GJB风险管理.docx

1、随着我国武器装备可持续发展，军工产品订货量的大幅增加，研制任务繁重紧迫，研制、生产周期缩短及研制生产交叉的特殊性，达到既确保质量且一次性成功又按期交付的宗旨，军工企业及军工产品实现过程面临了越来越多的风险，建立风险管理机制的重要性和紧迫性逐步突显出来。从表层上分析，风险管理就是对生产活动或行为中的风险进行管理，从深层上研究，风险管理是指主体通过风险识别、风险量化、风险评价等风险分析活动，对风险进行规划、控制、监测，从而增大应对威胁的机会，以成功地完成并实现总目标。风险管理的主体是管理人员，客体是生产活动中的风险或不确定性。一、产品实现过程的风险GJB 9001B-2009质量管理体系要求7.1

2、产品实现的策划提出了“7.1j）风险管理要求”。风险管理包括制定风险管理计划，在产品实现的各阶段进行风险分析和评估，形成风险分析文件，必要时，提供给顾客。据此，在产品实现的各阶段，从产品要求的确定、设计和开发、采购到生产和服务的提供等诸过程，对产品有关的技术、进度及费用的风险进行分析和评估，寻找需注意控制的薄弱环节，而后趋利避害，创造价值。对于军工产品而言，由军方提出采购要求并由组织承担的研制项目（军用产品）这一特定的事项，产品与产品实现过程风险通常表现为在规定的技术、进度和费用等约束的条件下，不能实现项目（产品）预期目标的可能性及所导致后果的一种度量。对于军工企业来说，费用、进度、技术制约企

3、业是否能按期保质保量完成订货合同任务的关键因素。如何开展风险管理，使企业摆脱“计划赶不上变化”、“指标不达标”、“费用上涨”等窘境。我们可以把军工产品实现过程这些不期望的事件对交付期影响作一些分类描述。产品实现过程风险事件对交付的影响，见表1。表1产品实现过程风险事件对交付影响实现过程风险分类事件描述对应GJB 9001B-2009条款方案阶段设计风险对市场的预测缺乏前瞻性，对顾客的需求理解存在差异，使项目在原始方案期就存在缺陷，更改过程复杂，费时费力7.1j）7.2设计开发阶段技术风险受认知能力与技术水平的限制，使预期目标不能实现；技术攻关成瓶颈，影响其它目标的实现；新技术、新器材、新工艺的

4、引用未经过充分的论证、试验和鉴定7.3采购阶段采购风险因合作方、供方的原因和外界的影响，部分采购产品不能按时到货，特别是某些关键产品（如电子集成块、芯片）无法提供，无替代品；采购新设计和开发的产品及升级换代、技术状态发生变化的产品未充分论证7.4生产阶段制造风险生产设备、工艺和技术、人员能力无法满足进度、技术指标要求，生产目标无法按时实现7.5试验阶段试验风险由于试验设备、试验环境、技术和管理等方面欠缺，试验项目出现反复现象7.3.9进度计划风险由上述诸多原因的叠加，形成的复合效应，造成原有进度目标最终无法按时实现二、风险管理重点风险管理是“指导和控制某一组织与风险相关问题的协调活动”。对企业

5、来讲，实质上是指应付风险的行动或实际作法。风险管理过程由明确环境信息、风险评估、风险处理、监测和评审所描述的活动组成。当特定的不期望事件发生概率与发生后果的综合就成为风险。可能性和严重性是风险的两个特点。确定风险大小或等级的高低，有三个独立的输入：“事件发生的可能性（概率）”、“事件后果的严重性”和对这两者综合的“严酷性”主管判断。“可能性”的外部环境“威胁”袭击内部“弱点”一经发生，就形成了发生事件的概率。我们可以用简单的数学模型描述：风险=“可能性”“严重性”式中：“可能性”=“内部弱点”“外部威胁”即：风险=“内部弱点”“外部威胁”“严重性”从上可分析出：具有弱点多、威胁大和后果重的因素

6、的系统是高风险的系统，其中之一因素趋于零都可使风险降低。“严重性”通常是一常数，据此，我们应重点抓住对“弱点”、“威胁”评估，并加以处理和监控。三、风险评估风险评估是对产品或系统的各个方面的风险和关键性的技术过程的风险进行识别和分析的过程。风险评估过程包括风险识别、风险分析和风险评价。1.风险识别风险识别的主要任务是对产品实现过程各方面加以考察和识别，确定产生不利影响的风险事件。在收集有关信息的基础上，进行判断评价，找出关键风险。有鉴于企业军品实现过程是从投标或承接合同开始，经过方案论证、设计开发、试验验证、确认、采购、生产、交付使用到提供保障服务，再考虑费用/资金和进度，在这些过程中都可能存

7、在风险，使产品不能实现预期目标。我们将这些过程作为关键的风险区作出识别。产品实现过程中得关键风险区与成因见表2。表2产品实现过程中的关键风险区与成因关键风险区风险单元风险成因设计开发顾客要求转化为设计要求1对顾客要求未认真评审和沟通，产品指标规定不当、过粗，设计要求模糊2设计要求提得过高设计方案及技术途径1方案和人机界面不符合用户的技能水平2依靠新技术且无替代方案设计的成熟性与可行性1硬、软件之间系统需求分配不合理2采用尚不成熟的新器件、新工艺3对培训、人员技能、设备提出过高要求设计过程的控制1未执行设计准则、规范和程序2设计评审未通过而转阶段3未实施技术状态管理4设计和开发的输出文件不全试验

8、综合试验1未编制试验大纲，实施试验准备状态检查2设备及试验仪器配备不到位验证试验1最终使用环境及最恶劣环境因素考虑不充分2试验中出现问题未闭环处理3未结软件进行试验、验证验收试验1试验中关键参数不能提供高置信度2试验项目不全，设备不能满足要求生产设计的生产性和能力要求1设计中考虑生产可实现性不充分2设计时提出了过高的工艺和能力要求采购产品质量与可用性1对供方的控制与管理技术不周全2采购产品未验证和筛选，供方组织发生变更生产工艺及过程能力确定1不成熟技术应用，事后弥补性差2生产工艺过程参数设置不合理3对需确认过程未进行确认4加工工艺不稳定设计设备及工装1基础设施、设备（仪器）不能满足工艺要求2生

9、产效率低，无专用工装、工具3自动化低，手工操作维修保障性提供保障要求设计时未提出维修保障性要求保障设备要求未提供与产品匹配备件及提供保障和测试设备使用和维修说明使用和维修说明与产品的技术状态不协调费用/资金费用目标的可行性未制定可行的费用目标投资进程资金不能及时到位进度项目安排合理性进度目标不切实际研制生产交叉并行边研制、边生产交叉并行，技术状态控制混乱2.风险分析对识别出来的各重大风险进一步分析，找出风险致因，判定可能出现的情况，关键过程对预期目标的偏离程度，风险事件的正面和负面的后果及其发生的可能性，确定每一个风险事件发生概率和后果，从而评定风险的大小。风险分析可以是定性的、半定量的、定量

10、的，或它们的组合。常用的风险分析方法是：故障树分析（FTA）、故障模式影响及危害性分析（FMECA）、建模和仿真、可靠性预计和专家评估等。通过运用这些方法来评定风险的程度。对于产品实现过程出现的风险概率的判据和各典型事件产生的风险后果见表3。风险等级综合判据见表4。表3风险概率判据和风险后果判据风险概率判据风险后果判据概率等级可能性后果等级后果a极小可能发生1影响极小或无影响b不大可能发生2采取一些缓解措施，影响可以接受c很可能发生3采取重大缓解措施，影响可以接受d极有可能发生4影响可以接受，但已没有缓解余地e接近肯定发生5不能接受表4风险等级综合判据等级说明高可能有重大危害中有某种危害低影响

11、轻微3.风险评价在风险分析的基础上，可按风险大小或等级的高低顺序排除队，进行风险排序，而后进行风险评价。将估计后风险与给定的风险准则对比，以决定风险水平并确定控制风险的优先顺序。经过风险评价，确定该风险是可承受还是需进行处理，分别采用风险规避、风险优化、风险转移或风险保留等措施。可采用矩阵进行判据。矩阵的纵坐标表示风险事件发生的概率，横坐标表示风险事件发生的后果。各风险事件的风险等级可在矩阵中找到一个相应的位置点，向矩阵的对角线投影，投影离原点O越远，风险程度越高。如图1，事件B的风险比事件A的风险大。四、风险处理风险护理即修正风险的过程。根据风险事件的等级采取相应的技术或管理的措施，制定风险

12、发生时应对的策略，以规避、转移、减轻和接受风险的影响。针对具体产品，可以将对策结果形成风险应对计划或预案。典型产品的风险对策见表5。表5典型产品的风险对策表风险等级风险对策说明低接受风险有可能发生，产生的后果有轻微影响，阻止其发生的代价高于损失，可以不采取防范或消除风险的措施减轻风险有可能发生，产生的后果有一定影响，阻止其发生代价很小，可以适度采取防范或降低风险的措施中接受风险很可能发生，产生的后果有轻微影响，阻止其发生的代价高于损失，可以不采取防范或消除风险的措施减轻风险很可能发生，产生的后果有一定影响，可以采取防范或降低风险的措施尽量减小损失转移风险很可能发生，产生的后果有一定影响，可以采

13、取转移风险的措施尽量减小损失规避风险很可能发生，产生的后果有严重的影响，必须采取防范或消除的措施阻止风险发生高减轻风险极可能发生，产生的后果有一定影响，可以采取防范或降低风险的措施尽量减小损失转移风险极可能发生，产生的后果有一定影响，可以采取转移风险的措施尽量减小损失规避风险极可能发生，产生的后果有严重影响，必须采取防范或消除的措施阻止风险发生五、风险监测和评审定期对风险与控制进行监测和评审，包括对风险进行监视和测量和实施风险管理计划，以应对已发生的风险事件。尽管风险有较强的随机性和不可预见性，但其发生多少还是有一定征兆。及时监测事件，分析变化及其趋势，阻止风险事件发生或降低其影响等级，是能够

14、有效的达到减少损失的目的。风险管理绩效评估纳入到组织的绩效管理中，监测和评审的结果可作为风险管理框架评审的输入。六、风险管理实施我们知道，风险管理的目的在于使项目费用最小化而目标最大化，所以在任何情况下风险管理的成本都不应当超过潜在的收益。产品实现过程不同阶段的风险因素是动态、随机变化的，因而项目风险也是随之变化。对于产品研制过程首次性特点使其不确定因素较多，此类风险可测性不高，而产品生产过程具有重复性特点，可以利用成熟的经验或以往的信息预测大多数风险。识别风险因素，有利于风险管理更好地实施。风险因素可包括物质风险因素和人为风险因素。其基本涉及到产品实现过程各环节中。因此与产品有关的各部门都赋

15、有风险管理的职责和工作。典型的制造企业各部门风险管理主要职能分配如下表6。表6制造企业各部门风险管理主要职能分配部门实现过程主要职能市场部立项论证阶段负责市场风险分析，作市场风险管理计划，监控市场风险的发生计划部全过程负责进度风险管理，制定进度风险管理计划并监控进度风险的发生技术管理部全过程负责技术、研制、生产、采购、试验、维修、服务风险管理，制定相应的风险管理计划并监控风险的发生设计开发设计开发阶段负责产品技术风险分析，参与项目的其它风险分析，监控风险的发生并向技术管理部门报告生产生产阶段负责产品的制造风险分析，监视制造风险的发生并向技术管理部门报告质量全过程负责质量风险分析，参与项目的其它风险分析，制定质量风险管理计划并监控质量风险的发