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1、领导力训练1领导力训练1 一、领导力思维 1、共同分享负担的领导者思维大雁范例。 2、你领导的人越多，需要的领导者就越多摩西的改变。 3、查找他人身上的领导者素养。 不管瓶子大小，奶油总是浮到最上面来。 4、为潜在领导者提供成长机会。 故事： 旅行者与小镇老人：领导者应鼓舞旁边的人以如此的眼光看待环境。 宠物鹦鹉的故事： 当人们不工作时，领导者为他们提供一些专家认为他们会 喜爱的东西。然而，从来不看他们真正需要什么。 增长机会的内容 、使潜在的领导者与他所在领域的成功人士接触。 、提供一个安全的环境，使潜在的领导者能放心地冒险。 、为潜在的领导者提供他所需要的资源及工具。 、为潜在的领导者提供

2、一个有体会的老师。 、花时刻和金钱对潜在领导者欠缺的方面进行培训。 游戏： 高台信任。 二、领导者的品质 1、个性 2、阻碍力 3、积极的态度 4、优秀的人际关系能力 5、明显的天赋 6、经证明的成功经历7、信心8、自律9、有效的沟通技巧10、不安于现状三、领导力训练1、治理力 研讨：提高会议效率法 研讨与演练：繁琐事物简化法2、制造力 实战演练：头脑风暴法 研讨与演练：检查表法3、解决力 游戏：话图 研讨与演练：案例分析法4、沟通力 研讨：沟通能力分析训练法 研讨与简介：内容强调明白得研讨法5、学习力介绍 最优学习法 领导者与学习的关系6、专业能力、知识 研讨与演练：差不多研讨法7、基础知识

3、 研讨与演练：角色定位演示法8、态度、观念 介绍：PTI个人心理治疗法四、领导者的最大欢乐训练一支领导人的梦之队 测试能力 一、 适用对象 在这一部分，我们精选了几套典型的测试题。 不论是领导决策人员，依旧经营治理人员，亦或是一样职员，都能够使用 这些测试题。 读者能够在较短的时刻内，检测自己的表现，估量自己的能力。 关于领导决策者和经营治理者而言，能够通过测试检验自己的领导能力、 经营治理能力，以及其它经营治理技能。 对一样职员而言。可通过测试， 自我检查在工作中的表现，检验自己各方 面的能力，使你能够清晰地了解自己，更好地扬长补短。 另外，这一部分的测试是服务于方法篇的。每一则测试题后面都

4、指明了提 高该项能力的方法。读者通过测试发觉自己不足之处后，能够通过检索或直截了当 查找，并使用这些方法补偿自己的不足。 二、 编排体例 测试部分是按照各项能力排序的，它共分为四部分 (一) 关于治理能力的测试； (二) 关于制造力和解决问题能力的测试； (三) 关于沟通表达能力的测试； (四) 关于职职员作态度、观念及心理状态的测试。 鉴于不同的公司对职员专业知识和技能的要求大有不同，而难以编一套适 合各种不同公司的测试题，因而没有编排有关职员专业知识和技能及学习能力 的测试，然而各公司均可依照自己的情形自行组织。 三、特色 这些测试题并非仅仅以理论为基础，而且还从实践动身，关心读者完善自

5、己，教你像别人观看你一样观看自己，也让领导治理者清晰地认识职员。 测试题 一、关于治理能力的测试 1 你是一位好领导吗? 领导及治理能力是经营治理技能的一个重要方面，它关系到公司运行的效率及公司的效益。 那么，你是一位好的领导吗?你的治理能力如何? 请第一回答下列问题，再对比答案进行判定。 在以下三种职业中，你最喜爱哪种? A 做某个组织的发言人。 B做某个团体的领导人。 C做一支军队的指挥官。 你认为授权下级有何好处? A 有利于提高职员个人能力。 B能够让上级领导集中精力于高层治理。 C减轻上级领导的工作负担。 当你预备作出一项与下属职员的工作紧密相关的决定时，是否征求他们 的意见? A

6、是的，我一贯重视职员的意见。 B不，我认为治理者有权作决定。 C不一定，这要取决于我是否有时刻。 你授权给下级时，给他们多大权限? A 期望他们先斩后奏。 B每作重要决定时都征求你的意见。 C 自行决定是否要征求你的意见。 你期望下属参与制定工作打算吗? A 不，因为他们会劝我降低指标的。 B是的，因为如此才能使他们发挥积极性，真正全心全力地完成工作。 C有时候，但重大项目除外。 假如某位部下在完成一项艰巨任务过程中表现杰出，你会： A 赶忙向他表示祝贺。 B不加评论，幸免他趁机要求加薪。 C遇到他时顺便夸奖几句。 假如某位一向表现专门佳的职员突然业绩下降，你会： A 尽快找他促膝谈心，找出问

7、题所在。 B态度强硬地逼他改正。 C让人事部门去调查缘故。 假如你将向全体部下宣布一项重要的新措施，你会： A 发一份简报，将新措施方案刊载在其中。 B安排一名助手去向大伙儿说明。 C召开一次专门会议，向每位下属详细说明新方案。 假如某位部下因未获提升而情绪低落，你会： A 告诉他那个职位本来就不适合他。 B教他改进的方法，以便在下一次提升时脱颖而出。 C劝他别难过，告诉他谁都会有挫折。 假如你对某位下属捉出的过激方案不感爱好，你会： A 指出那个方案的缺陷，同时鼓舞他重新考虑新方案。 B告诉他那个方案不合时宜，成本太高，不能实施。 C表示你将认真考虑他的意见，随后丢进档案柜不再理会。 2你能

8、有效地授权下级吗? 关于任何公司来说，领导能否有效的授权下级，都紧密关系到公司运行的玫率，关系到治理阶层能否作出正确的决策。 先回答前2个问题，再做以后的测试： 1、你认为权力下放有何益处? A 有利于提高个人能力。 B能够让上级领导集中精力于高层治理。 C减轻上级领导的工作负担。 2、你授权下级时，期望他们： A 先作出决定再告诉你。 B每作重要决定时都征求你的意见。 C 自行决定是否需要征求你的意见。 当你将一项任务交给一位体会不足的部下去处理时，你如何样向他交待任务?请回答下列问题(在你认为要做的步骤后打“”)： 3、第一说明这项任务的具体内容并告诉他最终目标? 4、讲解这项任务的重要性

9、及公司与本部门将如何受益? 5、授予他一些完成任务所必需的特权? 6、询问他是否需要专门培训? 7、澄清某些他不清晰的，但与此有关的公司规定? 8、简介一下将与他合作的某些关键人物的情形，并尽量安排他们会面? 9、明确规定完成任务的期限和检查进展情形的闩期? 10、 明确奖惩方法? 11、 明确汇报的内容? 12、 确保他完成这项任务的差不多要求? 13、 请他放心，假如有困难，你一定协助解决? 14、 祝他好运? 3你善于调动部下积极性吗? 能否调动职员的积极性是衡量经营治理者能力的重要尺度之一。本测试题由一系列源于实际工作的问题组成，解决问题的方式也多种多样，都无绝对的正确与错误之分。 你

10、能够选出自己喜爱的方式，同时亦可参考其他可行之道。 你喜爱采取什么方式与部下交流? A 尽量与有关个人直截了当谈，减少会议数量。 B定期召开部门会议。 C依照谈话内容，确定单独面谈或召开会议。 假如由于某位部下的失误，使你陷入难堪的局面，你： A 严格斥责当事人并警告他再发生类似事件的严峻后果。 B态度温顺地与当事人共同探讨，并注意不挫伤他的自信心和自尊心。 C从积极的角度分析问题，制定预防重蹈覆辙的措施。 一位最受你重视的部下突然辞职，加入了你们的竞争对手公司，你： A 对他的背叛行为深表败兴。 B祝他在新的工作岗位上获得成功进展，并保证为他写一份有利于他的 举荐信。 C同意他的辞呈并检查他

11、临行前的交接工作是否圆满。 你假如与某位将调来与你合作的同事深恶痛绝，你： A 直截了当或间接地表示出自己对他的态度。 B把这件事当作一次挑战，试着与他交朋友。 C只与他保持纯粹的“工作”关系。 当你预备进行内部大改组，尝试新的经营策略时，你： A 从部门的整体利益动身考虑问题。 B从职员的利益动身考虑问题。 C综合以上二者的利益。 你喜爱让职员参与制订新的经营策略吗? A 把决策看作自己的个人责任，不期望职员参与。 B完全完全地尊重职员意见，通过民意测验来决策。 C逐个征求职员意见，再作决定。 假设新策略不仅制定出来了，而且获得实施，你是否： A 亲自抓实施工作，例如公布指示、检查工作进度及

12、纠正偏差? B把注意力集中在保持士气上，及时解决职员的后顾之忧? C确保职员对新策略融会贯穿，放手让他们大胆干? 你在评判职员的表现时，最重视以下哪些因素? A 他们取得的成果。 B他们与形形色色的人合作的能力。 C他们与同事合作的能力。 假如你的部门承担了一项重大项目，需要投入大量人力、物力和精力， 那么在分配工作时，你是否： A 完全靠着自己对每个人的体会、能力的印象分配? B与部下展开民主讨论，形成一个人人中意的分配方 C充分衡量那个项目关于个人进展的意义，使每个人都能得到积存体会、 开扩眼界的机会? 在选择高级行政人员时，你最重视的是： A 他担当这份工作的能力? B他将从这份工作中得

13、到的乐趣? C他连续进展的潜力? 4你明白得如何选拔人才吗? 选拔人才是一项至关重要的商业决定，它直截了当阻碍着你自己及其他职员的-工作。 一名真正的人才对整个公司的成就有着重大的作用。聘用有生产力、有高度主动性和积极性的职员，对其他同事会产生一种良好的阻碍，能够鼓舞职员于劲，振作职员士气，排除工作压力，制造更高效益。 因此名经营治理者必须明白得如何选择人才。而面试则是选拔人十最重要的一个环节，它不仅是治理能力的一个重要方面，而且也是一项需要技巧的工作，任何偏见和猜疑都会阻碍你的判定力。 那么你明白得如何选拔人才吗? 假如你要面试一名高级主管候选人，下列测试题可检验你的面试技巧。 你认为成功的

14、面试需要具备什么条件，即要选择到优秀人才的差不多条件 是什么? A 面试者态度和气。 B界定应试者工作范畴，即对应试者将承担何种工作有明确的认识。 C文雅、舒服的会见环境。 阅完应试者的有关资料(履历表、申请表等)，你： A 随便问些问题。 B预备一些从应试者资料上得到的，同时你期望明白得更详细的问题， 如目前的工作，个人爱好等。 C依照以往体会，预备几个难度大的问题测试。 应试者在会见室就座后，你会如何样开始提问? A 第一与他谈一下天气或昨天的球赛，以排除他的紧张情绪。 B询问他的姓名、地址后，直截了当开门见山地问他应试的缘故。 C询问他目前的工作及有何爱好等。 你认为面试中你和应试者发言

15、的比例应该如何? A 应该是由面试者操纵交谈方向，面试者问，应试者答。 B除了询问与回答外，还应留下一部分时刻，其中一半时刻用于面试者 介绍公司及其它状况，另一半时刻让应试者自山发言。 C最好是让应试者有六成发言机会，面试者只占四成。 鉴于应试者一旦被录用，他将负起治理几位职员的责任，因而你想了解 他有无“人事治理”的能力。你会： A 采取诱导的方法，问一些比如“你认为”或“你如何样”之 类的问题。 B请他回答一些“是”与“不”的问题。 C提出自己的观点，请他加以评论。 当应试者对某个问题的看法与你截然不同时，你会： A 不露声色，但在内心差不多确定不聘用他了。 B明确表示自己的反对态度。 C

16、不妄加评论，再提一个补充问题。 当应试者问起这份工作的前途时，你如何回答? A 向他描述公司对职员的擢升政策，与他共同探讨如何争取机遇。 B含模糊糊地说：“现在考虑那个问题为时尚早，依旧立足于眼前的工作 n巴!” C告诉他“天高任鸟飞”。 全部提问终止后，面试的最后步骤是什么? A 询问他是否有不清晰的地点，或者再补充说明些遗漏的情形。 B问他一旦录用，是否同意这份工作。 C感谢他前来面试，祝他一路顺风。 你认为成功的面试者应如何做? A 占用一大半时刻来表现自己丰富的体会和广博的知识，从而吸引勤 奋好学者。 B把大部讲话机会让给应试者， 自己只是及时提出启发性的问题。 C按照事先预备好的问题

17、提问，并大略记录下应试者的回答。 你如何看待应试者的第口象? A 第一印象较好的应试者，我会细心倾听对方的话。 B第一印象差的应试者，其内涵一样可不能好到哪儿去。 C将以中立的态度来面试人选，不以第一印象作判定的要紧依据。 （一） 答案： A0 A0 A10 A5 A0 B10 B5 B0 B0 B. 10 C. 5 C. 10 C. 5 C10 C5 A10 A。10 A5 A0 A10 B. 0 B0 B0 B10 B5 C. 5 C5 C10 C5 C0 80100分 你是一位杰出的领导，你善于调动职员的积极性，善于合适地授权下级， 使公司运行具有较高效率，也使你的公司具有较强的竞争力。

18、 建议你再参考本书有关提高治理能力的技法，它将使你更杰出。 5575分 你能正确认识经营治理者的职责，只是还不够大胆，不能充分信任职员， 你还需学习和训练，建议你参考本书有关提高治理能力的方法。 2550分 你过于保守，束缚着下属的进展。你不仅需要参加各种培训和学习本书的 各类方法，还应增加自信以及对别人的信心。 020分 你全然不适合做经营治理工作，你专门难是一名领导者。 （ 二） 答案 第题： A0A5 B5 B0 C. 10 C10 第一题：打“”的得5分道。 6580分 你专门有治理能力，明白得如何恰当授权下级，向部下布置任务，充分利用授 权机会激发职员的干劲。再学习一下本书的授权下级

19、法吧!它会让你对授权有理 论上的升华。 4560分 尽管你的打算性不够强，考虑问题不全面，但差不多上还明白得授权的概要， 建议学习本书治理能力中的授权下级法，以提高你的素养。 2540分 你忽略了几个重要的方法，请参加授权下级法的学习与培训，尽快纠正错 误和缺点。 020分 你全然不明白授权之道，看起来倒像是熟知养生之道。 （三） 答案： 你选择的假如A占多数，那么你便是一位争强好胜、性格武断的人，凡事 都喜爱躯体力行。你毫无个人爱好可言，你认为工作第一重要，是个十足的工 作狂。对部下高标准、严要求，不容忍一丝一毫的松懈散漫，是你的治理准则。 你相信“治理者就要治理”，不情愿征求部下的意见。觉

20、得人多意见杂，阻碍决 策效率。你的工作作风与永不疲乏的干劲让手下人可怕。 你选择的假如B占多数，那么你便是一位专门有人情味的经营者。你成功的 法宝是相信集体的力量并专门好地利用集体的力量。你能认清人际关系的重要性， 提倡集思广益，群策群力，把自己看作部下的指导教练，而不是命令公布员。 你考虑部下的个人意愿过多，有时甚至忽视工作，这对你连续提升可能会 、 有阻碍。部下们都喜爱你，但并不真正尊重你，他们甚至也期望你再果断些!你 选择的假如C占多数，那么你便是一位重实效、讲效益的经营者。你讲究实际， 只重视优点与成果，“黑猫、白猫，逮住耗子的猫确实是好猫”；你一切判定都凭 体会与理智，轻视“虚无缥渺”的人类行为学说与治理理论。你做事果断，同 时善于合作，这是你最强的优势。从高层治理者的角度看，你成熟、能干、有 潜力，只是应变能力与战略眼光尚有待考查。 我们写下以上各种测试，不外乎让大伙儿通过测试，正确认识自己。建议大 家正确的采纳我们提供的方法，从而调动部下的工作积极性，让部下在工作时 充满活力和干劲。这也是你作为一个治理者逐步走向成熟的表现。