公共部门战略规划的未来.docx

1、公共部门战略规划的未来公共部门战略规划的未来:连接战略管理和性能作者西奥多hPoister1.第一个发表:2010年12月3日完整的出版历史DOI:10.1111 / j.1540-6210.2010.02284.x引用文献西奥多hPoister是公共管理和政策教授Andrew年轻乔治亚州立大学政策研究学院。 他已发表了大量公共部门战略管理和绩效评估。 他目前的研究侧重于战略和战略规划的影响在美国的公共交通系统的性能。电子邮件:tpoistergsu.edu文摘虽然它已成为无处不在在公共部门在过去的25年里,战略规划需要2020年扮演更重要的角色,而不是目前如果公共管理者预测和管理变化灵活和有

2、效地解决新的问题,可能会出现与增加速度。 本文认为,使战略更有意义的未来需要过渡从战略规划到战略管理的整个过程,涉及管理一个机构的总体战略议程进行,而不是一个章节的基础上,以及确保战略有效实施。 补充这一举动更全面的战略管理,我们需要将表现运动的重点从测量的一个主要问题的包含更多的过程绩效管理在未来十年为了更积极关注实现战略目标和目标。 最后,机构将需要联系更密切的战略管理和持续的绩效管理流程在往复的关系策略主要目的是定义和加强整体性能,性能监控有助于通知策略。客人编者注:1942年,芝加哥大学出版社出版了一本伦纳德d白题目在美国政府的未来。书中每一章提出了关于美国公共行政的未来预测。 在这篇

3、文章中,西奥多hPoister检查约翰Vieg预测未来的政府计划出版的那本书,评论是否Vieg的预测是正确的,然后在检查未来2020年公共管理。在1942年,John a . Vieg写道,一个半世纪后,故意在这个国家缺乏公共计划,这种计划出现了新的大萧条的方法处理强有力的政府的行动是“存在”,因为它是迫切需要的,也因为没有计划的后果太昂贵。 从那时起,计划已经发展了二十世纪下半叶,与城市规划、城市规划、区域规划、宣传计划、政策规划、方案规划,以及转换到21 century-strategic规划所有获得声望。 因此,规划已成为美国政府体系,牢固确立Vieg预测。以令人信服的方式,许多Vieg

4、关于新兴领域的观测计划今天还是60多年前有道理。 例如,计划的目的是“保护和促进公共利益,”和规划者将尽力“权衡所有相关的事实”,但也“用他们的想象力”(Vieg 1942,65)。 此外,Vieg宣称计划应该是一个持续的过程,规划是综合以上分析,最重要的是,“计划应该指向行动”(67 - 68)。 这些特征尤其相关的战略规划,是Vieg强调的重要性,和困难,发展规划是建立在价值观共识。本文着眼于中期战略规划的未来在公共部门从管理的角度来看未来十年2020年。 简要回顾后在公共部门战略规划的现状,它侧重于三个相关movements-a过渡从战略规划到战略管理,从性能测量转向性能管理和密切联系的

5、战略规划与绩效管理公司将基本为了战略规划假设一个更有意义的角色在美国未来10年。本文着眼于中期战略规划的未来在公共部门从管理的角度来看2020年在接下来的十年。 它专注于三个相关运动这将是必要的为了战略规划假设一个更有意义的角色在美国未来10年。公共部门战略规划战略规划涉及制定策略。 在他的重要著作公共和非营利部门的战略规划,布赖森提出战略规划作为一组概念,流程,和工具形成“一个组织(或其他实体)是什么,它做什么,以及为什么它”(2004 6)。从长远来看,它的目的是促进战略思维,学习表演,一个正在进行的基础。 因此,战略规划需要综合超前思维的“大局”的方法,客观的分析,和主观评估值,目标,和

6、重点描绘了未来的方向和课程的行动,以确保一个组织的活力,效率,增加公共价值的能力。几乎闻所未闻的政府在美国在1980年,公共部门战略规划现在无处不在的目前,至少以自我报告数据。 所有联邦部门和机构定期制定和更新战略计划,根据1993年的政府绩效和结果行为,和这些努力很可能是最彻底的和先进的战略规划活动今天在美国公共部门进行。 调查也表明,战略规划已经被政府机构广泛采用(贝瑞1995,Brudney埃贝尔,1999年莱特),许多地方政府辖区进行战略规划的努力(Poister Streib 2005)。然而,在多大程度上是不清楚这些努力是值得的。马上(2002)所观察到的,例如,许多公共机构名义上

7、的努力从事战略规划是没有意义的,因为他们甚至不符合最低标准确定想要的结果和发展战略等去实现它们。 此外,美国政府问责办公室发布的报告(2004年,2005年)发现,虽然联邦机构战略规划改善了最初的努力,在某些地区,联邦管理者难以建立更多目标,跨越联邦机构解决问题,充分征求或从外部利益相关者战略计划,将咨询相关年度目标与长期目标,并确定预算,人力资源和其他资源来实现这些目标。 批评者还宣称,自顶向下,放之四海而皆准的方法强制要求的政府绩效和结果行为限制机构的能力调整战略规划努力自己的需要和情况(长和富兰克林2004;罗伯茨2000年)。另一方面,案例研究的美国军事战略规划最佳实践(Barzela

8、y和坎贝尔2003;Frentzel,布赖森和克罗斯比2000)以及地方政府战略规划的案例研究(2003年亨德里克;Wheeland 2004)表明,有效的战略规划的公共机构可以帮助带来有意义的改变。 此外,公共管理者在威尔士地方当局的调查(博因河和Gould-Williams 2003),以及地方政府在美国(Poister Streib 2005),发现,战略规划的努力带来改进组织能力和性能。 此外,新案例研究表明,战略规划与成功带来的显著改变一些联邦机构(凯尔曼和迈耶斯2009),导致有益的变化在一个大区域合作企业(布赖森,克罗斯比,布赖森2009)。尽管研究,两个组织的经验,随着时间的推

9、移,我已经很熟悉说明战略规划,并加强组织,提高效率,以不同的方式创造公共价值。 首先,宾夕法尼亚州交通部(PennDOT),最早的公共机构参与战略规划,定期进行正式的战略规划工作自1982年以来,由四个不同的秘书两个共和党和两个民主党政府下的交通工具。 策略,这些努力在早期的首要任务包括确认维护系统中现有的高速公路,而不是扩大产能,职业化改革,将县级公路养护操作维护管理人员政治庇护就业公务员职位,制定一个employee-centered质量改进项目,投资于一个“前沿”电算化倡议当这样一个大规模的致力于新技术高度争议,并灌输客户集中在所有项目领域。策略在过去的两届政府推出波多里奇组织的评估过程

10、,包括建立一个初始的“敏捷性”计划PennDOT进入service-swapping协议(如。 提供线画服务,以换取路边割草)和数百名当地政府部门为了简化操作在两水平,再造工程复杂的公路分段装配和施工过程的管理是为了更有效地交付PennDOT资本项目,将优先从道路养护桥梁安全,确保足够的资金用于公共交通系统在英联邦,和“裁员”资本项目来满足当地社区的需求高速公路建设成本较低的产能扩张项目。第二,河谷交通(RVT),一个机构的城市威廉斯波特,宾夕法尼亚州,已经进行了两次正式的战略规划工作在过去的十年中,主要针对拓宽其使命和扩大其投资组合内的责任。 RVT系统在这一时期,起初是只负责操作本地公共交

11、通系统已成为城市停车的合同经理权威,认为城市部门负责监督管理公共工程和公园,扩大本地历史手推车业务,与当地的非营利组织在操作一艘明轮在萨斯奎哈纳河上,建造了一个大的贸易和运输中心市区威廉斯波特,当地商会的办公空间,社区剧院,和小零售店,除了公交系统的运营中心。 战略规划时PennDOT帮助组织实现其已经实质性任务更有效地多年来,这样的计划已经帮助RVT系统大大多样化投资组合的服务并获取巨大的协同效应从连接这些不同企业在管理和操作水平。在这两种情况下,最初的创意火花,最终导致实质性的变化很少起源于正式的战略规划工作。 相反,许多这些想法是连续的新议程的一部分即将上任的首席执行官,在PennDOT

12、,或突然从肥沃的想象力的长期远见卓识的总经理RVT系统,或者他们被他人建议一路上在这些组织中管理自己的区域的责任,甚至被外界与这些机构。 在这两种情况下,战略已经从长期来看是一致的方式提出的逻辑渐进主义模型奎因(1978)和“摸索管理”所描述的贝恩(1988)。然而,正式的战略规划在这两种情况下以不同的方式和在不同阶段发展的这些想法肉出来的他们会是什么样子,他们将如何进行,主题他们从各种角度审查,并评估其可行性,愿望,符合这些组织想要的更一般的方向移动。 最终生成的讨论正式规划努力导致验证其中的一些建议和拒绝他人或搁置他们为未来考虑。 更为普遍的是,战略规划曾在这些情况下涉及经理系统地思考未来

13、的组织和它的环境的运作,促进学习和讨论什么是重要的,重点应该是什么,什么工作,什么不会工作;建立共识和承诺到战略计划;和通信方向,总体战略,优先级,计划更广泛的选区内部和外部的组织。战略规划的未来尽管它已成为正统的行为在公共部门在过去的25年里,战略规划需要2020年扮演更重要的角色,而不是目前如果公共管理者预测和管理变化灵活,解决新问题,似乎出现增加速度。 这意味着更多的公共机构需要盘点的意义有所超越当前操作和编程未来活动基于推断过去的趋势更有创造性的“开箱即用”的思考未来的发展方向以应对坦率的评估自己的能力以及现实的期望关于新兴的趋势和问题和力量超出了他们的控制。尽管它已成为正统的行为在公

14、共部门在过去的25年里,战略规划需要2020年扮演更重要的角色,而不是目前如果公共管理者预测和管理变化灵活,解决新问题,似乎出现增加速度。如果公共机构更有效地使用战略规划过程,然而,他们需要避免的陷阱中确定明茨伯格(1994)的经典评论,通常认为,私营部门战略规划战利品而不是促进真正的战略思考的结果过于正式的规划系统,职业规划师所扮演的重要角色,而不是经理,依赖量化数据和战略家的超然的现实“螺栓和螺母”在操作水平和世界围绕着它。 显然,如果规划是在公共部门,做好战略需要制定高管和线经理,规划者在支持角色;战略问题的分析必须建立在广泛的情报收集包括“软”数据而不是强化数字运算;和战略制定应该受到

15、经验、直觉、灵感,甚至预感,以及敏锐的政治可行性。因此,战略规划过程需要促进理解的力量驱动问题,探索期权的可行性和可能的后果,并刺激坦诚讨论关于各种替代方案相关联的成本和风险。 如果管理者可以进行这些类型的评估和发展真正的共识在策略中“权力玩家”组织内部的和外部的支持和积极参与是至关重要的成功,战略成功的到达一个更好的机会在组织所期望的方向移动。关于这最后一点,考虑到跨界合作的性质他们面临的许多问题,公共机构需要做出更大的努力更包容的战略规划,邀请关键外部利益相关者参与的部分过程或做出更大的努力,通过调查、征求外界输入焦点小组、执行会话,或者其他论坛。 此外,鉴于公共政策往往是决定和在网络环境

16、中进行,而不是由单一机构、战略规划需要越来越多地应用于协作企业(布赖森,克罗斯比,布莱森,2009年)。认识到的重要性,其他公共以及私人和非营利组织发展自己的战略议程,公共机构经常评估关键的外部利益相关者的支持或反对他们的计划,然后发展战略的一部分,这些计划利用或者招募支持者而容纳或间接选举制反对者为了更有效地推进这些计划(纳特和补偿1992)。 虽然它可能更麻烦和挑战性,它可能是更有效的从长远来看问题的机构试图说服这些其他组织协同工作更大的网络,然后开发一个战略计划内工作流程来确保计划,结果反映出自己的实质性目标尽可能。 例如,大多数国家交通主管部门制定自己的战略计划,然后试图发展所需的外部

17、利益相关者的支持。 佛罗里达运输部(FDOT),然而,导致各种各样的实体代表众多交通利益在国家发展战略为佛罗里达在2020多通道运输计划。 FDOT然后开发了自己的组织的战略计划,这是严重的推进更大的国家运输计划,受到这些外部利益相关者团体的支持。更直接,但是,公共管理者需要链接战略规划与绩效管理流程更为紧密以应对持续的压力对问责制以及自己的承诺管理的结果。 更具体地说,我们需要完成三个根本性的变化在我们的方式管理公共机构在未来十年:1从战略规划到战略管理转变2从性能度量绩效管理3更有效地将战略和绩效管理让这三个过渡至关重要,使公共机构关注最合适的目标和管理有效地实现这些目标。从战略规划到战略

18、管理矛盾的是,明茨伯格的说法,即战略规划通常战略编程在实践中可能的目标,在某种程度上,确定所需要的整体战略管理在公共机构。 明茨伯格的战略编程所述由澄清战略,将广泛的愿景转化为多个操作条件;更详细地阐述战略和发展行动计划,指定必须做些什么来实现策略,并评估战略规定的影响组织的操作系统和修改预算,控制系统和标准操作程序。 作为这些关键任务规划者参加,他们将帮助机构从战略规划转向更广泛的战略管理。希望公共机构将进一步向更全面的战略管理在未来10年内他们不仅看到良好的战略规划的价值,但也觉得有必要使用策略驱动的决定和行动,更有效地促进他们的战略议程(Vinzant Vinzant 1996)。 战略

19、管理涉及确保策略是实现有效和鼓励战略学习、思维、以及行动方式在一个正在进行的基础。 实现方面涉及工作中的所有“管理杠杆”共同努力实现战略举措,推进战略议程,并将一个组织在未来在一个深思熟虑的方式。 这些手段包括,但不限于,运营和业务规划,预算,员工发展和培训,其他管理和行政流程,内部和外部的沟通、分析和解决问题的能力,项目交付机制,立法议程,领导能力,和一个组织的能力来影响其他演员网络通过其运作(Poister Streib 1999)。战略管理在很大程度上是一种利用和协调所有的资源和场馆在高层管理人员的处理,实施一种“全方位对齐”其中的推进战略议程(Poister和Van Slyke 200

20、2)。 公共机构可以制定行动计划来实现特定的战略举措和利用项目管理的方法,以确保他们将进行完成。 提供问责结果,他们可以实现策略的主要责任分配给个别管理人员或操作单元,和他们可以创建行动小组来充实和监督跨功能的实现策略。 更为普遍的是,他们可以要求主要部门或其他组织单位开发自己的战略计划或商业计划框架内的机构的总体战略议程。 此外,机构可以做许多其他的事情,以确保战略转化为实际行动,如识别和监控适当的性能措施,跟踪进度实施战略计划和实现战略目标评估性能数据定期战略回顾会议和作出调整,以保持实现正轨将预算与战略重点,分配资源,为新的战略计划,和具有挑战性的操作单位来展示他们的预算提案推进策略将目

21、标与战略计划在个人绩效计划和评估流程和奖励贡献的发展战略促进机构的愿景和战略计划内部动员整个组织的承诺沟通战略,外部利益相关者和征求他们的援助在推进策略强调一致性的策略建议,请求,和其他外部通信建立信誉和支持的管理机构,监管机构和其他关键选区S手册管理包括制定、实施和管理一个机构的战略议程进行,而不是情节的基础上,使用战略制定的有目的的增量方法。没有这种跟进在许多方面,公共机构不太可能看到他们的战略计划的真正价值实现。 事实上,不认真的努力对于实现求问题的战略规划的价值放在首位。 另一方面,PennDOT所示,其中,全场紧逼和持续关注协调不同的方法实现策略可以加强组织能力,显著提高性能。更为普

22、遍的是,战略管理涉及塑造、执行和管理一个机构的战略议程进行,而不是一个章节的基础上,以一种高度符合奎因的描述是有目的的,增量前面提到的战略制定方法。 因此,战略管理机构可能负责主要的分歧,然后先后低层次的管理负责层叠规划通过组织为了发展举措,推进愿景创建顶部可操作的策略在操作水平。有效的战略管理也必须关心监测趋势和外力以及内部性能在一个正在进行的基础上,清爽的情报,并根据需要修改策略时,。 例如,乔治亚州运输部已经采用了一个360度的利益相关者调查过程中征求主要客户群体定期反馈,业务合作伙伴、供应商、和州议员,以及自己的员工来帮助通知常规战略计划监控和更新工作。 堪萨斯运输部和其他国家交通主管

23、部门一直在研究社交媒体的使用,如Facebook、MySpace和Twitter征求公众的意见和反馈运输需求和项目沟通以及表面上关于他们所面临的挑战和他们的计划,以解决这些问题。实际上,战略管理最重要的功能之一是确保监控内部和外部的环境,从各种来源收集信息,传感环境是如何感知和价值观如何改变的数组之间的选区继续在主动轮的战略规划。 由此产生的感觉如何宝贵的东西站在制定战略计划的时机和性质工作。 例如,经常适当的战略计划工作由计划更新或改进现有的策略,或寻求更有效地推进现有的优先级。 有时,然而,机构可能需要认识到,他们处于一个十字路口,面临划时代的变化(Barzelay和坎贝尔2003)环境和

24、预期,可能需要调整他们的整个使命,朝着新的方向,大幅改进重点。这是PennDOT面临的形势的早期阶段主要转变工作从1979年开始以应对不断增长的共识在政府圈和广泛的利益相关者,它已变得非常不正常,需要被改造或消除。 同样,在其早期战略规划工作,RVT系统承认,它已达到一个点需要决定是否继续操作仅仅作为公共交通系统或采取积极的行动,成为一个多通道运输机构和在市区重建工作。 面向战略规划的努力可以适当向更为常规的更新现有的函数或类型的改变更戏剧性的我们的策略,但在这两种情况下,他们可以更有效地进行如果一个机构一直积极监测其环境在一个正在进行的基础上。从性能度量绩效管理并联的过渡从战略规划到战略管理

25、,我们需要将表现运动的重点从关注性能性能度量管理在接下来的十年。 显然,美国各级政府操作的性能。 性能测量系统是无处不在的,虽然自顶向下,放之四海而皆准的系统要求在联邦政府层面和在许多国家已被批评为问题在许多情况下(杰瑞德2006),和性能的措施不太可行的在责任的“空心状态,进行政府的大部分业务是外包给其他实体(valerie Frederickson 2006),在许多方面,性能测量似乎认为自动导致改进的性能。并联的过渡从战略规划到战略管理,我们需要将表现运动的重点从关注性能性能度量管理在接下来的十年。然而,实际的绩效管理,积极利用性能信息加强政策和项目,提高性能,和公共服务的好处最大化,仍

26、然严重滞后性能度量活动(马上2002)。 成绩从2008年政府绩效项目生成适当的信息,用它来支持决策反映当前状态的绩效管理实践中,只有6的50个州获得对这一标准的评级,而20收到B等级,剩下的24个州甚至C或D评级(巴雷特和绿色2008)。在联邦一级,有些机构,如医疗保险和医疗补助服务中心,增加了其使用性能信息的各种管理决策,情况并非如此。 根据最近的一项政府问责局的报告,超过16年以来政府绩效和成果已经通过法案,联邦政府各机构”发展战略计划,通常生成性能信息来衡量和报告进展他们的战略目标。 然而,我们定期的调查联邦管理者的使用性能信息显示,尽管更多联邦经理报告有绩效措施的程序比10年前,他们

27、的报告使用性能信息,使管理决策没有显著改变”(2009年1 - 2)。 另一方面,最近的一些研究表明,选择政府单位开始使用性能数据来提高性能(亚扪人,Rivenbark 2008;德兰斯Julnes et al . 2008;莫伊尼汉2008)。在某种程度上,缺乏真正的绩效管理起源于管理机构,缺乏政治意愿做出困难的决策,需要达到显著改善性能在犯罪或教育等领域,而是重新定义问题管理不善和效率低下的问题,然后发誓保持各自的官僚机构负责(弗雷德里克森2005)。 同样的,莫伊尼汉(2008)发现,尽管机构经理看到改善决策和性能测量的最重要目的,民选官员问责和更有可能感兴趣的象征价值要求机构报告他们的

28、表现。 因此,虽然绩效管理原则要求允许管理员在管理他们的计划,以促进更大的自由裁量权的性能提升,国家一直不愿提供更多灵活性有关财务控制在资源配置方面,采购、和预算执行或人力资源管理的招聘、绩效考核和薪酬。尽管如此,仍有可能使用性能信息来增强性能。 也许最著名的例子包括许多美国城市,如旧金山、亚特兰大和圣路易斯,是巴尔的摩率先实现“CitiStat”系统,市长和/或高级助手进行定期会议与部门主管和员工查看性能数据并讨论性能、目标和实现目标的策略(贝恩2006)。 在州和联邦的水平,莫伊尼汉(2008)主张构建agency-centered绩效管理,但他警告说,这些努力的成功依赖于大量的组织特征,

29、如程度的自主权,功能区域的责任,客户和利益相关者,政治环境和资源。测量系统是最有可能产生可操作的性能数据的情况下输出和结果更容易观察和机构有更多的控制产生的输出和更大的杠杆超过他们预计将产生的结果(詹宁斯和Haist 2004)。 尤其是在这些类型的机构,公共管理者必须积极抓住机遇,利用测量系统产生的信息来帮助提高性能,通过连接性能数据管理器和employee-centered绩效管理系统。 例如,他们可以指定适当的个人组织的“结果所有者”,负责领导负责维持或提高性能在特定测量集。 他们也可以给性能必须“实时”优势通过谈判目标水平的性能达到在特定的时间框架都是积极的,但也现实,通过合并结果数据

30、在员工绩效考核系统。 更为普遍的是,机构可以利用性能数据作为触发性能改进的基础,包括以下几点:积极与经理查看性能数据,负责定期项目和具有挑战性的评估潜在的长期或侵蚀性能差的原因并制定纠正措施计划将内部预算拨款和项目活动在某种程度上可能使程序更有效提供对服务员工的培训和安装质量和生产率改进计划来克服性能缺陷工作协作与合作伙伴、承包商和供应商想办法克服性能问题调试任务部队或造型的项目评估调查也不是更容易出现性能问题时解决方案对项目的结果不是那么容易的,但其输出是可衡量的和被认为是有效的,值得在导致预期结果,机构可以主要关注这些输出,尤其是服务质量和数量方面,也许使用专家审查面板如果不能提供更客观的

31、指标。 在情况下,输出和结果适于直接测量机构应该监控系统反馈的价值服务客户和公众以及与其他实体相互关系(Boschken 1992)通过定期调查或其他机制征集从关键的外部利益相关者组有意义的信息。也许最重要的是,公共机构可以一贯坦率地交流他们的性能信息,包括他们所面临的问题以及成功的故事,一个广泛的外部的观众,包括管理机构,长期合作,说服这些关键的利益相关者,性能确实很重要,他们致力于改善它,这样做,他们需要支持与合作。 理事机构,希望会来欣赏性能改进和问责制的价值随着时间的推移,和将开始支持“大交易”通过放松管制机构的财务和人力资源管理实践,以换取持有负责更高性能的预期,但这是一个长期的命题

32、。 同时,有意义的绩效管理,而不是简单的性能测量,需要成为规则,而不是例外在机构层面,生成增量但持续改善公共项目的性能。整合战略和绩效管理总的来说,绩效管理是一个过程,设定目标为一个组织和管理有效地实现这些目标,并最终带来想要的结果。 从这个意义上说,战略管理可以视为绩效管理在战略层面上。 然而,大型、复杂的公共组织通常维护各种性能测量系统在不同层次和不同地区的组织。 这些系统可能会专注于不同的程序或进程,服务于不同的目的,面向不同的受众或预期用户的需求。 因此,性能度量,希望各级绩效管理正在进行流程和众多应用程序,和他们更包括普遍比战略规划和管理系统。P考核管理设定目标的过程是一个组织和管理有效地实现这些目标,并最终带来想要的结果。 从这个意义上说,战略管理可以视为绩效管理在战略层面上。虽然战略规划和管理应该非常有选择性地关注的问题,最基本的重要性,组织还必须管理自己的核心业务和更为常规的操作在一个正在进行的基础上。 而战略管理侧重于采取行动现在位置组织进入未来,绩效管理主要关心的是目前正在进行的项目管理和操作。策略通常是面向变化,旨在提高在更大的环境或一个组