组织变革与发展.docx

1、组织变革与发展组织变革与发展目录前言 P1 一、诊断的关系 P3-P4二、资料搜集的方法问卷调查 P4访谈 P4-P5观察法 P5无干扰测量法 P5-P6三、案例的探讨案例背景 p6案例面临的问题 p7案例问题解决的流程 p7-p9案例组织变革成效 p9四、总结 P9前言组织变革的管理步骤第一步 第二步 第三步 第四部 第五步外部力量 选择变革的技术内部力量 回馈对变革需求的认知 问题的诊断 有限状况的认知 变革的策略 实施及评估在采取适当行动之前，企业必须分析问题征兆，以发现问题。除非此问题是显而易见的，否则就必须以依赖经验及判断力来了解此问题。然而对于问题的本质，管理者之间常有不同的看法，

2、管理者没有公式可依循，但是可以藉由下列三个问题来了解这一阶段的目标：1从征兆中显露的问题为何？2解决问题必须做何种变革？3从变革中所期待的结果为何？以及如何客观的评估这些结果？我们可由企业组织中发现信息，来回答上述问题。例如：从财务报表中、部门报告或员工的态度调查中，可以得知，获着透过委员会或项目小组以获得信息。在管理者与员工间的会议中，可获得许多不同的观点，而这些信息可经由一个项目小组加以筛选。对于一些专业的技术问题比较容易诊断，但对于微妙的人际关系问题，通常需要广泛深入的分析，有一种问题诊断的方法就是态度调查。组织发展十分依赖组织诊断在搜集信息的过程中，与客户一同评估组织的运作和决定最佳发

3、展方案。因此，信息搜集的质量是组织发展过程里关键性的环节。一、诊断的关系在大部分计划性变革的案例中，组织发展实务专家为了诊断，必须在向组织成员搜集数据时，扮演着积极的角色。在搜集诊断数据之前，组织发展实务专家需要和那些将提供数据以及日后使用数据者建立良好的关系，因为这些关系的本质将会影响到所搜集数据的质量和可用性。对专家而言，让组织成员厘清自己的地位、了解信息被搜集近来的目的、哪些数据该被涵盖在内以及将如何应用数据是非常重要的。这些信息可以缓和人们以为这些资料可能用来对付他们所产生的畏惧，而且可赢得成员的参与和支持，对成功的组织发展方案而言是不可或缺的。资料搜集与回馈循环规划搜集数据 搜集数据

4、 分析数据 回馈数据 追踪在某些情况下，资料搜集的来源来自于未参与合约(第四章，此合约不论正式或不正式签约，有可能也只是口头上的协议，说明顾客和实务专家对组织发展流程进行方式的期望，除非双方对组织发展流程完全了解并产生共识，否则很有可能会面临到其中一方期望落空的风险。)的成员。此时，组织发展实务专家必须建立一个诊断合约以作为诊断的前奏。下列问题的解答说明诊断合约的内容。1.我是谁?这个问题将组织发展实务专家介绍给组织，特别是对于那些不认识顾问将被请求提供诊断信息的组织成员。2.我为何在以及我将要做什么?定义诊断的目的和信息搜集的活动。3.我为谁工作?这个答案澄清谁是雇用该顾问的人?4.我希望能

5、从你那边得到什么?为什么?这是明确的说明人们需要花费多少时间和精力以提供有用的信息，以及后续利用这些信息解决问题。5.我如何保护你的隐私权?这问题说明了成员关心谁将看到他们的回复意见以及意见将以何种形式呈现。6.谁能取得这些资料?信息提供者纯粹是想要知道谁将取得他们的数据，以及组织里是否有其他人可以透过类似的管道接触资料。7.对你有什么好处?提供组织成员关于他们期待从诊断中获得效益的一个清楚轮廓。8.我能被信任吗?诊断关系最后是建立在顾问和信息提供者之间的信任。仔细注意诊断关系的建立，有助于改善三个主要的信息搜集目标。第一个也市最直接的目标是取得关于组织运作的正确数据，建立一个数据搜集合约能确

6、保组织成员提供诚实、信赖与完整的信息。二、资料搜集的方法四个主要的信息搜集方法分别是问卷调查、访谈法、观察法和无干扰测量法。A. 问卷调查：1.是最有效的数据搜集方式之一，因为这些方法通常包含许多与组织特性相关的结构式问题，并且这种纸笔测验可以同时实施于大批样本。2.可以快速的分析，也可以快速的回馈于员工。3.问卷的类型很多，会依照不同的内容，而分为标准化问卷或是根据特定组织所设计的问卷。B. 访谈：个别或团体的访谈(individual or group interview)在组织发展领域中，访谈是一项普遍用来搜集资料的方法，因为可以与受访者直接对话，这种方法非常的弹性，可以搜集到个人私下对

7、组织的看法和感受，也可以针对访谈过程中所产生的新议题加以探索。访谈可能是高度结构化的，与问卷调查类似;或者是非结构化的，从一般性问题开始切入，让受访者自由发挥。结构化的访谈通常由组织运作的完整模式发展而成，亦即模式引导问题的类型。非结构性访谈更具一般性，并且更能广泛第包跨组织运作的问题，例如：1. 什么是组织或部门的主要目标?2. 组织目前如何运作以达成目标?3. 组织或部门的优势或列视为何?4. 有哪些障碍会影响绩效?访谈是组织中发展领域中搜集资料的一个有效方法，此种方法适合让访谈者修正问题，并且在访谈过程中探究关键性议题，而访谈主要缺点就是要花费很多时间进行执行与分析，特别是如果访谈者想要

8、藉由此机会，将所听到的讯息响应出去并且视情况改变自己的问题，那就会更加耗费时间，访谈者必须能够了解自己的偏误，去倾听并且和受访者建立同理心，以及能够改变问题以确保聚焦于访谈过程中所发展的议题。C. 观察法：一个更直接搜集数据的方式就是观察组织运作的行为。专家或许会透过轻松走过工作区域的方式进行观察，或是简单记下特定行为发生的次数。观察包括参与式观察以及非参与式观察：所谓参与式观察，即组织发展实务专家自己成为被研究团体的成员;非参与式观察，观察者并非团体成员一部份，而使用影片、录像带和其他方法记录行为。但观察法对于诠释观察结果背后的意义是非常困难的，专家必须建构编码系统以令观察结果产生意义，而这

9、可能花费昂贵且耗时，且容易产生数据的偏误。如果正确的运用观察手法，将能搜集到关于组织和团体运作、组织发展过程及绩效的正确资料。例如，观察法对于诊断工作团体中成员的人际关系特别有用。如同第六章所述，人际关系是工作团体一个关键要素，观察成员在团体情境下的互动可以提供这些关系本质的直接信息。D. 无干扰测量法（unobtrusive measures）：并非直接从应答者取得数据，而是从第二手来源，例如公司纪录和档案取的数据。无干扰测量法特别适用于组织、团体以及个体产出的诊断，例如在组织层次的诊断，通常可从公司报告取得市场占有率与投资报酬率的资料，同样地，通常也会测量工作团体和个别员工生产的数量和质量

10、。无干扰测量法提供一个较为客观的组织运作观点，这方法不会产生应答者和顾问的偏误，并且获得许多组织成员认定为真实的资料。无干扰测量法倾向于量化和定期的报告，适合将长时间的行为进行统计分析，例如检视过去一个月的缺席率就可能会发现员工离职行为的趋势。无干扰测量法可作为其他诊断评量的最佳辅助，例如访谈和问卷调查，档案资料可以用来作为诊断的前置工作、确认这些组织单位的缺席、抱怨或者生产力问题，然后可以在这些单位进行访谈或观察，以发现潜藏在问题背后的真正原因。应用案例7.1叙述多家医院系统内的信息系统部门搜集诊断数据的多种方法。顾问运用了四种方法：访谈法、问卷调查法、关察法、无干扰测量法，这几种方法能提供

11、部门议题的完整性诊断。此四种方法的比较：方法优点潜在问题问卷法1. 问题可能被量化且易汇整2. 大样本易使用3. 相对便宜4. 能获取大量资料1. 无情感因素2. 事前决定的问题/错过议题3. 过度诠释资料回答偏误访谈法1. 适用性-允许在一系列主题中搜集数据2. 丰富的数据源3. 移情作用4. 从访谈中可建立密切的关系1. 昂贵2. 访谈者的偏见3. 编码和诠释的困难4. 自我报导的偏误观察法1. 集中于行为资料的搜集，而非行为的报导2. 实时的而非回顾性的3. 适用性佳1. 编码和诠释的困难2. 样本不一致性3. 观察者的偏见及问题的效度4. 昂贵无干扰测量法1. 非回应性-无回应偏误2.

12、 高表面效度3. 容易量化1. 评估和处理困难2. 有效度上的顾虑3. 编码和诠释的困难三、案例的探讨案例分析-信息系统部门进行诊断数据的搜集案例背景组织名称：圣乔瑟夫健康照顾系统(St. Joseph Healthcare System)的信息系统(Information Systems, IS)部门规模大小：中型规模的组织组织地点：南加州员工人数：200人(其中有些员工派驻在医院)业务内容：多样的信息服务(Outsourcing Service Provider)业务范围：组织发展领导者：部门副总裁卡尔森(Sharon Carlson)案例面临的问题 模糊的使命 顾客高度不满意 未能达成高

13、绩效 未能达成员工满意案例问题解决的流程第一步：领导者与熟悉健康系统的组织发展顾问团讨论，并决定雇用这个顾问团队针对部门进行密集的诊断以发展出问题的解决方案。第二步：顾问首先与部的高阶管理团队会面，讨论诊断的目标及策略，之后将数据回馈给组织成员的计划。顾问同时也在工作中以及会议里观察部门成员。【搜集资料的策略包括】 深度访谈经理人 部门成员代表的焦点团体会议 深度访谈部门所服务的公司经理人 对所有成员进行简单的问卷调查 从先前的计划绩效以及顾客满意度相关的研究中搜集档案资料 从最近完成的策略性规划过程中取得文件【数据搜集程序】访谈对象：公司以及部门管理阶层花费时间：1个小时目的：搜集他们对于部

14、门的目标、组织的认知以及组织绩效的意见。 访谈对象：随机自员工抽样而成的焦点团体花费时间：1个小时目的：讨论他们对于部门的期望、他们所不喜欢的事物以及变革的困难所在。实际观察：在焦点团体运作过程中，顾问们与不同成员接触以观察他们一天的工作状况。第三步：从访谈、焦点团体以及前述研究所获得的数据皆被运用发展而成一份长达五页的调查问卷。【问卷内容组成】 标准化问卷 部门先前所进行的调查 针对这个部门所设计的内容【问卷调查目的】 部门目标的明确度 部门结构的特性 满意度的程度 其他自访谈发展出来的议题第四步：发放问卷给部门内的所有成员，并且交回顾问团队办公室以进行分析，同时检视了部门的记录数据以及分析

15、之前的顾客满意调查。第五步：顾问们固定与部门领导者会面以报告进度及设定其他额外的资料搜集活动。【资料搜集所达成的效益】得以拼凑出信息系统部门现有状况的完整信息。 有一个关于部门、公司总办公室以及医院间关系的问题公司总办公室希望将计算机作业加以集中化与标准化，而医院希望计算机作业由当地控制并且提供客制化的软件服务。信息系统部门被夹在其中，以致于它的使命与目标由于这些非内控的因素而模糊不清。 另一个问题则与部门结构相关年度预算编列程度将资本投资决策与产品发展决策分开，因此，当医院要求年度预算之外的经费无法支付时，便认为信息系统部门未善尽责任。 这个结构问题在调查以及观察资料中显现出来员工产生挫折感

16、、认为计划很难在时间、成本以及质量标准等限制下完成、并且在矛盾的标准下执行工作。第六步：顾问团队将这些发现汇整在回馈报告书中，并说明资料搜集的方式、主要观察获得的问题以及提出变革建议，此外也包括诊断结果的图表。案例组织变革成效对这个部门而言，最重要的产出为界定许多内部组织发展计划无法解决且无法跨越部门疆界械执行的现存问题。四、总结因为此医疗机构是属于中型规模的组织，因此不可能一一逐步的作访谈，但我们觉得可以用问卷的方式，集中比对问题出在哪里。并且访谈管理阶级，依照管理阶级的想法及平常的观察，看看员工是否有什么行为及看法，经过这些统合，就可以略知一二。我们相信其实这些东西是平时就可以做的，例如可

17、以在员工园地里设置一个心理悄悄话，让员工平时有可以讲话的管道，如果出现问题，就可以调出里面的历史数据，这样反而会比较的真实呈现当时的状况。针对卡尔森(Sharon Carlson)所发生的案例来说明，他发现对于组织所面临的一些问题，而雇用顾问团队来针对部门进行密集的诊断，之后发现一些问题所在，再加以变革，像譬如说公司总办公室希望将计算机作业加以集中化与标准化，而医院希望计算机作业由当地控制并且提供客制化的软件服务，信息系统部门被夹在其中不知如何是好，这时卡尔森便可以对症下药，也可以做一个统整，计算机作业应该是由如何管理比较好，才会让公司总办公室与医院都能接受的方法，让信息系统部门不要夹在中间不知道应该如何做等等。企业在诊断、分析问题时，必须考虑到此问题真正的本质、需作何种变革以解决此问题、预期变革会产生何种正负面效应，以及如何评估变革的结果等，所以，简言之，在诊断问题时，就必须对问题详细定义与描述，并进而确立变革的目标。