薪酬管理重点.docx

1、薪酬管理重点单选10:2 多选5:2 计算15（9+6）简答4:5 论述第一章 薪酬与薪酬管理1、报酬、薪酬的概念p3、p5报酬：一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。薪酬：是指员工作为雇佣关系的一方所得到的各种形式的财务回报、有形服务与福利。薪酬的形式主要有基本薪资、绩效工资、激励工资、福利和服务。直接薪酬包括基本薪酬和可变薪酬。报酬与薪酬的联系与区别薪酬是报酬的一部分。区别：（1） 外在报酬比较容易定性，也容易衡量，同时还便于在不同的个人及组织之间进行比较，而内在报酬则往往难以清晰定义、 或者进行比较和谈判。（2） 员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而

2、起的。简单提高薪酬水平往往并不能从根本上消除员工的不满。（3） 内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。（4） 企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。2、总薪酬或全面薪酬的构成（熟悉）p6总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖励、股票期权等多种经济性报酬。基本薪酬：一个组织根据员工承担的职位及相应的工作职责，或者是员工所具备的完成工作的技能或能力等，向员工支付的相对稳定的经济性报酬。可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。（绩效加薪着眼于过去，具有积累性；可变薪酬着眼于未来）间接薪酬：员工福利或服务全面薪酬：工资薪水薪酬全面薪酬

3、直接薪酬：基本薪酬、可变薪酬3、薪酬管理中的核心决策的主要内容(掌握)p25薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策、薪酬管理政策。薪酬体系决策：职位（薪资）薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系。薪酬水平决策：指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。薪酬结构决策：指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的俩哥哥薪酬等级之间的薪酬水平差距。薪酬管理政策决策：涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题。4、薪酬的功能 熟悉薪酬管理和其他人力资源管理间的关系（熟悉）p11 p18功能：员工：经济保

4、障功能、激励功能、社会信号功能企业：促进战略实现改善经营绩效、塑造和强化企业文化、支持企业变革、控制经营成本与其他人力资源管理间的关系：薪酬管理是整个人力资源管理系统，以及组织经营和变革过程中的一个重要组成部分，他与其他人力资源管理职能共同构成公司使命、愿景以及战略目标实现的重要基石（1） 薪酬管理与职位设计 企业经营环境不确定性的增加以及对员工工作灵活性要求的逐渐提高，将导致企业中的职位特征发生很大变化，传统上那种划分过细的职位分类以及范围狭窄的职位描述越来越难以适应企业的竞争需要，而界定范围较为宽泛的职位越来越多。 只为本身的设计不合理也会给薪酬管理来来一些麻烦。（只为划分过细会导致企业的

5、薪酬等级划分过细，不同职位间轮换困难，员工着眼于职位的等级）（2） 薪酬管理与员工的招募和甄选 企业的薪酬设计会对企业的招募和甄选工作的速度、所获得的员工数量与质量以及人格特征产生影响。 企业所要招募的员工的类型，对于准备招募和甄选的候选员工的知识、经验以及能力水平所要求的高低等，又会直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构。（3）薪酬管理与培训开发（4）薪酬管理与绩效管理（5）薪酬管理与胜任能力模型（6）薪酬管理与员工关系管理：在经济契约的基础上，形成一种心理契约第二章1、战略性薪酬的内涵p34（ppt）是企业战略管理和战略性人力资源管理的组成部分。是将薪酬管理与企业经营战略及人力资源管理的其他活

6、动结合起来，充分发挥薪酬管理功能的管理过程。主要包括决策者对薪酬结构、薪酬水平、薪酬基础、薪酬管理形态等方面的决策。2、薪酬战略和企业战略间的匹配性（熟悉）p40企业战略分为发展战略或公司战略（成长战略、稳定战略或集中战略、收缩战略或精简战略）和经营战略或竞争战略（创新战略、成本领袖战略、客户中心战略）。成长战略：在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但同时实行奖金或股权等计划，从而使员工在长期中能够得到比较丰厚的汇报。稳定战略或集中战略：薪酬决策的集中度比较高，薪酬确定的基础主要是员工所从事的工作本身。薪酬构成不强调企业与员工之间的风险承担，因而较为稳定的基本薪酬和福利占比较大。一般追求与市场

7、持平或者略高于市场水平的薪酬。收缩战略或者精简战略：除了控制稳定薪酬部分所占比重之外，许多企业往往还力图实行员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险。创新战略：基本薪酬通常会以劳动力市场上的同行水平为基准并且会高于市场水平，以帮助企业获得勇于创新、敢于承担风险的人。成本领袖战略：薪酬水平不高不低，在可能范围内控制总的薪酬成本支出。薪酬构成中提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重。制定专门的成本节约奖励计划，以鼓励员工个人以及员工群体帮助组织寻找提高生产效率以及降低成本的方法和措施。客户中心战略：根据员工的客户服务能力来确定员工的基本薪酬，同时根据员工对客户提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者

8、根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。（ppt）薪酬战略的定义：关于组织对于整合组织资源，决定资源的投资方向与投资项目，达到引导组织期望行为与强化组织价值的决策框架。企业战略与薪酬战略的关系：企业战略决定了薪酬战略，薪酬战略驱动企业战略的实施。企业战略对薪酬管理的影响： 战略决定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了报酬的支付对象和支付规模。 战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系即企业要根据战略对报酬支付水平进行定位。 不同层级的员工因承担的战略责任不同，其报酬也存在差异 战略会影响组织薪酬结构的设计 战略确定企业的核心能力和核心人力资源 战略确定企业薪酬激励的方向和重点3、

9、全面报酬的概念和创新战略的概念（掌握）p41总报酬就是指雇主能够用来吸引保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有价值的东西包括薪酬，福利，工作-生活平衡，绩效管理与认可，开发与职业发展机会创新战略：是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。采用这种战略的企业往往强调风险承担和新产品的不断推出，并把缩短产品由设计到投放市场的时间看成是自身的一个重要目标。第三章1、职位规划与职位描述的概念（掌握）职位规范是对适合承担被分析职位的人的特征所进行的描述，又被称为任职资格条件。主要阐明适合从事某一职位的人应当具备的受教育程度，技术水平工作经验，身体条

10、件的职位描述，它是对经过职位分析得到的关于某一特定职位的职责和工作内容所进行的一种书面记录，他阐明的是一个职位的职责范围及工作内容。2、职位薪资体系优缺点（掌握）p69优点： 实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。 有利于组织成本的开支，操作比较简单 。 晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。 根据职位支付薪酬的做法比基于技能和能力支付薪酬的做法更容易实现客观公正，对职位的重要性进行评价要比对人的技能和能力进行评价更容易达成一致。（激励员工为获取更高级的别的岗位而努力工作。）缺点： 由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得

11、较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。 无法反映个人业绩的差异。（书无） 由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。 强化职位等级间的差别，可能会导致官僚主义滋生，员工更为看重得到某个级别的职位，而不是提高个人的工作能力和绩效水平，不利于提高员工的工作适应性。 可能会引导员工更多地采取有利于得到职位晋升的行为，而不鼓励员工横向流动以及保持灵活性。3、职位薪资体系设计的流程（熟悉）p70第一步是了解一个组织的，基本组织结构和职位在组织中的具体位置；第二步是搜集与特定职位的

12、性质有关的各种信息即进行职位分析；第三步是整理通过职位分析得到的各种信息，按照一定的格式，把重要的信息描述出来并加以确认，编写成包括职位责任认知资格条件等信息在内的职位说明书；第四步是对典型职位的价值进行评价即完成职位评价工作；第五步是根据职位的相对价值高低来对他们进行排序即建立职位等级结构这一职位等级结构同时也就形成了薪酬的等级结构；组织结构分析职位分析职位描述/职位规范职位评价职位/薪酬等级4、职位评估方法的类型（掌握）p77（1）排序法（非量化）：直接排序法、交替排序法、配对比较排序法。优点：快速、简单、费用较低，易于员工沟通。缺点：排序难以达成共识；主观和偏见的影响；职位具体价值大小不

13、明确；职位数量太多时使用难度大。（2）分类法（非量化） 优点：易解释，执行速度较快，对评价者的培训要求少；缺点：职位等级定义难以建立；易出现职位等级描述过宽或过窄的情形；对职位要求的说明会较复杂，对组织变革的反应也不太敏感。（3）要素计点法（量化） 优点：更为精确易接受；可用于不相似职位的比较；报酬要素反应组织独特的需求和文化。 缺点：方案的设计和应用耗费时间。（4）要素比较法（量化）优点：比较精确、系统、量化；易解释；缺点：评价过程复杂。排序法和分类法很难说明不同等级的职位之间的价值和差距到底有多大，因而在用于确定薪酬时效果不是太好。5、要素计点法的应用（掌握）第四章1、技能薪资体系的优缺点

14、（掌握）2、技能薪资体系的类型 深度广度（掌握）p111v 深度技能方案深度技能方案是指组织根据员工掌握的从事某一类型工作所需的纵向的知识、技能和能力为基础的付酬方案v 广度技能方案广度技能方案关注的不仅是员工完成某类工作需要的技能，而且关注的是他们能否获得完成其他工作需要的技能3、技能薪资体系的概念（熟悉）p109又称技能薪资计划。是指组织以人为中心，根据一个员工所掌握的与工作相关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。 第五章1、薪酬水平及其外部竞争性的类型（概念、特征）p145 p147概念：所谓薪酬水平的外部竞争性实际上是指一个组织薪酬水平在劳动力市场中的相对位置高

15、低以及由此产生的组织在劳动力市场上人才竞争能力的强弱。类型：薪酬领先型策略又称为领袖型策略，是指组织采用一个它愿意支付高于市场平均水平薪酬战略的组织。所谓薪酬跟随型，是指根据市场平均水平来确定本组织的薪酬水平。（最为通用、风险最小）薪酬滞后型策略是指将薪酬水平更新到当前的市场薪酬水平，然后按照低于市场的调整速度予以实施。薪酬竞争型策略是组织为了保持薪酬水平的竞争力，将薪酬领先型与薪酬滞后型结合起来选择的一种薪酬水平决策类型薪酬混合型，是指组织在确定薪酬水平时，根据职位的类型或者员工的类型分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位2、影响薪酬决策水平的主要因素p

16、152（书）（1） 劳动力市场：劳动力需求、劳动力供给劳动力供给：1劳动参与率，劳动参与率是指一个国家或社会中16岁以上的人口中经济活动的人口总量劳动参与率（有工作的人数目前正在找工作的人数）/16岁以上的总人口数1002人们愿意提供的工作小时数3员工受过教育训练及其技能水平4员工在工作过程中的实际努力水平（2） 产品市场及企业特征产品市场：产品市场上的竞争程度、企业产品市场的需求水平企业特征：行业因素、企业规模因素、企业经营战略与价值观因素（ppt）1.劳动力市场，实际上是指配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场，它的作用在于将人力资源配置到各种不同的生产用途上去。(1)劳动力市场运行的基

17、本原理，供给方和需求方之间的相互作用是最重要的因素。(2)劳动力需求对薪酬水平决策的影响(3)劳动力供给，它又受以下几个因素影响：劳动参与率、人们愿意提供的工作时数、员工受过的教育训练极其技能水平、员工在工作过程中付出的努力水平。2.产品或服务市场对薪酬水平的影响，其中产品或服务市场竞争力又受产品或服务需求和竞争程度的影响。3.组织要素对薪酬水平的影响：(1)组织规模对组织薪酬的影响。许多研究表明，在其他因素不变的情况下，大型组织所支付的薪酬水平往往要比中小组织支付的薪酬水平要高。(2)行业因素。组织所能够支付的薪酬水平显然会受到组织所在的行业类型的影响，而行业特征对薪酬水平的最主要影响因素就

18、是不同的行业所具有的不同的技术经济特点，不同的技术经济特点决定了不同的生产形态所需员工技能素质是有区别的，从而也决定了薪酬水平的差异。(3)组织经营战略与价值观。组织经营战略对组织确定薪酬水平的影响是非常明显的。如果组织选择实施低成本战略，那么组织必然会尽一切可能去降低成本，当然也包括薪酬成本。实施低成本战略的组织大多处于劳动力密集型行业，边际利润较低，因而盈利能力和支付能力都比较差，结果总体的薪酬水平也不会太高。4.其他影响薪酬水平的因素：除以上提及的影响薪酬水平的因素以外，还有生活费用与物价水平，地区和行业通行的薪酬水平，组织的负担能力等因素都会影响组织的薪酬水平。3、关于劳动供给的几个概

19、念的理解p154保留工资：指每一位劳动者心目中都有一个能够促使其接受市场工作而不是不出去工作的最低工资标准。效率工资：指一家企业支付高于市场通行工资率时的薪酬水平。4、薪酬调查的内容（熟悉）p159（ppt）薪酬调查：指组织通过搜集信息来判断其他组织所支付的薪酬状况的一个系统过程，这种调查能够向实施调查的组织提供市场上的各种相关组织（包括自己的竞争对手）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。薪酬调查的对象、方法与渠道1、薪酬调查的对象（1）企业产品的竞争对手（2）劳动力市场2、薪酬调查的方法：访谈、问卷、公开信息3、薪酬调查的渠道：网络、面谈、招聘、委托、行业协会薪酬调查的目的（1）调整

20、薪酬水平（2）调整薪酬结构（3）估计竞争对手的劳动力成本（4）了解其他组织薪酬管理实践的最新发展和变化趋势第六章1、薪酬内部一致性的概念（掌握）p180所谓内部一致性是指的是组织内部不同职位或者技能之间的相对价值比较问题，这种相对价值的比较可以是横向的也可以是纵向的，可以是同一个组织内部的比较也可以是同一个部门内部的比较。2、薪酬结构及其内容（掌握）p181一个完整的薪酬结构包括这样几项内容，一是薪酬的等级数量，二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围，最高值，中值及最低值，三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系3、薪酬变动比率、薪酬比较比率 薪酬区间渗透度、薪酬区间重叠度（计算）的概念理解，掌握

21、计算p182薪酬变动比率=（最高-最低）/最低最高值=最低值*（1+薪酬变动比率）中值上侧薪酬变动比率=（最高值-中值）/中值中值下侧薪酬变动比率=（中值-最低值）/中值薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需技能水平等综合因素。所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级的变动比率要小一些。薪酬比较比率=实际所得薪酬/区间中值薪酬区间渗透度=（实际所得薪酬-区间最低值）/（区间最高值-区间最低值）薪酬区间重叠度：PV=FV/（1+i）n，PV是现值，最低薪酬等级的区间中值，FV是未来值，是最高薪酬区间的区间中值，n是未来值与现值间的等级数量，i表示极差。区间中值极差越小，同一薪酬区间变动比率越大，重叠区

22、间越大。4、宽带薪酬的概念（掌握）p196宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。第七章1、绩效奖励计划的种类（熟悉）p219从时间维度来看分为长期激励计划和短期激励计划从激励对象纬度来看分为个体激励计划和群体激励计划短期绩效奖励：绩效加薪、一次性奖金、月度/季度浮动薪酬、特殊绩效认可计划个人绩效奖励计划：直接计件工资计划、标准工时计划、差额计件工资计划、与标准工时相联系的可变计件工资计划、提案建议奖励计划群体绩效奖励计划：利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划、小群体或者小团队奖励计划2、绩效加薪的概念，特殊绩效认

23、可计划的概念（掌握）p219 p256绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。特殊绩效认可计划是指一种现金和非现金的绩效认可计划，即员工远远超出工作要求表现出特别的努力实现了优秀的业绩，或者做出重大贡献的情况下，组织给予他们的赞赏表扬表彰，或者小额的一次性奖励。3、利润分享和收益分享的概念并掌握两者区别（熟悉）p231概念:利润分享计划是根据对某种组织绩效指标，通常是指利润这样的一些财务指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式收益分享计划是企业提供的一种员工分享因生产率提高，比如工时减少，成本节约和质量提高，而带来的收益的绩效奖

24、励模式区别：（1） 收益分享计划并不使用整个组织层次上的绩效衡量指标（利润），而是对某一群体或者部门的绩效进行考量。它不是要分享利润的一个固定百分比，而常常是与生产率、质量改善、成本有效性等的既定目标相联系，对员工的激励效果更好。（2） 收益分享下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期更短，同时更为频繁。（3） 收益分享计划具有真正的自筹资金的性质，作为收益分享基础的是组织过去无法挣取或者节约出来的钱，是经过员工的努力创造出来的，而不是企业从自己口袋里逃出来的，所以，他不会对组织的收益存量产生压力。4、激励的几个理论 马斯洛 双因素 掌握一些理论对薪酬管理的启示（熟悉）p213（1）马斯

25、洛需要层次理论：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现。启示：企业所支付的基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工能够获得基本生活需要所必须的经济来源。奖励性薪酬尤其是成功分享计划对员工具有一定的激励作用，因为它可以帮助员工实现高层次的需要。不同类型员工的需要层次可能是不一样的，故要考虑采用不同的薪酬计划。纯粹的货币激励对员工的激励作用可能存在一种边际效用递减的趋势。因此，企业需要探讨将货币激励和非货币激励相结合的激励方法，通过满足员工的高层次需要来达到提供更大激励的目的。（2）赫茨伯格的双因素理论：保健因素和激励因素启示：企业所支付的基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工

26、能够获得基本生活需要所必须的经济来源，但是基本薪酬本身并不会对绩效产生较大的激励作用。绩效奖励计划尤其是成功分享计划对员工富有激励作用的，因为它能满足员工认可、责任、成就等方面的需要。而风险分担计划一旦涉及不好，则可能不具有激励性。不能只靠薪酬奖励，尤其是货币薪酬奖励，企业要全方位为员工提供内在激励和外在激励。企业的人际关系氛围、工作条件等不佳，即使有良好的绩效奖励计划也不分取得预期的成效。（3）期望理论启示：企业要想让员工达到既定的绩效水平，就必须对他们进行培训以及提供培训资源。必须明确界定员工的工作任务、责任以及清新的绩效标准，同时建立公平、完善的绩效评价体系，从而让员工相信他们自己对绩效

27、目标的实现是有充分控制力的。较多的绩效奖励比较少的绩效奖励更具奖励效果。（4）公平理论启示：薪酬内部公平性和外部公平性对激励有着很大的影响。建立客观公正的绩效评价体系。员工在满足不了公平要求的情况下会采取对企业不利的行为来试图找回公平（5）强化理论启示：对于员工的绩效必须给于相应报酬以强化绩效。必须在员工达到企业期望的绩效后尽快给予报酬。（6）目标设置理论启示：目标可以作为员工之间进行对比的绩效标准。奖励应在达成时支付给员工，且数量应与目标难度相匹配。室内必须以一种明确的方式来与员工就绩效目标进行沟通，确保员工相信自己能够对绩效目标产生影响，并在过程中及时提供绩效反馈。（7）委托代理理论启示：

28、风险越大，企业越需要为员工提供更高的潜在收入作为补偿和回报。总结启示：（1） 员工需要会影响员工的行为，因此，能够满足员工不同需要的薪酬体系才会真正具有激励性（2） 雇佣关系本省具有一种交换的本质，而交换只有在公平的基础上才是有效的。（3） 绩效奖励计划的成功还有赖于企业与员工之间的沟通，通过沟通来确保员工明确组织对自己的行为以及工作结果的期望，以及达到企业的期望值后能够获得的报酬。第八章1、福利的概念及其特点（熟悉）p270福利，是指企业为了保留和激励员工，采用的非现金形式的报酬特征：（1） 基本薪酬采取的往往是货币支付和现期支付的方式，而福利通常采用实物支付或者延期支付。（2） 基本薪酬在

29、企业的成本项目中属于可变成本，而福利，无论是实物支付还是延期支付，通常都有类似固定成本的特点，因为福利与员工的工作时间之间并没有直接的关系。(ppt)概念:(1)员工福利是总报酬的重要组成部分；(2)员工福利大多表现为非现金收入；(3)员工福利通常采取间接支付的发放形式； (4)几乎所有正式员工都可得到福利； (5)员工福利通常为非劳动收入。2、员工福利对企业和员工的影响（掌握）p270福利对企业的影响：政府的法律规定，劳动力市场竞争的压力，集体谈判，有目的的吸引和保留员工培养员工的忠诚度员工福利对员工的影响：税收的优惠，集体购买的优惠或规模经济效益，员工的偏好，平等和归属的需要3、福利的发展

30、趋势（熟悉）p274（1）弹性福利计划大行其道并且日趋完善优点：本质上改变了传统的福利制度，从一种福利保险模式转变为一种真正的薪酬管理模式，从一个固定的福利方案转变为一个固定的资金投入方案（由员工的福利收益固定转变为企业的福利投入固定）。员工在选择福利项目的过程中能够更清楚地了解到每一项福利的价值，强化了组织与员工之间的福利沟通。满足了员工对于福利计划灵活性的要求，同时也提高了企业福利成本的投资回报率。缺点：2 弹性福利计划会增加企业在福利管理方面的难度。会遭遇员工的“逆向选择”问题。有人认为弹性福利计划实际上让员工承担了不恰当的风险。（2）组织开始寻求与其战略目标，组织文化和员工类型相匹配的

31、福利模式第九章1、特殊群体的概念（熟悉）员工群体由于工作的性质以及所处的工作环境比较特殊，所面临的压力、冲突以及所需完成的工作任务的特征与其他员工群体之间存在较大的差异，同时这些员工群体能否妥善解决自己所面临的压力和困境，能否达成既定的绩效水平，对企业的总体经营绩效有非常重要影响2、销售人员、专业技术人员、高级管理人员的薪酬构成（掌握）p299销售人员：1纯佣金制2基本薪酬加佣金制3基本薪酬加奖金制4基本薪酬加佣金加奖金制专业技术人员：1基本薪酬与加薪2奖金3福利与服务4利润分享和股权计划5其他报酬形式高层管理人员：1基本薪酬增长是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定的。2以年终奖形式出现的短期激励性薪酬在很多企业高层管理人员的总薪酬中起着非常重要的作用，这种薪酬项目的目的在于激励公司高层管理人员达成短期绩效目标。3长期奖励在高层管理人员的总报酬中所占的比例，越来越重。4 福利和服务在高层管理人员的薪酬收入中起着越来越不