战略管理与伦理11745修正版.docx

1、战略管理与伦理11745修正版战略部分第一章 战略管理与伦理概述1.企业战略的特征总体性 长远性 指导性 现实性 竞争性 风险性 创新性 稳定性2.企业战略的要素、内核(安索夫)产品与市场范围企业寻求获利能力的范围增长向量这种范围扩展的方向竞争优势企业获利能力的保证协同效应获利能力实现的加速器3.企业战略的层次、体系公司战略（总体战略） 最高行动纲领业务战略竞争战略是最主要的业务战略 战略业务单位SBU职能战略支持公司业务战略和竞争政策不同层次的企业战略有序的组合就形成了企业的战略体系4.企业战略管理的任务提出企业战略展望确定企业使命建立目标体系确定达到目标所采取的战略实施与执行战略绩效评价，

2、监控新的发展，做出纠正性调整；5.企业战略管理的特征是企业管理中一种高层次管理整体性管理动态性管理企业战略管理中再改进效能，企业职能管理重在改进效率6.战略管理过程战略分析外部和内部环境分析战略制定与选择公司的战略制定、竞争战略制定、职能战略制定、战略方案选择战略实施与控制战略实施、战略控制第二章 企业愿景、使命与伦理追求1.企业愿景企业愿景：是一幅关于企业未来发展的蓝图，是企业领导者对企业发展前景和发展方向的一种高度概括；构成要素：界定企业的当前业务，回答我们是谁的问题；确定企业发展方向，回答我们去何处的问题；界定实现发展规划的具体步骤，考虑如何到达那里的问题；确定衡量的标准，回答如何衡量效

3、益的问题；界定企业愿景的特殊性，不同公司对愿景有不同的表述，不具有普遍性；作用：公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识；降低由于缺少企业愿景规划而给公司管理决策上锁带来的风险；低层的管理部门可以依照它来制定部门使命设置部门的目标体系；激励公司的员工为实现公司的愿景做出自己的贡献；2.企业使命企业使命：管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向总目的总特征和总的指导思想界定：顾客的需求，即企业需要满足顾客什么方面的需求；顾客群，即企业需要满足的对象是谁；满足顾客的需求的方式，即企业采用什么样的技术和活动来满足顾客的需求；表述：企业定位 企业理念 公众形象 利益群体方

4、法：判定需求者，了解要求的内容，协调各种要求，协调企业使命形成要素之间的关系；意义：企业使命足以影响一个企业的成败，企业使命不仅关系到企业能否生存和发展，而且在整个企业战略的制定、实施和控制的过程有着不可或缺的作用；3.企业战略目标企业战略目标：企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值组成：企业预期实现的战略指标、企业实现目标的时间表、衡量实现目标成都的指标特点：简明和定量 具体 适当 可实现 有时限的要求作用：企业战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点企业战略实施的指导方针战略目标是企业战略控制与评价的标准战略目标能够使企业使命具体化和数量化战略目标描绘了企业发展的前景，对各级管理人员和

5、广大员工具有很大的激励作用，有利于更好地发挥员工的积极性，主动性和创造性内容：市场目标、技术改进和发展方面的目标，提高生产力方面的目标，财务与实务取得和占用方面的目标，人力资源方面的目标，员工积极性方面的目标，企业社会责任目标；第三章 企业外部环境分析1.宏观环境分析(PEST)P政治和法律环境特点E经济环境S社会环境、人口、社会风俗、信仰等等，是企业制定战略的依据T技术环境趋势2.行业竞争力分析(波特五种竞争力)批评模型分析的是静态环境 动态的状况不好表示忽视了人力资源方面的问题从威胁入手分析 忽略了联合的作用赞扬 较全面的揭示出整个行业所面临的竞争压力使战略制定者对行业竞争有全方位的审视买

6、方侃价能力 卖房侃价能力潜在竞争者 新进入者的威胁行业内竞争者 竞争程度的影响因素替代品 措施第四章 企业资源能力及商业模式分析1.企业资源分类2.超级竞争超级竞争（戴维尼）：持续优势是不存在的，只有通过打破现状才能获得一些列短暂优势。因此长期的成功需要动态战略，要不断的在创造、被模仿、再创在、再被模仿中形成此起彼伏的短期优势；特点：高频率、大力度、极富攻击性；本质：使竞争循环的周期大大缩短；超级竞争条件下新的资源3.企业资源与能力关系1.源具有一定的稳定性，企业能力的建立具有突变性2.资源一般来说具有可转移性企业能力很难转移到另一个企业3.资源是能力的基础判断：适用性 稀缺性 专用性意义：1

7、.企业资源和能力决定企业的竞争优势2.发展企业关键的资源和能力是企业可持续发展的关键4.商业模式商业模式：企业赚钱的逻辑，即企业如何进行商业运作才能盈利的模型构成因素：产品与性能 目标市场 定价与收益 市场推广 生产方式 外部合作研究商业模式的意义：1.商业模式已经成为了一种企业可操作的竞争工具2.商业模式是企业管理决策的基本内容，并成为企业竞争实力的重要组成部分3.商业模式有助于企业更加深刻的认识自身情况，从而推动企业创新5.商业模式创新企业创造价值的基本逻辑发生了根本性的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗的说商业模式创新就是企业以新的有效方式赚钱；特点：

8、1.更注重从客户的角度思考设计企业的行为，视角更为外向和开放；2.体现得更为系统和根本，他不是单一因素的变化而是许多个要素同时发生较大变化；3.从绩效上看，有可能开创一个新的可盈利的产业领域，即便提供已有的产品和服务通过模式的变化，也会给企业带来更持久的盈利能力与更大的竞争优势；方式：1.重新定义顾客需求2.重新定义产品或服务3.重新定义收入模式4.重新定义生产模式5.重新定义合作模式第五章 公司的治理结构与利益相关者1.公司治理结构是一种联系并规范股东、董事会、高级管理人员权利和义务分配 以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架，又是一种对公司进行管理和控制的体系类型原则：OECD-【公司治

9、理结构原则】2.委托代理关系基本条件：1.在市场交易中存在两个或两个以上相互独立的行为主体，他们在一定约束条件下各自追求效用最大化；2.市场交易的参与者均面临不确定风险，而他们掌握的信息处于非对称状态；法律特征:代理人在委托人的授权范围内行驶代理权实施代理行为，委托人的利益依赖于代理人的行为，代理人以委托人的名义实施行为，但其行为的法律后果由委托人承担；3.企业内部存在的的委托代理关系股东大会和董事会之间的委托代理关系，董事会和管理当局之间的委托代理关系，管理当局和各部门经理之间的委托代理关系；4.利益相关者作用:对企业经营的成败起着关键的作用，他们的利益与企业经营的好坏息息相关；直接利益相关

10、者:股东 员工 消费者间接利益相关者:政府 社区 环境第六章 战略管理的分析方法分析法(指导企业进行战略原则和制定)S 内部优势，W 内部劣势，O 外部机会，T 外部威胁；步骤:1.全面扫描业务2.根据不同业务选择SWOT3.战略匹配和选择4.战略调整OS 增长型战略增加资源投入巩固竞争优势扩大对机会的利用必要时需要企业在一定程度上集中所能支配的资源OW 扭转型战略加强投资将劣势转化为优势以开拓机会在市场有吸引力的情况下将业务放弃给竞争对手TS 多种经营战略通过对外部环境施加影响将威胁转化为机会将经营重点转移到其他有利可图的市场上(多元化经营)企业可以利用自有资源和能力开发全新的产品和服务进行

11、业务创新TW 防御性战略放弃或撤退战略防御战略局限性:很难估计外部威胁和机会不易确定企业的内部优势和劣势机会和威胁，优势和劣势是同时存在的，并且来自不同的方面，每个因素的重要程度是很难评估的SWOT是静态分析法不能揭示竞争环境的动态变化SWOT注重某个产品和市场 不利于多元化经营的企业2.波士顿矩阵分析法(投资组合分析法之一 多元化企业制定公司战略)(市场增长率和相对市场份额)市场增长率=(市场规模-上一年市场规模)/上一年市场规模相对市场份额=战略经营单位的销售额/最大竞争者该业务的销售额“问题”业务高增长低竞争“明星”业务高增长强竞争“现金牛”业务低增长强竞争“瘦狗”业务低增长弱竞争作用:

12、波士顿矩阵帮助分析一个企业的投资业务组合是否合理，如果没有现金牛业务说明当前的发展缺少现金来源，如果没有明星业务说明在未来的发展中缺乏希望，一个企业的业务投资组合必须是合理的否则必须加以调整指出了每个经营业务在竞争中的地位，是企业了解它的作用和任务，从而选择和集中地运用企业有限的资源具有将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中具有简单明了的效果局限性:市场不可能处于理想状态波士顿矩阵并不适合所有规模的企业很难评估市场增长率市场细分很难把握没有考虑企业家因素悟仅以当前现金流作为基础分析不能进行动态分析没有考虑业务之间的关联性没有考虑从其他途径得到资金市场份额不一定代表企业竞争力的强弱3.通用矩阵(行

13、业吸引力矩阵) (投资组合分析法之一 多元化企业制定公司战略)(行业吸引力和竞争地位)1 2 4 行业吸引力较大竞争地位较强的战略地位，不仅行业有发展前景而且自身还有经营实力，一般采取优先投资战略，以促进进一步发展为企业创造更多收益；3 5 7 行业吸引力不大，处于成熟或饱和期甚至衰退期，但实力在同行业中却最强，有的在同行中实力不强或很弱，但所处的行业却有发展前景或吸引力，有的所处行业吸引力及在行业中实力皆处于中间状态，对这三类业务应有分析有选择的投资，作为次优投资对象；6 8 9 行业吸引力不高，竞争实力也不强甚至很差的地位，一般财务部投资战略，对于还有利的业务采取逐步收回资金的转向战略，不

14、盈利的业务应放弃和清算战略；局限性:行业吸引力不宜分析对新业务不太适用4.价值链分析法(建立企业竞争优势)基本活动:进货后勤 生产作业 发货后勤 经营销售 服务辅助活动:企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购理解:简直连是可以不断细分的由企业所有活动创造的各行各业加之活动的侧重点不同价值活动的基础是企业资源第七章 竞争战略分析与企业伦理评价1.一般竞争战略价格永远最有力成本领先战略原因:对潜在竞争者形成进入障碍对供应者增加讨价还价的能力对替代品降低替代危险对需求方增加抵抗能力对行业内企业产生成本优势条件:所在市场势头是完全竞争市场该行业的产品是否标准化大多数购买者是否以同样的方式使用产品产

15、品石头具有较大的价格弹性价格竞争是否是市场竞争的主要手段风险:技术上的变化将过去的投资于学到的经验一笔勾销战略优势是有一些容易被模仿的价值活动创造的多数注意力放在成本上忽略了所需产品或市场营销的标化对生产要素价格的上涨很敏感 成本膨胀常常削弱了公司保持足够价格差的能力差别化战略原因:对潜在竞争者形成进入障碍对供应者增加讨价还价的能力对替代品降低替代危险对需求方增加抵抗能力对行业内竞争中具有价格优势时机:存在很多的途径可以创造企业的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异是有价值的购买者对产品或服务的需求和使用多种多样采用类似差别化途经的竞争对手很少行业的技术变革很快风险:由于差别

16、化企业提供了高于顾客需求的产品和服务同时也索要了较高的价格购买者需要的差别化程度降低竞争对手推出更具差别化的产品差别化观念在买卖双方之间发生扭曲企业产品系列的扩张稀释了购买者对品牌的认同重点集中战略原因:对潜在竞争者形成进入障碍对替代品进入形成障碍增强对供应商的谈判能力消弱了购买者的讨价还价能力在行业内竞争获得超额收益条件:目标市场足够大可以盈利小市场具有很好的成长潜力小市场不是主要竞争厂商成功的关键市场采取重点集中战略的公司拥有有效服务目标小市场的资源和能力凭借建立起来的顾客商誉和公司服务来防御行业中的挑战者原则:购买者群体之间在需求上存在差异在企业的目标小市场上没有其他竞争对手试图采取重点

17、集中战略企业的目标小市场容量成长速度等方面具有相对吸引力本企业资源实力有限不能追求更大的目标市场时机:P149风险:P1492.新兴行业的企业竞争战略原因:技术创新新的消费需求出现其他经济和社会变化将某个新产品或服务提高到潜在可行的商业机会水平特点:技术不确定性战略不确定性高初始成本但成本急剧下降新成立企业较多自立门户现象普遍存在较多的首次购买者企业目标短浅只为解决目前的权宜之计有些新兴行业政府干预较多战略对策:尽量赢得在新兴行业中的领导地位开发有吸引力的特色产品和性能一点出现了占统治地位的技术应积极采纳同关键的供应商建立联盟关系，获取关键的原材料和零配件选择适当的进入时机追寻新的顾客群，进入

18、新的地理区域降低首次购买者试用公司第一代产品的代价和难度采用销价的策略来吸引后来的对价格敏感的购买者3.高速发展行业的企业竞争战略特点:技术变革快，产品生命周期较短，一些重要的新竞争对手进入了该行业，竞争对手经常采取新的竞争行动，购买者的需求和期望变化很快竞争战略:积极投资于研究和开发，使公司处于技术的前沿对重大的新时间给与关注并能做出快速的反应创造新能力的能力通过与外部的供应商和生产关联产品的公司建立战略联盟4.成熟行业的企业竞争战略特点:行业增长速度的降低会使得争夺市场份额的竞争更加激烈购买者变得更加精明常常使得重复购买成了很艰难的事情注重产品质量、服务和价格企业面临生产能力过剩的问题行业

19、竞争走向国际化日益加剧的行业内竞争导致企业间的兼并和收购增多，而且会导致行业的合并战略对策：缩减产品系列更加重视流程革新加强降低成本的管理增加对现有客户的销售以便宜的价格购买竞争厂商发展国际化经营发挥比较优势建立新的或更加灵活的能力5.衰退行业的企业竞争战略特点：原因：技术替代 需求转移 人口因素衰退方式和速度的不确定性形成新的需求结构退出障碍战略选择：定位战略领导战略收割战略放弃战略或迅速撤资战略6.分散行业的企业竞争战略原因：战略选择：采用连锁经营或特许经营方式建立和运作“公式化”的管理模式成为低成本经营者通过整合提高顾客的价值按产品类型进行专业化按顾客类型进行专业化经营在有限的地理区域上

20、集中7.超级竞争环境特点：竞争范围广域化技术扩散速度前所未有的加快供过于求成为普遍现象社会需求多样化企业的社会责任增加传统竞争产略的局限性：竞争区域的局限性竞争对手的局限性资源积累的局限性竞争逻辑的局限性必然选择原则：发展顾客价值是超竞争战略的首要原则积极开发新产品采用新技术建立能够增进顾客价值的核心资源和能力宽视角的审视自己的竞争领域将顾客需求变化视为必然第八章 公司战略与伦理决策1.公司战略（总体战略） 企业追求经济 企业成长2.我国企业的多元化发展P1793.进行多元化的原因外部原因：产品需求趋向停滞市场集中度高市场需求的多样性和不确定性政府相关政策的影像内部原因：获得规模经济获得范围经

21、济建立进入障碍增强对市场的控制力降低经营风险保证产品和服务质量纠正企业目标差距促进企业加强内部管理其他原因4.多元化经营的进入途径内部创业问题：需要考虑价格和成本问题竞争对手的报复形式：垂直链裂变 独资新建企业和工厂 技术副产品的充分利用 人才的充分利用并购企业兼并 企业收购 企业划转我国企业并购的方式：整体并购投资控股并购股权转让资产置换并购一般并购程序：搜寻及确定目标公司与目标公司接触和谈判评估并购战略谈判及签订意向书旅行应该的谨慎义务对被并购企业的现有资产进行评估签订并购协议履行相关手续收购后整合战略联盟和合资企业优势：进入新市场减少价值链中的制造成本开发和扩散新技术进入国外市场时合资有

22、时是唯一的选择5.相关多元化经营战略主要方法和形式:1.分享无形资源 产生范围经济2.共享有形资源 实现成本的节约3.积聚市场谈判能力优势P193垂直一体化的收益 风险 替代选择 P1946.部相关多元化经营战略创造价值的主要方法:组织重组 母公司参与 组合分析优势:1.经营风险可以在一系列不同行业获得分散2.通过资本运营获得利润3.公司的获利能力更加稳定4.增加股东财富5.增加职工成就感劣势:1.正确评价每项业务的难度很大2.不同业务缺少联系和协同3.很难证明利润的稳定性第九章 企业的国际化战略1.国际化经营动机:1.为公司的产品或服务寻找新的顾客2.降低成本的竞争3.充分利用公司的能力和资

23、源强势4.获得其他国家的自然资源5.在一个更广泛的市场基础上分散商业风险风险:政治法律风险、经济风险、货币风险、管理风险2.国际市场的进入方式出口 许可证 特许经营 战略联盟 合资企业 全资子公司第十章 企业战略实施与伦理经营案例1.企业战略实施原因:实施战略是企业核心的管理职能公司必须预先积极的规划出公司业务的未来经营之路将利益相关者整合成彼此协调的相互一直公司总体战略2.关于股东和管理层之间的反思 业经理人到底为谁服务 应建立退出机制避免“后遗症” 游戏规则之争是“资本文明”的胜利 现代企业制度精髓在于权力间的制衡伦理部分1.伦理与道德的关系 道德的根源深植于客观的伦理关系之中 道德是调节

24、伦理关系的方式和手段2.伦理与法律的关系 伦理关系先于法律关系而存在 法律不能离开社会伦理而单独存在 强化了法律意识就是强化了伦理意识3.法律与道德的关系 二者相互依赖相互为用彼此强化着对方的作用 二者相互区别：o从作用的性质来看，道德是非强制的手段，具有多层次弹性大的特点，法律具有强制力，有严格的标准，使用暴力手段对违法者制裁；o从作用的范围来看，道德范围宽，法律范围窄；o从作用的效果来看，法律更快速高效，道德比法律深刻可以改变人心4.企业战略管理中的基本伦理矛盾 1.自利与利他的矛盾o自利是每一个企业的基本属性o利他是企业的非理性选择o解决方法：构建一个民主与法制的制度 拥有社会公正的制度

25、与良好的市场环境 2.经济增长与人的自由和谐发展的矛盾o人的全面自由发展的含义o单纯强调经济增长目标肢解了人的自由全面和谐发展的总目标o可持续发展理论为实现人的自由全面和谐发展指明了方向5.可持续发展理论的伦理道德原则的内容定义:是一个包括自然界、人类、社会相统一的物质过程，是三方面的有机统一体含义: 保持自然资源的永续利用 保持人与自然界和谐相处，建立生态文明 经济发展要与社会发展相一致，提高人的素质和生活质量6.企业战略管理中的伦理关系 企业发展与利益相关者的关系：企业平衡所有利益相关者关系的过程归根结底是企业如何有效配置自身有限资源的过程和分享企业成果的过程 处理二者关系的最终目标是为了

26、获得企业内外部生存与发展的和谐环境并为社会的和谐发展作贡献 企业发展与自然生态环境的关系：工业社会， 线性经济：“资源-产品-废物”高开采低利用高排放； 循环经济：以资源的高效利用和循环利用为核心，以“减量化、再利用、再循环”原则，“低消耗、低排放、高效率”，基本特征：“资源-产品-再生资源”7.伦理导向下企业战略目标的特征 明确的价值观和伦理观，道德善恶观是菅直管的中心内容，企业伦理观是企业价值观的中心内容 超越法律 强调自律 履行社会责任 追求卓越。追求卓越并不是追求企业利润最大化；企业追求卓越实际上有两个基础：一个是物质技术基础，一个是道德基础；只具备物质基础，只能实现常规效率，有了道德

27、基础，就能产生超越常规的效率，所以追求卓越首先是追求伦理8.低碳经济发展的国际环境分析低碳经济：在可持续发展理念指导下，通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种手段尽可能的减少煤炭石油等高碳能源消耗，减少温室气体排放，达到社会经济发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态对中国企业发展带来的新挑战：高碳特征突出的发展排放成为中国可持续发展的一大制约中国能源结构以煤为主，低碳能源资源的选择有限中国经济的主体是第二产业，决定了能源消费的主要部门是工业，而工业技术落后加重了中国经济的高碳特征大制约是整体科技水平落后，技术研发能力有限9.企业伦理分析法标准:企业在追求利润最大化和股东高回报时，

28、要考虑承担社会责任利益相关者的基本权利应该得到尊重，侵犯这些权力是非伦理的步骤:伦理判定伦理分析伦理核查对战略决策的伦理筛选10非论理行为表现形式:自利交易 操纵信息 反竞争行为 价值链上的机会主义行为 低于标准的工作环境 破坏环境 腐败分析:个人伦理素质和道德准则对于管理者的行为有显着影响理者重视经济利益忽略伦理判定管理者不注重企业文化的建设不知道企业文化的核心是伦理观在决策中只考虑经济因素高层管理者对绩效目标的不现实追求，除非走捷径或违反伦理否则根本做不到非论理领导11.企业在选择竞争战略时应该注意的企业伦理问题护职工权益环境保护诚信经营维护市场秩序保障消费者合法权益12.伦理决策在现代化

29、企业发展中的重要地位 策过程中的伦理判断与选择有主意企业做出正确的决策 伦理决策有利于企业良好形象与声誉的建立 轮椅决策有益于建立企业持久的竞争优势13.伦理决策的”脏手”问题目的指的是要做什么，手段指的是怎么做目的只是决定手段，而不能证明手段正确目的和手段在一定条件下可以相互转化目的和手段在道德上的统一才能最终实现善的结果，并体现和完成善的动机，才是衡量行为善恶的最终标准战略决策伦理标准:对于个人而言，作为人格自律，必须追求过程与程序公正，即使目标高尚也不能不择手段，对于企业来说，治理企业必须用制度来保障高尚道德行为的实行，而不是仅仅依赖于人们的觉悟和良知，事实证明关注伦理道德的企业摇臂忽视的有更好的经营效益14.整合同化理论定义:跨国公司主动整合企业的内外部资源，实现对多元化环境与多元化员工的同化，建立具有独特性、主动性、发展性、层次性特征的管理组织与