61）成就需要概念指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。（2010-2）特点（2008-61）选择适度风险有较强的责任感喜欢能够得到及时的反馈权力需要概念指促使别人顺从自己意志的欲望。特点权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力.（2008-92）一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。亲和需要概念是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。特点在组织中容易与他人形成良好的人际关系，已被人影响，因而在组织中充当被管理者的角色。（2007-83）但在管理上

11、过分强调良好关系通常会干扰正常的工作秩序在管理上应用成就需要高的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。（2007-82）【例题1-2-5单选题】(2010年)关于成就需要的说法，错误的是( )。A成就需要是指个体追求优越感的驱动力B成就需要高的人倾向选择适度的风险C成就需要高的人具有较强的责任心和进取意识D一般来说，成就需要高的人工作绩效较低【答案】D【例题1-2-6案例分析题】(2007年)小张毕业后进入了一家广告公司，凭着过硬的专业素质和不懈的努力很快成为公司的业务骨干，并被提拔为部门经理。但让公司领导略感意外的是，小张升为主管后虽然依然工作勤恳，但

12、他所管理的部门的整体业绩反而较先前有所下降。通过私下询问，员工们普遍反映小张对下属缺乏适当的管理和激励，他似乎并不关心下属的工作绩效问题。1.从小张的表现可以看出，他具有较高的( )。A.亲和需要B.安全需要C.权力需要D.成就需要答案D2.具有小张这种较高需要的入，通常有以下特点( )。A.责任感较弱B.希望别人顺从自己的意志C.喜欢得到及时的反馈情况D.经常选择做有适度风险的工作答案CD3.根据麦克里兰提出的需要理论，亲和需求高的人常常( )。A.不易受他人影响B.在组织中充当管理者的角色C.看重能否被他人接受D.喜欢能体现其地位的场合答案C五、公平理论（亚当斯）表1-6公平理论考点内容主

13、要内容观点1员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。（2006-62）。（1）投入：员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力、工作绩效。（2011-3）（2）产出：直接的工资和奖金、额外福利、工作安全。（2011-3）2员工比较的是：对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观衡量结果。（2009-4）比较角度1纵向比较（组织内自我比较+组织外自我比较）（2010-62）适合人群：薪资水准、教育水平比较低的员工2横向比较（组织内他比+组织外他比）（2009-4）适合人群：薪资水准、教育水平比较高、视野较为开阔，依据的

14、信息比较全面的员工。恢复公平的方法（2004-62）改变自己的投入或产出。改变对照者的投入或产出。改变对投入或产出的知觉。改变参照对象。辞职。（2006-62）在管理上的应用（2006-62；2012-84）根据员工对工作和组织的投入来给予报酬，并确保不同的员工的投入产出比大致是相同的，以保持员工的公平感。应经常注意了解员工的公平感。【例题1-2-7单选题】(2011年)公平理论认为，员工会将自己的产出与投入比与别人的产出与投入比进行比较。这里的“产出”是指( )。A工作经验B工作报酬C工作绩效D工作承诺【答案】B六、期望理论（弗罗姆）表1-7期望理论考点内容主要内容1认为动机是三种因素的产物

15、：一个人需要多少报酬（效价）；个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。（2006-6）2表达式效价期望工具=动机(2009-5;2011-4)效价指个体对所获报酬的偏好强度期望指员工对工作努力能够完成任务的信念强度工具指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念(2012-2)3特色强调情景性认为没有哪一个单一原则可以用来解释每一个人的动机管理上应用产生最强动机的组合是：高的正效价、高期望和高工具【例题1-2-8单选题】（2012年）根据弗罗姆的期望理论，员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念称为( )。A效价B期望C工具D动机【答案】C【例题1-2-

16、9单选题】(2011年)期望理论可以用( )来加以表述。A结果=效价期望B动机=效价工具C动机=效价期望工具D结果=效价期望工具【答案】C七、强化理论表1-8强化理论考点内容观点认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要的驱动因素。性质是一种行为主义观点。特点1并不考虑人的内在心态，而注重行为和结果。(2007-3)2并不是地道的动机激励理论【例题1-2-10单选题】(2007年)在众多激励理论中，不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果的理论是( )。A.目标设置理论B.强化理论C.能力与机遇理论D.认知评价理论答案B第三节 激励理论在实践中的应用一、目标管理表1-9目标管理考点内容基

17、本核心强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。(2005-5;2010-3;2012-3)四要素目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。（2010-3）实施自上而下设定目标，也包括自下而上过程。（2010-3）二、参与管理表1-10参与管理考点内容概念就是让下属人员实际分享上级的决策权（2008-27；2011-61）理由工作十分复杂工作任务相互依赖程度高认同感、利于决策执行实施条件在行动前，要有充裕的时间来进行参与；员工参与的问题必须与其自身利益相关；员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等；参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；组织文化必须支持员工

18、参与。质量监督小组是一种常见的参与管理模式（2008-6；2012-4）通常由8-10名员工及1名督导员组成作为小组成员的前提条件：具备分析和解决质量问题的能力，擅长与他人沟通，并宣传各种策略【例题1-3-1多选题】(2011年)关于参与决策的说法，正确的有( )。A参与决策可以发挥员工的专长，提高他们对工作的兴趣B管理者应考虑到员工有参与的需要C当工作十分复杂的时候，参与决策并不适合D参与决策为员工提供了工作的内在奖赏E员工参与决策的问题，无须是员工自己熟悉的领域【答案】ABD三、绩效薪金制表1-11绩效薪金制考点内容概念1定义：指将绩效与报酬相结合的激励措施。（2009-83）2方式：计件

19、工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。（2009-82）其中：按利分红在西方主要针对各级主管（2009-82）3种类：绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。4实施基础：公平、量化的绩效评估体系5主要优点：可以减少管理者的工作量6绩效同期望理论的关系：比较密切，绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平斯坎伦计划1主张：组织应结合为一体；员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法好建议；效率提高后所增加的获利，应与员工共同分享。2关键：在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，以及整个组织中所有员工是否对这一制度报以强烈的态度。第二章 领导行为第一节 领导理论领导是指一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。

20、（2008-2）领导的影响力主要来源于组织的正式任命。一、特质理论表2-1特质理论主要观点受托马斯观点的影响，（1）传统的特质理论认为领导者具有某些固定的特质，并且这些特质是与生俱来的；只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。(2012-5)(2)吉伯认为卓越领导者的特质：身强力壮+聪明但不过分聪明+外向有支配欲+有良好的调适能力+自信（2011-5）不足（1）忽视了下属的需要（2）没有指明各种特质之间的相对重要性（3）忽视了情景因素（4）没有区分原因和结果二、交易型和改变型领导理论表2-2交易型和改变型领导理论（伯恩斯）领导类型观点特征和方法交易型（1）强调任务的明晰度、工作的标准和产出（2

21、）关注任务的完成以及员工的顺从（3）依赖组织的奖惩制度来影响员工的绩效（2012-62）（1）一致性的奖励：承诺为努力提供奖励，为好绩效提供奖励，赏识成就（2）差错管理（积极型）：观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动（3）差错管理（消极型）：仅在标准没有满足时进行干涉（4）放任：放弃责任，避免做出决策改变型（1）强调理想与组织价值观（2）为组织制定明确的愿景，通过领导风格来影响员工和团队的绩效（2012-62）（1）魅力：提供任务的愿景，潜移默化自豪感，获得尊敬和信任（2）激励：持续的高期望，鼓励努力，用简单的手段表达重要的意图（3）智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎的解决问题（4）个性化关怀

22、：给予个人关怀，个性化地对待每名员工的培训和建议（2004-61；2005-61）【例题2-1-1多选题】（2012年）关于交易型和改变型领导的说法，正确的有()。A.交易型领导强调任务的明晰度、工作的标准和产出B.交易型领导很关注任务的完成及员工的顺从C.改变型导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效D.改变型领导能为组织制定明确的愿景E.改变型领导更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效【答案】ABDE三、魅力型领导理论表2-3魅力型领导理论提出者罗伯特豪斯魅力型领导者指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者观点（1）其追随者认同他们的

23、领导者及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊（2006-2）（2）魅力型领导者将促使追随者产生出高于期望的绩效以及强烈归属感（3）追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到强化。（2010-4）（4）魅力本身是一个归因现象，会随着情景发生变化。能够形成魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。【例题2-1-2单选题】(2008年)关于魅力型领导理论的陈述，错误的是()。A.魅力型领导是指自信并且信任下属，对下属有高的期望，有理想化的愿景，使用个性化风格的领导者B.魅力型领导会对追随者产生影响，

24、促使追随者获得高于期望的绩效以及强烈的归属感C.在追随者自我意识和自我管理水平较低的情况下，魅力型领导更加有效D.魅力本身是一个归因现象，会随情境发生变化答案C表2-4魅力型领导者的道德特征和非道德特征道德特征非道德特征（2007-62；2011-6）；）（1）使用权力为他人服务（2）使追随者的需要和志向与愿景相结合（3）从危机中思考和学习（4）激励下属独立思考（5）双向沟通（6）培训、发展并且支持下属，与他人分享（7）用内在的道德标准满足组织和社会的兴趣（1）为个人利益使用权力（2）提升自己的个人愿景（3）指责或批评相反的观点（4）要求自己的决定被无条件接受（5）单向沟通（6）对追随者的需要

25、感觉迟钝（7）用外部的道德标准满足自我兴趣【例题2-1-3单选题】(2011年)魅力型领导者的非道德特征是()。A为集体利益使用权力B经常采取双向沟通C努力提升自己的个人愿景D支持下级【答案】C四、路径目标理论表2-5路径目标理论提出者罗伯特豪斯（2011-81）理论基础俄亥俄模型（工作取向和关系取向）、激励的期望理论主要观点（1）假定领导者具有变通性（2）认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要指导和支持以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合（3）领导的激励作用在于：使绩效的实现与员工需要的满足相结合为实现有效的工作绩效提供必需的辅导、指导、支持和奖励领导行为（4种）（2

26、007-5）指导式让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序（2006-81；2012-6）支持型努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求参与式主动征求并采纳下属的意见（2004-3）成就取向式设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平权变因素（2011-82）（1）下属控制之外的环境因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队（2）下属的个人特征：经验、能力、内外控理论逻辑如果领导者能够补偿员工或工作环境方面的不足及则会促进员工的工作绩效和满足度。否则会被视为多余。结论（1）下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度（2）对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导

27、可能被视为多余的（3）内控型下属对参与型领导更为满意，而外空型下属对指导式领导更为满意【例题2-1-4单选题】（2012年）根据豪斯的路径一目标理论，让员工明确他人对自己的期望、成功绩效的标准和工作程序的领导称为()。A.支持型领导B.参与式领导C.指导式领导D.成就取向式领导【答案】C【例题2-1-5单选题】(2008年)根据目标路径理论，如果下属的工作是结构化的，可以带来高绩效和高满意度的领导是()。A.指导式领导B.支持型领导C.参与式领导D.成就导向式领导【答案】B【例题2-1-6案例分析题】老赵是一位技术经验丰富的工程师，在技术科，每一位科员都认为老赵的工作相当出色。不久前，原来的科

28、长调到另一个厂去当技术副厂长了，老赵被任命为技术科科长。老赵上任后，下定决心要把技术科搞好。在头一个月内，全科室的人都领教了老赵的“新官上任三把火”。小张由于汽车出毛病，迟到了三分钟，老赵当众狠狠地批评了他一顿，并说“技术科不需要没有时间概念的人。”老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，老赵又大发雷霆。老赵需要一份技术资料，小林加班三个晚上替他赶了出来，老赵连一句表扬话也没有。一年过去了，厂领导发现技术科似乎出问题了，科室里缺乏团结和谐的气氛，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多技术工作都应付不过来了。按照豪斯的路径一目标理论，老赵的领导行为属于()。A.指导式领导B.支持式领导

29、C.参与式领导D.成就取向式领导【答案】A五、权变理论表2-6权变理论提出者费德勒观点认为团体绩效的高低取决于领导者与情景因素间是否搭配，发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表。（2012-62）领导方式（1）工作取向：领导者主要关心工作（2）人际取向：领导者乐于和同事形成良好的人际关系情景维度（2006-61；（2008-68；（2011-7）（1）领导与下属的关系：下属对领导者的信任、信赖和尊重的程度（2）工作结构：工作程序化、规范化的程度（3）职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力（2004-83）表2-3不同领导风格在不同情景下的效能情景类型一二三四五六七八情景维度上下级关系好好好好坏坏坏坏工作结构高高低低高高低