组织结构设置与各职能部功能职责说明.docx

1、组织结构设置与各职能部功能职责说明沿海地产投资管理制度制度名称总部组织结构设置与总部各职能部功能职责编号目录简述第一篇 原则与目的第二篇 总部组织结构设置第三篇 集团非常设机构功能第四篇 总部各职能部功能及职责修改时间修改页码修改状态修改人审批人编制人：江鸣日期：2005年8月31日审核人：日期：批准人：日期：版本号：20051版第一篇 原则与目的1 原则：组织结构必须适应集团策略 2 目的：2.1 加快形成专业化管理的系统集成2.2 实现分权制约及确保弹性、速度的结构资本2.3 确保品牌、策略联盟战略、对焦经营等“三前锋”的实施2.4 培育以投资和项目策划的核心专长2.5 加快干部培养，形成

2、职业经理人队伍2.6 通过权责清晰、流程简明、时效测定，从而提高执行力2.7 达到创顾客价值、实现企业的战略目标第二篇 总部设置1 总部组织结构图2 总部设置说明2.1 十个非常设机构：一局二会三组四委 一局：集团董事局 二会：策略规划会（包括风险管理）总裁办公会（包括健康住宅领导小组）三组：项目运筹领导小组专业技术领导小组 客户满意度促进专项小组 四委：投资决策委员会（包括投资专业评估小组）项目策划与方案管理委员会绩效促进委员会（包括薪酬和提名委员会）审计管理委员会（包括监事会） 2.2 设董事长、总裁各一位，若干个执行总裁2.3 四个职能部（按权责行使职能权力、完成自身业务、专业标准及作业

3、指导的编制、检查、监控、抓落实）（1） 发展管理部（2） 知识管理部（3） 人力资本经营部（4） 计划财务部2.4 六个专业管理部（参与业务流程，编制专业标准与作业指导书，检查、监督与抓落实、协助支援）（5） 资金管理部（6） 投资与策划部（7） 产品技术管理部（对外称研发中心）（8） 工程管理部（9） 营销管理部（10） 采购管理部2.5 十个部统称集团管理本部；+十个非常设机构+董事长、总裁、执行总裁统称总部；+地区总称集团3 各职能部的定位、任务、使命、性质、目的3.1 发展管理部 定位：集团策略与综合管理的指挥中心 任务：制定有效策略，确保品牌及策略联盟战略实施；集团董事局、二会、四委

4、发布决议的落实与相关事宜的综合协调与督办，确保正常运转。 使命：具有行业先进水平的策略与执行力 性质：集团职能部 目的：加强战略管理研究，体现战略高于一切的企业经营管理思想，并保证品牌和策略联盟等集团重点战略的成功实施；统筹重大决策的发布，追踪落实督办；是决策机构的办事机关，管理集团总部的行政事务。3.2 知识管理部 定位：集团组织立法、监督和知识管理的职能部门 任务：形成具有学习、创新能力与富有弹性速度的结构资本 使命：让结构资本保障执行力的提升，使企业有序高效地运作 性质：集团职能部 目的：形成优质结构资本，强化执行力（含技术保障），确保有效知识沉淀共享3.3 人力资本经营部 定位：集团策

5、略合作的伙伴 任务：赢得员工的承诺与投入，建立全力以赴的员工队伍 使命：让平凡的人在沿海做出不平凡的事业 性质：集团职能部 目的：实现人力资本的专业化建设和管理，加快干部培养，形成专业化的职业经理人队伍3.4 计划财务部 定位：回塑性的计划、成本管理与财务信息整理及报警系统 任务：确保企业在计划、成本、目标、经营记录的统合，与及时、准确、有效，获得顾客信赖，并促进提升营运效率 使命：通过对数据管理分析促进企业卓越成长 性质：集团职能部 目的：履行和实现集团财务、计划、成本管理职能3.5 资金管理部 定位：业务发展的推进器 任务：广拓资金资源，管理运作资金 使命：让企业永不断血（现金流） 性质：

6、专业管理部门 目的：管理集团现金流、资本金融资，指导地区信贷和项目现金流的合理优化3.6 投资与策划部 定位：集团核心专长的培育机构 任务：优化投资选项，确保项目策划与投资价值最大化 使命：投资效益最大化与产品不用促销 性质：专业管理部门 目的：确保高效的投资能力与核心专长形成并发挥实效3.7 产品技术管理部 定位：产品设计管理与研发中心 任务：保证设计能满足集团产品 “创知名品 牌、树行业典”的要求 使命：利用好每一寸土地，构筑艺术空间、缔造健康之家 性质：专业管理部门 目的：确保公司产品持续创新，满足不断变化的市场与顾客需求3.8 营销管理部 定位：确保以顾客为导向的提升产品与服务附加值的

7、专业管理部门 任务：创造让渡价值空间，形成优质客户资本 使命：实现集团经营效益最大化 性质：专业管理部门 目的：研究顾客的细分与需求，实现集团营销的专业化管理，充分发掘和实现产品的市场价值3.9 工程管理部 定位：产品建造过程的成本、质量、进度监控中心 任务：使产品的建造过程管理科学、有序、可控 使命：让工程管理成为行业典 性质：专业管理部门 目的：实现工程专业化管理，使产品既符合顾客需求，又能在满足顾客与国家规的前提下节约成本。3.10 采购管理部 定位：采购管理的专业职能部门 任务：通过供应链整合和集中购买，确保高效匹配。制定相关政策，实施有效供应链管理 使命：实现综合效能最大化 性质：集

8、团专业管理部门 目的：利用物品采购的规模优势，整合集团供应链，降低企业成本、提高质量和交易速度。制定有效政策，促进采购管理水平的提高第三篇 集团十个非常设机构功能职责1 集团董事局1.1 职责 批准公司的扩展计划，包括在国或国外设立分公司、代表处 批准总经理提出的重要报告 修改公司章程； 批准公司的利润分配方案； 批准决定公司储备基金、员工奖励及福利基金的提取； 批准公司注册资本的增加及公司重组； 讨论决定公司终止或与另一经济组织合并； 负责公司的终止及清算工作； 决定公司总经理、副总经理等高级职员的任免及其报酬； 董事局认为需要讨论决定的其它重大事宜。 1.2 集团董事局章程：详见附件2 策

9、略规划会（包括风险管理）2.1 职责 研讨、评估企业外部环境，提出集团策略发展方向； 总结、评估集团策略实施和执行效果； 提出并制定集团重大策略方案或调整改进措施； 研讨、确定各地区公司经营策略、总部各职能部门功能策略； 批准集团的策略报告； 解决集团其他重大策略问题。2.2 策略规划会章程：详见附件3 总裁办公会（包括健康住宅领导小组）3.1 职责 依据集团策略目标，研讨和审批集团年度经营计划及集团一、二级计划； 确定集团两年预测、年度计划与半年度计划，以及对实施的效果进行总结评估； 提出、制定或批准集团重要经营方案和调整； 批准集团的组织架构及相关经营管理制度和流程； 审批确定集团经营管理

10、的政策； 审批集团的财务预算与现金流； 审批集团人力资本规划与企业文化建设方案； 确定项目开发的启动，下达开发令。 确定集团业绩指标以及改善措施。 解决集团其他重大经营管理问题。3.2 总裁办公会章程：详见附件3.2.1 健康住宅领导小组职责 审批、推广、检讨集团健康住宅政策； 批准健康住宅产品标准研发； 检查集团健康住宅政策的落实； 对项目健康住宅技术选用、示楼方案、LEED认证的对外合作提出专业意见。3.2.2 健康住宅领导小组章程：详见附件4 项目运筹领导小组4.1 职责 审核项目开发计划（网络图），实现对项目的里程碑管理； 下达开工令； 审核并批准各项目超CS01表的CS02表； 研讨

11、并批准开盘价及价格策略报告； 支援或指导地区重点工作或瓶颈的突破； 解决项目开发中其它综合性问题。4.2 项目运筹领导小组章程：详见附件5 专业技术领导小组5.1 职责 研讨提出集团各专业技术发展方向； 审批集团的专利权注册 确定集团产品创新计划和建筑部品件设计研究及推广计划 确定集团建筑部品件标准 评审集团专业人员的技术职称 解决集团重点质量问题并改进措施； 参与集团专业技术人员岗位说明书的审批。5.2 专业技术领导小组章程：详见附件6 客户满意度促进专项小组6.1 职责 研讨提出集团客户满意度与忠诚度提高的方略； 审批集团客户关系年度工作计划； 组织对集团客户满意度调查结果进行研讨，制定改

12、进措施，并促进整改； 负责对重大和群体性客户投诉提出处理和解决意见。6.2 客户满意度促进专项小组章程：详见附件7 投资决策委员会（包括投资专业评估小组）7.1 职责 研讨批准项目投资可行性报告 研讨确定项目投资方案 确定项目主要经济指标与主要交易原则 确定土地招、拍、挂竞买方案 审批确定项目/股权出售方案 研讨确定撤销合作方案 其它重大投资决策问题7.2 投资决策委员会章程：详见附件7.2.1 投资专业评估小组职责： 对投资可行性报告提出专业评估意见8 项目策划与方案管理委员会8.1 职责 研讨批准项目策划报告 研讨确定概念性方案设计 研讨确定方案设计8.2 项目策划与方案管理委员会章程：详

13、见附件9 绩效促进委员会（包括薪酬和提名委员会）9.1 职责 负责制定和调整集团绩效管理政策（含确定地区公司及总部各部门的绩效评价方法以及修改和变更。）。 根据各单位绩效考核的重点容和标准进行绩效考核。 确保绩效评估做到公平、公正。 检查、评估地区公司、总部各部门对下属定期绩效考核。 受理集团员工对绩效结果的投诉。 负责提出促进集团绩效的意见 其他重大绩效管理工作的安排。 根据绩效考核结果，批准奖惩决定。 集团企业文化监督9.2 绩效促进委员会章程：详见附件9.2.1 薪酬委员会职责： 就董事及高级管理人员的薪酬政策及架构，制定正规而具有透明度的程式和规定，并向董事局提出建议； 在董事局授权，

14、拟定全体董事及高级管理人员的特定薪酬待遇，包括福利和其他特定付款，并向董事局提出建议； 参照集团的公司目标，检讨及批准按表现而确定的薪酬；9.2.1.1 薪酬委员会章程：详见附件9.2.2 提名委员会职责： 定期检讨董事局的架构、人数及组成； 就任何拟作出地变动向董事局提出建议； 物色具备合适资格可担当董事的人士； 挑选提名有关人士出任董事或就此向董事局提供意见； 评核非执行董事的独立性； 就董事委任或重新委任以及董事的继任计划的有关事宜向董事局提出建议。9.2.2.1 提名委员会章程：详见附件10 审计管理委员会（包括监事会） 10.1 职责 向董事局传达监控结果及次数，通过有关传达，董事局

15、得以对集团的监控和风险管理的有效程度建立累计的评审结果； 审核并批准集团部监控系统和风险管理程式的建立； 检讨上年度重大风险的性质及严重程度的转变，以及应对业务转变及外在环境转变的能力； 研讨并批准部审计建议评估报告和相关审计计划 审阅集团项目部审计报告； 讨论并形成部审计处理意见 审核部审计工作制度和流程。10.2 审计管理委员会章程：详见附件10.2.1 监事会职责： 可以调查经营和财务状况，并请求集团董事局作出解释。 有权列席董事会会议，但无表决权，无参与决策权； 可根据法规和公司章程，召集股东会议； 可以对董事会的决议提出异议，可要求复议； 对董事会实施监督，保证董事会不会滥用职权；1

16、0.2.1.1 监事会章程：详见附件第四篇 职能部各功能小组职责1 发展管理部功能小组1.1 设三个功能小组：1.1.1 战略企划组1.1.2 执行督办组1.1.3 总部行政组1.2 各小组功能职责1.2.1 战略企划组（1） 编写集团战略研究的方法与相关制度与流程等（2） 企业战略研究：组织研究集团战略性问题，其中包括布局、区域发展、投资策略等主要价值活动策略，并定期提出基础研究报告（3） 竞争模式研究：组织对国国际不同类型企业和同行业成功商业模式和竞争模式进行研究，进行前期可行性的探索，并提交报告。（4） 建立、维系并管理战略研究专家外脑库（5） 编写集团健康住宅政策（6） 编写集团策略联

17、盟及供应链整合相关政策、制度与流程（7） 对发布与集团采购管理部共同确定的相关部门、地区报审的策略联盟（8） 编写集团品牌管理政策、制度与流程；（9） 制定集团年度品牌策略和品牌工作计划、目标；（10） 对职能部和地区品牌工作进行动态检查、纠偏和评估；（11） 各项大型奖项、荣誉、资质的评比和获得；（12） 集团新闻发布会的组织；（13） 集团容的审核把关；（14） 组织集团品牌形象宣传（可结合重点个案进行）（15） 集团对外形象公共关系管理（16） 建立和完善集团品牌资料库及集团史记的编写。1.2.2 执行督办组（1） 集团重要会议及文件的组织和准备，年度策略报告、总办会议纪要等文件的起草与

18、发布（2） 具有集团综合管理功能，其中包括以集团名义对外行文的起草、审核、上报、签发（3） 集团总办布置工作的督办与检查（4） 应地区要求对上报到职能部的文件向各相关部门领导催办（5） 经营事务的综合管理与支援（6） 指导协助地区公司对瓶颈工作的突破（7） 综合处理各地区上报，而集团还没有确定归口部门的业务工作（8） 总办会议及总办组织的会议议题安排与提请（议题由董事长、总裁、执行总裁、职能部总经理、地总提出）（9） 总办及总办组织的会议或重要会议之前的各项准备（含文件的完整性、格式容要求与编写基础意见方法及报告的指导与会前检查）以及报告人的指定、会议纪要的整理（10） 总部电子档案管理（主要

19、是总部重要会议纪要和文件） 1.2.3 总部行政组（1） 汇总上报各职能部年度管理费预算，并负责过程监控和报警（2） 总部行政后勤事务及总部会议室管理（3） 总部财务会计管理（4） 总办会议及各委员会的会议后勤事务管理（5） 总部固定资产与办公用品的采购计划管理（6） 总部各职能部纸质版档案的管理2 知识管理部功能小组2.1 设三个功能小组：2.1.1 制度与流程管理组2.1.2 资讯与知识管理组2.1.3 审计执行组2.2 知识管理部各小组功能职责2.2.1 制度与流程管理组（1） 集团流程、制度统筹管理与发布部门（其中包括分配、协调、编制、更新、报审、解释和统一发布）（2） 负责制度与流程

20、的持续完善与优化（3） 负责组织制度与流程的培训工作（4） 负责制度与流程执行效果的评估与检查，并实施奖惩（5） 集团常董工作指导与管理（6） 集团网上流程、制度系统的维护2.2.2 资讯与知识管理组（1） 集团知识管理的策略与方法研究（2） 编写集团资讯系统管理的流程（3） 集团资讯系统建设的总体规划与管理（4） 集团各资讯系统建设的日常指导与协调（5） 沟通与知识管理系统的开发与推广 2.2.3 审计执行组（1） 编写集团审计制度与流程，开发部审计工具（2） 编写集团部年度审计规划（3） 实施集团部审计（含集团专项审计指令工作）（4） 检阅集团控程序及管理制度与流程，并提出改善措施与建议3

21、 人力资本经营部功能小组3.1 设三个功能小组：3.1.1 人力资源营运组3.1.2 人力资源开发组3.1.3 培训与企业文化建设组3.2 人力资本经营部各小组功能职责3.2.1 人力资源营运组（1） 管理权限的职员入职、试用和转正管理（2） 管理权限的职务任免、职员借用和调动管理（3） 管理权限的负责离职手续办理，组织离任工作交接（4） 管理权限的职员劳动合同的管理（5） 本部职员薪酬福利管理，集团薪酬总额控制（6） 管理权限车辆补贴与平价房管理（7） 员工投诉处理，员工沟通渠道建设与维护3.2.2 人力资源开发组（1） 集团人力资源政策编写 （2） 集团人力资源规划编写（3） 集团岗位研判

22、工作的组织与实施（4） 人力资源系统（E-HR）管理（5） 人员的招聘与开发（6） 绩效管理体系建设，绩效考核组织与监督执行（7） 奖金发放审查落实的归口与牵头部门（8） 人才梯队建设、职员职业生涯规划管理3.2.3 培训与企业文化建设组（1） 集团培训规划管理，负责编制年度培训计划（2） 集团培训体系及网上培训平台的建设与维护（3） 协助培训课程开发与培训组织（4） 负责集团企业文化的建设与传播4 计划财务部功能小组4.1 设四个功能小组：4.1.1 成本管理组4.1.2 财务ERP与计划管理组4.1.3 会计核算与管理组4.1.4 综合与本部组4.2 计划财务部各小组功能职责4.2.1 成

23、本管理组（1） 审核集团各项目成本实际预算报表（2） 集团成本统计与分析评估，并定期上报（3） 组织编写集团成本管理的制度与流程、工具研发、标准制定（4） 组织对系列CS表编制的提出专业意见和指导。（5） 审核合同计划清单，负责合同管理在执行中的监控、报警、更正（6） 各项目成本的汇编、上报与向分口职能部报警（7） 组织对项目的成本审核与总决算4.2.2 财务与ERP系统管理组（1） 编制集团财政预算方案（2） 指导地区编制部管理报表（3） 汇编集团各期间（季/年）的部管理数据表（4） 定期（月/季）/或不定期地（从系统中抽查）对各核算单位经营数据进行统计分析，并及时上报（5） Oracle系

24、统的开发、推广及管理维护（6） 组织财务培训,并编制培训教材（7） 编制集团财务管理制度与流程（8） 负责各核算单位的财务会计核算状况检查、监督与管理（9） 负责境税务政策的研究，并上报建议方案（10） 负责部往来款项的检查、监督管理（11） 牵头编制集团二年度盈利预测、一年经营目标和半年度业务工作计划和相关目标（12） 指导编制集团各部、地区二年度盈利预测、一年经营目标与半年度计划，并审核、汇编上报（13） 法人动态管理与出售项目、股权的管理4.2.3 财务会计核算与管理组（1） 境外公司的会计核算及报税（2） 协助、指导各法人公司准确核算/编制上市公司财务报表（3） 组织汇编上市公司半年报

25、及年报（4） 组织完成上市公司的年度审计工作（5） 对各法人公司财务会计核算状况进行检查、监督与管理，确保上报税务局的财务报表符合政府法规和合理合法有效地减轻税赋（6） 通过“部银行”核算功能，加强部往来款项管理，准确统计/核算部往来的资金去向与正确的帐册表示形式4.2.4 综合与本部组（1） 建立部化合法合理税务统筹，并负责运作（2） 编制部管理会计核算准则（3） 境外公司的卖买（4） 本部事务、业务管理与预算和开支管理（5） 负责上市公司的增资、扩股的活动（6） 协助资金部境外融资5 资金管理部功能小组5.1 设三个功能小组：5.1.1 银行资金组5.1.2 综合资金组5.1.3 资金计划

26、与调度组5.2 资金管理部各小组功能职责5.2.1 银行资金组（1） 指导地区开发贷款(追求项目资源价值最大化（2） 协助地区谈好信贷合同并按制度审批或上报（3） 根据集团现金流，审批地区的借贷计划（4） 建立与银行系统的关系库（5） 定期提交金融形势走势报告5.2.2 综合资金组（1） 为主实现除银行外的多渠道融资（2） 建立外部资金资源体系及关系库（3） 收集和研究行业融资渠道及方法并定期上报分析报告5.2.3 资金计划与调度组（1） 编制集团资金计划（销售收入计划、资金管理部的来源计划与支出计划）与年、季现金流量表（2） 编制集团部银行管理制度的基础意见（3） 与计划财务部的协作，形成部

27、银行并负责运作及管理（4） 会同计划财务部制定下达融资成本指引（5） 集团资金调配管理（6） 按月审阅、修正地区的季度现金流量滚动表（7） 集团资金使用总结与分析6 投资与策划部功能小组6.1 设三个功能小组：6.1.1 市场调研与情报组6.1.2 投资与法务组6.1.3 策划与产品定位组6.2 投资与策划部各小组功能职责6.2.1 市场调研与情报组（1） 系统（接受委托）开展各项市场调研工作，并提出基础调研报告（2） 建立集团经营情报数据库（3） 建立公司微观的市场情报系统（该职能属集团公共服务业务）6.2.2 投资与法务组（1） 直接开展项目投资商务谈判或指导地区投资商务谈判（2） 编制/

28、审核投资立项基础意见，上报审批（3） 编制/审核项目投资可行性报告，报投资专业评估小组论证（4） 形成“项目投资报告”，上报投资决策委员会批准（5） 开发项目投资与项目策划、产品定位的工具和方法（6） 应邀从法务角度参与集团的商务谈判（7） 审核集团层级的对外合同与文件（按流程规）（8） 接受地区委托及开展对地区的法务支援（该组法务职能属集团公共服务业务）6.2.3 策划与产品定位组： （1） 审核项目策划报告，并报批（2） 审核概念性方案设计委托书（3） 负责健康住宅项目品牌和健康住宅产品标准在概念性方案中的应用（4） 参与概念性方案评比，提供分析与决策方法，起草评审决议（5） 提出CS01

29、表的专业意见（6） 参与方案设计和景观方案的评选（7） 形成集团的核心专长7 产品技术管理部功能小组7.1 设三个功能小组：7.1.1 设计管理组7.1.2 产品研发与标准组7.2 产品技术管理部各小组功能职责7.2.1 设计管理组（1） 审阅项目设计计划（网络图）提出专业意见，并每月追踪、检查、报警（2） 参与策划团队形成方案设计、扩初设计、景观设计，对地总负责（3） 保证倒逼理念和概念性方案原创在设计成果中体现，指导策划团队对各方案的价值工程分析。（4） 牵头设计评标，审核设计合同（5） 牵头集团营销管理部、地区市场营销部、产品技术部，从顾客、产品原创角度开展行销监理（集团监工）（6） 编写集团设计管理制度与流程及作业工具，并实施检查和监督（7） 负责地区项目施工图过程的设计管理与指导，并对成果进行检查（8） 保证倒逼理念及方案原创实现（9） 一、二类设计变更的专业意见7.2.2 产品研发与标准组（1） “规划、户型、景观”三个重点方面的调查、研究、跟踪，