271人才发展计划11843.docx

1、271人才发展计划11843271 人才计划思路企业设置优胜劣汰机制，选拔 20%的将才，70%的技术人才， 10%的末位淘汰，其实际目的是激活员工的进取心，工作责任感，激励员工成长，建立精英团队，提升企业竞争力。企业通过建设相应的组织环境保障，较好的干部素质，组织文化以及完整的评估体系，保证人才发展和考核机制的公平性和客观性， 从而建立起组织发展和员工激励的长效机制。 因此特拟定思路， 进行量化管理。一、271 定义标准1、将才（ 20%）（1）具有创新思维和战略观念。（2）具有较好的目标意识和团队管理能力。（3）在管理工作中具有较系统的管理手法和规划能力。（4）善于激励和发挥团结成员绩效，

2、在工作中具有辅导下属能力。（5）具有较强的成本管控意识和费用预算能力。（6）透彻理解公司价值观、愿景和使命，并能传达给成员。（7）能够以身示范，带头工作。（8）具有脚踏实地和勤奋刻苦的品质。（9）绩效考核排在前面 20%。2、技术人才（ 70%）（1）具有较强的目标分解和计划能力。（2）具有创新意识和较强的学习能力。（3）工作中具有较强的执行力和细节把握能力。（4）具有较强的沟通和团队合作能力。（5）具有较强的专业知识和专业技能。（6）认同公司文化和价值观，服从公司安排。（7）具有脚踏实地和勤奋刻苦的品质。（8）绩效考核排在中间 70%。3、末位淘汰（ 10%）（1）创新意识和战略能力不足。（

3、2）学习能力较弱。（3）工作中执行力和细节把握能力不够。（4）沟通和团队合作能力不足。（5）专业知识和专业技能较弱。（6）无法认同公司文化和价值观，不服从公司安排。（7）绩效考核排在末尾 10%。二、绩效考核说明（1）采用定性考核与 KPI 考核的方式进行，其定性考核占比为 30%，KPI 考核占比 70%，完成目标的过程中展现胜任能力和职业素养。（2）绩效周期采用季度考核方式进行，定性考核设置采用打分制进行， KPI 考核以量化数据方式进行评定。（3）定性绩效考核的流程依次是目标设定，自我评价，部门主管，间接上级， HR汇总审核，总经理审批，反馈面谈； KPI 考核流程依次是目标设定，客户评

4、价，部门主管评估， HR汇总审核，总经理审批，反馈面谈。（4）评估人员考核 KPI 时，应本着量化、客观、公正的角度进行评估，从工作效率和质量以及综合表现两个维度进行评分，一切以数据说话，以事实为基础；而评估者对于定性考核，要摒弃工具概念，深刻理解工作态度和责任心以及日常行为规范两个维度所包含的考核内容，对员工深入细致的观察，客观公正的评估，达到推广公司价值观的目的。（5）企业通过企业绩效考核实施后，根据分数，进行强制分布，其分布比例是 20%，70%，10%。三、 KPI 绩效考核表设计（占整体绩效考核 70%）提炼各部门岗位（设计师和管理人员等） KPI 指标，设置 KPI 绩效考核表，根

5、据上文中 KPI 考核流程进行评分并强制分布。设计师类（表一）客户 部门主序号 评分项目 考核内容 量化标准 评分 管评估HR汇总 备注（80%） （20%）接到任务在规定时间内完成（ 12-15 分） 项目完成时间工作质量和效在接到任务内勉强能完成（ 9-11 分）1率（ 60%）在接到任务后，出现严重拖沓（ 1-8 分）部门审查通过率 部门审查一次性通过（ 12-15 分）部门审查 2-3 次通过（ 9-11 分）部门审查 4 次以上通过（ 1-8 分）甲方非常满意，并给予高度评价（ 12-15 分）定稿后甲方满意度甲方接受，给予一般评价（ 9-11 分）甲方非常不满，严重影响公司形象（

6、1-8 分）能与甲方有效沟通， 准确把握甲方的而思想路线 （12-15分）与甲方沟通的有效性能与甲方一般沟通，能理解甲方的部分思想（ 9-11 分）不能做到与甲方沟通，完全无效果（ 1-8 分）每季度有 2-3 次关于流程、产品和项目的优化和完善建议（1-10 分） 每季度偶尔有关于流程、 产品和项目的优化和完善建议优化改善（5-7 分）每季度没有关于流程、产品和项目的优化和完善建议（1-4 分）综合表现每季度没有客户投诉，客户比较满意（ 8-10 分）2（40%）投诉处理每季度有 1-2 次小型投诉，但能很快处理（ 5-7 分）每季度有比较大的投诉，较难以处理（ 1-4 分）很好的按照公司计

7、划开展学习和分享（ 8-10 分）1-2 次不能按照公司的计划开展学习和分享（ 5-7 分） 学习计划超过 2 次以上不能按照公司的计划开展学习和分享 （1-4分）100%的按照计划进行周、月计划和总结（ 8-10 分）1-2 次不能按照计划进行周、月计划和总结（ 5-7 分）周、月计划、总结超过 2 次以上不能按照计划进行周、 月计划和总结 （1-4分）总分： 排名：总经理审批：营销类（表二）客户 部门主HR序号 评分项目 考核内容 量化标准 评分 管评估 备注汇总 （80%） （20%）销售完成 100-120%（12-15 分） 目标达成率 =工作质量和效实际完成销售销售目标 完成 80

8、-100%（ 9-11 分）1目标达成率率（ 60%）/ 销售目标销售目标完成 60-80%（1-8 分）*100%销售回款 95100%（12-15 分）销售 回款 率 =销售回款率 累积 回款 / 累销售回款 8095%（9-11 分）计销售*100%销售回款 6080%（1-8 分）销售费用率 1.8-2.5% （12-15 分） 销售 费用 率 =当期销售费用 销售费用率 2.5-3.5% （9-11 分）销售费用率/ 当期 销 售 额销售费用率 3.5-4.5% （1-8 分）*100%客户增长率 5-10%（12-15 分）客户 增长 率 =当期 客户 / 上 客户增长率 客户增长

9、率 1-5%（9-11 分）期客户*100% 客户增长率 -5-1% （1-8 分）每季度有 2-3 次关于流程、产品和项目的优化和完善建议（ 1-10 分） 每季度偶尔有关于流程、产品和项目的优化和完善建优化改善议（5-7 分）每季度没有关于流程、产品和项目的优化和完善建议（1-4 分） 综合表现2 每季度没有客户投诉，客户比较满意（ 8-10 分）（40%）投诉处理每季度有 1-2 次小型投诉，但能很快处理（ 5-7 分）每季度有比较大的投诉，较难以处理（ 1-4 分）很好的按照公司计划开展学习和分享（ 8-10 分）1-2 次不能按照公司的计划开展学习和分享（ 5-7 分） 学习计划超过

10、 2 次以上不能按照公司的计划开展学习和分享（1-4 分）100%的按照计划进行周、月计划和总结（ 8-10 分）1-2 次不能按照计划进行周、月计划和总结（ 5-7 分）周、月计划、总结超过 2 次以上不能按照计划进行周、 月计划和总结 （1-4分）总分： 排名：总经理审批：四、定性绩效考核表设计（占整体绩效考核 30%）提炼各部门岗位（设计师和管理人员等）定性指标，设置定性绩效考核表，根据上文中定性考核流程给予评分，并强制分布。自评 部门 间接上司HR汇序号 评分项目 考核内容 量化标准 主管（30 （50%） （20%）总%）1 工作态度和责 团队协作 具有主人翁精神，积极正面影响团队，

11、正能量爆棚（ 12-15 分）任心（ 90%） 积极分享知识和经验，主动帮助团队成员解决问题（ 9-11 分）对团队工作参与不积极，难以融入团队（ 1-8 分）不断设定更高的目标，具有很强的内驱力（ 12-15 分）激 情工作中有较强自驱力， 但有时需要他人的激励和点燃 （9-11 分）工作中驱动力不够，工作比较被动和消极（ 1-8 分）信守承诺，周到完美，积极的表率作用（ 12-15 分）诚 信有诚信意识，工作中一般能做到诚信守则（ 9-12 分）诚信意识不足，偶尔出现诚信缺失，给人负面印象（ 1-8 分）不断改善工作流程，化繁为简，具有创新改善思维和行动力（12-15 分）敬 业持续学习，

12、自我完善，做事情充分体现结果导向（ 9-11 分）遵循必要的工作流程，按部就班的开展工作（ 1-8 分）与人打交道有办法，受人欢迎，给人轻松愉快的感受（ 12-15分）亲和力喜欢与人交流沟通，但因为方法不当，效果一般（ 9-11 分）表情冷漠，比较机械，不愿与人打交道，亲和力欠缺（ 1-8 分）工作中注重完美，精益求精，工作效果较好（ 12-15 分）专 注工作中注重细节，专注较强，但工作效果一般（ 9-11 分）比较喜欢按部就班，工作中浅尝辄止（ 1-8 分）自觉遵守公司各项规章和制度（ 8-10 分） 2考勤和纪律日常行为规范 能遵守公司各项制度，但需要人监督（ 5-7 分）（10%）纪律

13、观念不强，经常违法公司制度（ 1-4 分）总分： 排名：总经理审批：五、绩效强制分布总分排名序号 定义 打分 备注（ 定性+定量） 具有超出完成工作定额的能力， 经常对业务经营做出贡献， 成为某一杰出领域的专家， 能独立用基础理论和领导力去解决工作以外的问题。 曾被要强求执行高水平的工作且成绩显著， 在艰难的环境中也未产生问1 前 20% 80-100 分持续一贯，超出期望题，能够及时抓住具有首创性、挑战性的工作目标，并能取得成功， 总之，杰出者是一个精通业务，处事稳妥，有潜力的人。超出期望部分超出期望具有足够的潜力去完成交代的任务， 是承担业务的主要业务主干， 工 2 中间 70% 60-8

14、0 分符合期望作结果在数量上和质量上效果都较好，不需过多的辅导和监督。需要提高需要改进 不能满足最低的工作需求，经常出错；工作缺乏动力，节奏慢，过分3 末尾 10% 60 分以下依赖监督和辅导； 缺乏必要的知识， 不知道如何去开展工作， 即使在不合格工作要求很明确的要求下，也难以完成工作任务。六、绩效结果运用序号 总分排名（ 定性+定量） 绩效处理 备注1、年终绩效 =年终绩效 X 1.2 ，2、外派到欧美旅游一次，1 3、成为企业标杆，宣传表彰，前 20%4、连续两年评为前 20%，部分考虑成为企业合伙人，提升工资。1、年终绩效 =年终绩效 X 1.0 ，2、国内旅游一次，3、成为部门标杆，2 中间 70%4、接受企业专业培训，5、每两年考评为 70%的人员， 部分可考虑上升一级，增加工资。1、年终绩效 =年终绩效 X 0.8 ，3 末尾 10% 2、接受辅导和转岗，3、适当淘汰和退出。人力资源部2017 年 10 月 19 日