最新员工晋升晋级制度.docx

1、最新员工晋升晋级制度员工晋升晋级制度第一章总则一、目的为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通，满足公司和员工个人发展需要，使员工的利益与公司的利益高度统一，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。二、范围适用于公司所有员工。三、名词解释岗位：员工工作当期的工作岗位，例如行政主管、人事经理、院长等。岗级：根据岗位书面书集合实际情况，将岗位划分成A、B、C、D、E五个岗级。E级最低，A级最高。晋升/降职：员工岗位的变动提升/降低。晋级/降级：员工岗级的变动提升/降低。四、基本原则（1）职业道德、个人能力与业绩考核并重的原则。晋升晋

2、级需全面考虑员工的道德品行、个人素质、能力以及在工作中取得的成绩；（2）结合公司薪酬福利体系，不同岗级制定相对应的薪酬福利待遇及绩效考核；（3）晋级与晋升相结合的原则，逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋级，为公司做出突出贡献或有特殊才能，可以越级晋升晋级；（4）纵向晋升、横向晋升与职称晋级相结合的原则。员工可以依据现岗位沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而跨部门跨岗位调整晋升通道。医疗医技员工可通过专业的学习提高自身专业技能，通过职称资格考试获取更高一级的职称享受更高的薪酬福利待遇；（5）公司有职位空缺时，优先考虑该晋升通道内员工，在没有合适人选时，考虑外部招聘；（6）能升能

3、降的原则。根据公司长远发展目标及绩效考核结果，对不符合当前岗位要求的员工予以降职、降级、调岗或劝退处理；（7）员工晋升晋级或岗位轮转调整所涉及薪酬福利待遇及绩效考核按公司规定执行。达到对应职级职等的可享受公司公积金、补充医疗、双休、年假、外派培训学习机会、股权购买权利、合伙人准入等福利待遇。五、晋升晋级核定权限：（1）中高层及各部门主管由总经理提议，经集团核定：（2）各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。六、管理职责划分人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工。由员工主动提

4、出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。管理岗位人员的晋级晋升需要考量对团队员工的培养及团队日常建设工作。第二章员工职业发展通道一、纵向发展（1）职能部门：部门基层员工部门负责人助理部门副主管部门主管部门经理医院副院长医院院长集团高层二、横向发展（1）有时员工选择的工作岗位不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（2）员工达到部门主管级别或科室主任级别以上时，可申请对部门或科室进行从承包或合作经营模式。（3）员工达到一定职级职等时，可以享受购买股权权利，参与到公司经营决策当中。三、职称等级发展员工

5、可通过学习提升自身专业能力，考取国家承认的职称证书，以获得薪酬待遇的提升，并满足晋升晋级的职称条件。第三章员工职业发展规划的辅助制定及管理一、辅助制定规划对象：公司根据实际情况，对符合以下条件之一者辅助制定相应的职业发展规划：（1）具有大专以上学历的；（2）主管及以上管理人员的；（3）自身有意识有意愿为自身制定职业发展规划的员工。二、责任部门：人力资源部及该员工直属领导有义务协助符合条件的员工制定自身职业发展规划。三、职业发展管理模式:（1）人力资源部建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新；（2）各部门/科室负责人为本部门/科室员工的职业发展辅导人，如员工转换部门或工作岗位，则新部门/科室

6、负责人为去辅导人。中高层管理人员的职业发展辅导人为其直接领导。（3）新员工入职后，所在部门负责人负责人力资源部辅助与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。（4）人力资源部每季度组织一次员工培训需求调查。每位员工根据目前岗位职责及任职要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时从员工培训需求出发确定培训需求。（5）人力资源部根据员工学习培训考核结果、晋升晋级情况，对员工下一阶段的发展发现提出相应建议。（6）员工根据个人发展的不同阶段及岗位

7、变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。（7）职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。第四章员工纵向晋升晋级管理一、晋升晋级的时机：（1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每半年组织一次员工晋升晋级评定；（2）公司职务出现空缺时，可从已具备晋升条件的适当人选中对其进行考核，依本办法晋升程序晋升。如候选人暂不满足晋升条件，可任命其为代理负责人或对外招聘。二、员工晋升时需要同时满足以下条件：（1）在部门内担任低一级职务满半年以上且是B级及以上岗级的，或在公司内

8、不同部门担任低一级职务满一年以上；（2）历年来的年度考核成绩：平均80分以上，且未受过处罚；（3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；（4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在80分以上；（5）参加过相应职业培训，了解任职岗位的工作内容且有信心胜任该岗位工作。（6）品行兼优，团结同事，对认同公司发展方向，对公司有忠诚心；（7）需至少培养出一名能胜任或暂代理原工作岗位的优秀员工。三、员工晋升办理程序：（1）通过一下三种方式确定合适人选及拟晋升岗位：1.人力资源部根据公司战略发展规划及人员需求确定相应人员及岗位；2.员

9、工任职部门负责人或公司集团领导，填写晋升推荐表；3.员工本人自荐，填写员工晋升申请表。（2）晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。填写员工晋升综合素质与能力考核表。（3）决定人选：人力资源部汇总考核结果，考核60-80分可由公司总经理确定任命为暂时代理进入考察期或暂不通过，80分以上为符合晋升条件进入考察期代理拟任职岗位。（4）员工通过考核后进入考察期，暂代岗位员工考核期为6个月，代理岗位员工考察期为3个月，考察期后季度度考核80分以上则确定晋升，考察期季度考核结果为60-80分的延长3个月

10、考察期，最长延长2次考察期。考察期季度考核结果为60分以下或延长2次考察期均未达标者则晋升失败，调回原岗位岗级或根据公司情况调岗。（5）通过考察期员工由最高核定人签发任命通知。自岗位晋升之日起，按新岗位核定薪酬福利及考核标准。四、员工晋级时需要同时满足以下条件：（1）在现任岗位工作满半年以上；（2）季度半年度考核成绩：平均80分以上，且未受过乙类以上处罚或历年甲类处罚1次以内的；（3）满足或高于现岗位岗位说明书列明的任职资格条件（4）参加过相应职业培训，自信能更好的的完成当前岗位工作，完成更高一级的绩效考核要求。（5）品行兼优，团结同事，对认同公司发展方向，对公司有忠诚心；五、员工晋级办理程序

11、：（1）通过一下三种方式确定合适人选及拟晋级岗位：1.人力资源部根据公司战略发展规划及员工季度考核成绩确定相应人员；2.员工任职部门负责人或公司集团领导，填写晋级推荐表；3.员工本人自荐，填写员工晋级申请表。（2）晋级考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的晋级任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其进行考核。填写员工晋级综合素质与能力考核表。（3）决定晋级人员：人力资源部汇总考核结果，考核75分为满足晋级条件。由人力资源部公布满足晋级人员名单。（4）通过晋级考核的员工，自晋级之日起薪酬福利待遇及绩效考核按新晋岗级核定。第五章员工横向发展管理（调岗）一、符合以下情

12、况的员工可以进行横向发展：（1）公司通过对员工职业发展规划变化的判断，需要对其进行调岗的员工；（2）千里马计划优秀人选在某方面有突出能力适合其他某工作岗位的；（3）公司考核不满足当前任职岗位要求的；（4）员工自身认为自己有兴趣有能力胜任公司跨部门其他工作岗位的；（5）想通过跨部门横向发展丰富自身能力且想上晋级为医院副院长、院长或集团高层的；（6）对所在部门或科室有更好的经营运营想法且满足合伙人机制的；二、横向调岗要同时满足以下条件：（1）调岗管理类岗位的员工在公司内不同部门担任相同岗位等级或低一级职务；（2）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；（3）具备拟任岗位

13、所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在80分以上；（4）现工作岗位有符合条件能胜任的接替者；三、横向调岗办理程序：（1）确定人员1.人力资源部根据个人职业发展规划及员工季度考核成绩确定相应人员；2. 员工本人自荐，填写员工横向发展调岗申请表。（2）人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。填写员工调岗综合素质与能力考核表。（3）确认横向调岗的员工，自调岗之日起薪酬福利待遇及绩效考核按新岗位岗级核定。第六章储备领导者管理定期统计分析各公司的人员结构及信息，建立公司人才储备库

14、。一、储备领导者的条件：工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，对企业有忠诚度归属感，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。二、工作流程：（1）确定关键职位。人力资源部会同各用人部门及集团领导，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。（2）接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。（3）对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。条件允许的情况下可晋升位助理或副职。（4）储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升考核程序。第七章领导者优化体系系统性地发现不合格领

15、导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。优化流程：一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者：（1）年度考核成绩为60分以下的：（2）连续两次季度考核为60分以下，同时年度考核为60-80分的：（3）连续三年年度考核为70-80分的。二、收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。三、决定处理策略领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经理批准。（1）降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。（2）轮换调岗：对于能力不适合现职的给予职位轮换调岗。（3）留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内（3-6个月）必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。（4）解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。第八章附则本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。试运行