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1、管理学原理复习 管理学原理复习第一篇：管理者与环境第1章：管理1管理职能1.管理：通过组织中其他人做成事的艺术2.管理职能：1.计划计划：是管理者们选择目标，确认那些实现目标的行动，并采取行动向特定的个人或单位分配职责，通过对照目标与实际结果来衡量行动是否成功并相应修订计划的正式过程。战略：管理者们用来实现组织目标的一种行动。战略化：针对组织应该采取何种战略实现目标进行持续思考的过程。2组织组织内部谁从事什么工作，在何处做出决策，谁向谁报告，为了实现一个共同的目标组织各个部分如何协调行动的过程。3.控制对照目标检测绩效，目标没有实现时则进行干预并采取纠正措施的过程。激励：激发个人采取一系列特定

2、行动的货币的或非货币的一种因素。4.领导是在实现组织目标的过程中有效率的工作，激励、影响、引导组织中其他人的过程。开发员工：聘用、培训、指导、报偿组织中的员工。人力资本：代表员工技能和动机。2管理者类型1.总经理：负责一个组织中的整体绩效，或其下的较大的自成一体的下属单位或事业部的整体绩效。2.职能经理：领导某向特定职能或职能内部的某个子单位。3.基层经理：管理其自身并非管理者的员工，位于管理层级的最底层。3向管理者蜕变：从专业工作到管理者，胜任新工作。4管理角色：人际，信息，决策角色1.人际角色：涉及与组织内外其他人互动的角色。类型：形象代表、领导、联络者。2.信息角色：管理者们从组织内外各

3、种渠道收集信息，对信息进行处理，并传播给需要这些信息的人们。类型：监督者、传播者3.决策角色：是将人与信息转化的过程。用收集到的信息去发现问题或者给予，权衡选择，制定决策，以及确保决策付诸实施。类型：企业家，冲突处理者，资源分配者，谈判者。5管理能力：技能、价值观、动机偏好1.管理技能：概念技能：看清大局，理解组织各个部分如何相互影响，构思如何组织各个部分以改变整个组织绩效能力。技术技能：使管理者们能够从事涉及方法过程或技术的某些特定活动。人际技能、交流、说服、管理冲突、激励、指导、谈判和领导能力。2.管理价值观价值观：稳定的，评价性的信念。施行价值观：确实引导行为的价值观共识价值观：对自己重

4、要的价值观。共享价值观：被多数人共同持有的价值观伦理价值观：社会希望人们追随的价值观第2章：内外部环境1外部环境（任务环境，一般环境）1任务环境（竞争对手，供应商，购买方，代替品公司，互补品公司）波特五力模型：（图）一家公司赚取利润能力受五种竞争作用力影响：潜在竞争对手的进入威胁、买方议价能力，供方议价能力、代替品威胁、行业内现有公司之间竞争强度进入威胁：较高的进入壁垒保护行业内现有企业遭受新的竞争。 进入壁垒：是潜在竞争对手进入行业并与业内企业展开代价高昂的竞争因素 规模经济：单位成本随常量提高而下降趋势买方议价能力：买房压低行业中企业价格，要求改善产品质量和服务导致增加企业成本的能力。供方

5、议价能力：提高投入价格，增加公司成本的能力代替品威胁：若行业相关代替品少，代替品就是一种若竞争作用力。对手间竞争强度（产品相知、供求状况、企业成本结构、行业竞争结构） 产品性质：使其产品差异化 供求状况：若顾客对某产品总体需求上升，那么这是有利的任务环境 企业成本结构，固定成本是一家企业开始进行销售之前必须承担的成本，降低固定成本 竞争结构：行业内现有企业数量和规模分布 零散行业：大量中小型公司构成，不能决定行业价格。 其特征是进入壁垒低，商品难以差异化。零散行业构成威胁。繁荣会因容易进入而变得相对短暂，尾随的是激烈的竞争和破产。 集中行业：少数大公司控制，决定行业价格 集中行业的竞争性依赖是

6、威胁。互补商：在乎不很重要的行业里，强大互补商创造消费需求是优势。综合：如果一个行业的特征是：产品差异化，存在高转换成本的相对弱势买房，缺乏强势攻防和替代品，固定成本地，进入壁垒高，竞争者数量少，需求增长稳定。有利。2一般环境（政治及法律作用力、宏观经济、人口、社会文化、技术、国际）政治及法律法规制定若相对宽松、有利于公司，则是有利的一般环境。宏观经济作用力：经济增长利于减轻竞争压力，增加顾客开支，扩大生产规模，经济衰退则反；利率上升是威胁，下降是机遇；货币汇率上升也一样。人口作用力：当前人口老龄化对服务老年人的企业时一种机遇社会文化作用力：当前健康意识技术作用力：技术变革影响了进入壁垒的高度

7、，降低进入壁垒，减少顾客转换成本。国际作用力：国际贸易和投资壁垒的倒塌降低的进入壁垒。3.外部环境的变化：环境不确定性（收集信息，施加控制）2内部环境：内部组织，员工，资源1.内部组织：组织文化：组织内部员工共享的价值观及假设的基本模式。鼓励奖赏高生产率，使管理者能对外部机遇威胁做出快速反应的内部环境是优势。2员工：雇佣正确的人，加以培养让他们发挥潜能并实施激励。3.资源有形资源:实物资产如土地建筑物资金货币设备。无形资源：声誉等。资源城优势的条件：企业用于这个资源、资源有价值、资源稀缺、不可模仿、不可替代。第3章：全球化与管理者1全球化进程原因：国际贸易和对外直接投资壁垒降低、通信运输成本下

8、降）区域性贸易协议：相邻国家达成的相互消除贸易和对外直接投资壁垒。2全球化意义：（生产，市场，技术）生产全球化：利用在生产成本和质量上的国别差异在全球各地获取商品、服务市场全球化：截然不同和彼此分割的国家市场融合为一个巨大的全球市场3全球化制约因素：（保护主义者限制、消费行为的国别差异、商业体系的国别差异、社会文化差异）4.走向全球好处：（市场拓展、规模经济实现、地域经济实现、全球性学习）5.全球企业的管理挑战（全球标准化与本地化，进入模式、活动布局、跨国企业的人员管理）全球标准化战略：某家公司将世界视为单一市场，在全球各地出手同样地基础产品当地定制化战略：某公司根据国家或区域调整产品供给或营

9、销信息人员配备全球中心型：政策配备子公司人员，在整个组织内部。不论国籍人员配备民族中心型：重要管理职位由母国公民担任重要职位由东道国公民担任第4章：利益相关者，伦理与公司社会责任1.利益相关者：与组织的运营及好坏有厉害关系的个人，机构，社区。（关注利益相关者利益）2.商业伦理：指导商务人士公认的判断对错标准。 管理中的伦理问题：自行交易，信息操纵，反竞争行为，机会主义盘剥，亚标准工作条件，环境退化，商业腐败）第二篇：计划与决策第五章1组织内部的计划：1计划层次：公司层战略：事关公司应该在什么行业参与竞争，以及应该怎样进入或退出行业业务层战略：事关公司在在已经进入的行业中应该如何竞争运营战略：决

10、定各个职能应该如何支持业务层战略运营计划：具体规定各个职能的目标，为实现这些目标应该采取的行动，以及谁将为这些行动负责单元计划：只能内各个部门，工作小组甚至个人制定的计划。2.计划区间3一次性计划与常置计划4应急计划（危机管理计划、情景规划）2战略计划1.背景设置：使命愿景价值观目标使命：描述的是组织的宗旨愿景：组织期望的在外来达到的适宜状态价值观规定了管理者应该遵循的哲学倾向目标2内外部分析3.SWOT分析：制定战略4.行动计划5.执行6.检查与调整3计划的利弊好处：计划为组织指明方向和意图，是决定组织目标的一种机制计划是管理者向不同活动分配稀缺资源的过程计划决定运营预算计划为组织内部的单位

11、和个人分配角色和职责计划使管理者更好的控制组织计划陷阱：过于集权和自上而下解决分权式计划 难以质疑假设魔鬼批评 难以实施与目标相联系，与预算相结合 未能预料竞争对手行为角色扮演 改善计划四：决策制定1决策的理性模式：识别问题确定决策标准权衡标准制定备选方案选择方案实施方案评估结果符合继续实施，不符合重新认识问题2有界理性与满意性有界理性：我们提出复杂问题能力有限，收集处理解决这些问题所需要的信息能力有限，以及合理解决这些问题的能力有限。有界理论认为：管理者应达到一个令人满意的利润水平而非利润最大化。于是信奉满意原则：追求某一特定变量的满意值而不是理论最大值3决策直觉和认知偏差受有界理性限制我们

12、往往依靠性决策直觉，这是有用的但不是绝对有用。认知偏差：是我们都有可能犯的决策错误第6章（重点）1卓越绩效与竞争优势竞争优势：当某家企业超越竞争对手的绩效，就说它有竞争优势。独特竞争能力：是竞争对手缺乏的一种独特优势。可持续竞争优势：一个公司绩效长期超过竞争对手模仿壁垒：包括知识产权和深嵌于公司内部不容易被竞争对手看到或复制的流程实现卓越绩效的方法：形成自己的独特竞争能力（受模仿壁垒和遗产约束保护会更好）形成自己竞争优势，是公司产品成本比竞争对手的低，产品差异化做的更好竞争对手难以复制和模仿公司独特竞争能力最好。2业务层战略，代表企业基本竞争主题（公司为了与同行业的竞争对手开展有效竞争所强调的

13、基本主题。包括三个相关主题：细分市场，哪些细分市场）1.竞争主题：差异化还是低成本低成本战略：关注的是让消费者物有所值尽可能降低组织成本。低成本战略成功实施虽然使得产品价格低于竞争对手，但仍能盈利，而且低价格公司可能会获得更多市场份额，形成规模经济并进一步降低成本空间。解释图：低价格需求增规模经济更低成本更低成本和大增的需求使得企业获得更高的赢利差异化战略：提高产品在消费者眼中的价值。通过更高的质量，更好的设计，更高功能特色，更好服务，品牌等实现。产品差异化赢利两种选择：第一种：提高价格反映产品差异化，只要价格上涨超过成本上涨公司赢利；第二种：价格不变或者适度增长，需求增加而销量上涨，获得规模

14、经济，实现盈利。2.市场细分：一般分为：收入，偏好，年龄，品味。管理者必须清楚他们的目标消费群，这一消费群需要什么，供给打算如何满足这些需求。3.市场细分选择（聚焦战略进入一个或几个细分市场，广度市场战略为整个市场服务）4.细分与战略（广度低成本，广度差异化，聚焦低成本，聚焦差异化） 5.低成本：差异化边界只有在边际效率上的企业才有竞争优势价值创新：成功的把边际效率向外推切勿所话费成本比竞争对手低，公司就为客户创造了价值企业最重要的战略任务是寻找途径提高运营效率，通过差异化提高价值，让企业上新台阶三战略层业务实施1.价值链的构建基本活动：涉及产品设计、生产、和交付、营销以及支持和售后服务。通常

15、被分为：研发、生产、市场营销、客户服务研发使产品差异化提高或者提高生产效率降低成本生产可以提高效率或差异化程度。营销：如通过广告使消费者对产品差异化感知度提高，使得公司可以提高价格或者获得更多销量。客户服务：使顾客对产品有不同凡响的差异化感受，认可产品，提高价格支持活动：为基本活动的顺利进行提供了资源投入采购（这几个与前面活动一一对应）高质量可以提高差异化，强大的买方议价能力降低成本物流：提高流通效率降低成本人力资源：确保公司人员搭配合理，有效进行价值创造，另外合理的激励也会促使他们更好完成价值创造。信息系统：降低库存成本组织架构：公司组织架构（包括组织结构、激励、控制、人员、公司文化）应该有

16、助于效率最大化的运营活动2竞争优势与战略匹配运营活动必须支持业务层战略，内部组织必须支持战略和运营活动，业务层战略必须匹配行业条件环境。公司可通过战略一、改变行业环境（价格战等提高或降低竞争度）4竞争策略竞争策略：管理者在市场上采取战胜对手的行动。1策略性定价决策（向竞争对手发示威信号。或产品定价低，产品部件构建高，消费者不得不购买，公司赚利润）2策略性产品决策（联合把样式产尽限制别的企业进入，或者捆绑产品，总价低于单价之和） 5公司层战略1专注于单一业务当核心业务增长减速或行业趋于饱和整个行业增长缓慢，拓展进入其他行业会成为选择2垂直整合包括向后进入为公司核心业务提供投入品的上游产业或向前进

17、入使用公司核心业务的下游产业若能提高核心业务竞争能力，垂直整合很有必要。但是弊端是分离出来的产业产品有稳定买家自己公司，容易造成效率不高3多元化多元化战略涉及新业务领域的进入相关多元化：新业务与公司现有业务在价值链某一环节或几个环节有明显相似度。非相关多元化：相反多元化成功关键与垂直整合一样，必须提高某一类或多类业务绩效这些绩效应该超越业务单独运营能达到的水准，包括利用核心竞争能力范围经济：不同领域共享资源可降低成本卓越内部治理多元化缺陷：并购中未能实现优势或文化不符员工出走等意外事故4国际拓展：课扩大公司产品市场，增加利润；实现规模经济，降低成本，提高盈利能力；让不同经营活动在最有效地方进行

18、，提高利润；可以通过位于不同国家的子公司之间互相转移技能提高利润增长能力，此过程被称为全球性学习。第三篇：组织架构第8章：组织1组织架构指一个企业组织的整体性，包括正式的组织结构、控制系统、激励系统、组织文化以及人力。组织结构包括：决策责任在企业内部的分布，如集权分权；正式组织单元的划分如智能部门、产品部门以及国家地域的经营；组织中用以协调各子单元活动的整合机制，如跨职能部门之间团队整合。控制：指用来衡量子单元绩效以及管理者如何管理这些子单元的度量标准。激励企业用来激励员工达到企业预想目标行为的机制。组织文化：组织中员工共享的价值观和预期。人力资本：组织通过雇佣员工，付与薪酬，给予激励以达到留

19、住员工个体以及通过人体表现的人员技能、价值及其能力。2纵向差异（组织结构三个维度：纵向差异，横向差异）纵向差异关注组织中决策权的分布1.集权与分权集权：决策制定权在高层管理者中的密集分布分权：决策制定权授予到底层管理者或员工手中支持集权观点：第一，集权促进协调。公司一系列生产组装活动需要相互协调才能保证正常运行，这种协调需要决策权在公司总部的集权第二，集权确保决策与组织目标一致。将重要决策权集中在少数高层管理者手中会避免决策权分散到低层管理者手中制定出与高层管理者不一样目标的情况。主要战略决策采取集权方式可以确保整个组织朝同一个方向前进。集权是一种组织控制的形式。第三，集权避免组织中不同次级单

20、元的重复活动。将几个活动集中在一两个地方，这样有助于避免重复，获得规模经济和低成本。第四，通过将权力以及威望集中于个人或团队，集权可以更有利于高层管理者在组织中推行重要组织变革。寻求组织变革的企业通常将全力威望集中于关键的个人或团队手中，然后由集权的组织或团队来实行变革。另外，决策制定系统的临时集权也是变革的重要一步。额 第一，决策集权高层管理者会超负荷。集权使得高层管理着处理的信息量过大，容易受到有界理性限制，当决策者依靠摸索制定复杂计划是，意识偏差就有可能发生。分权可以通过对底层管理者授权以减少信息量，有更多时间处理更重要的问题，减少意识偏差带来的影响。 第二，有关行为动机方面的研究更倾向

21、于分权。行为学家认为。如果人们对工作拥有更多的自由和控制度，他们愿意更多的投入到工作之中。这意味着，当授予员工更多责任的时候，员工会更加努力工作，从而提高生产效率和降低成本。 第三，分权付与组织更多弹性，组织能更迅速的对环境变化作出反应。集权企业，层层上报一个决策并获得批准，将降低决策速度，妨碍企业对环境快速变化作出反应，给企业带来竞争劣势。 第四，分权机制是组织更好制定决策。分权组织中，决策是由更加贴近决策相关信息的人，并非好基层级以上的人来制定。 第五，分权可以增加控制。将决策权分给一个次级单元，增加职责，加强问责，由此加强控制。集权或分权的选择第一，企业整体战略，决策权往往集中在高层管理

22、者手中。而运营决策，由企业战略和外部环境而定。第二，如果实现规模经济是组织一个重要因素，那么应该考虑高度集权。否则，相反。第三，若本地化对企业很重要，分权是个正确的选择。若各地经营环境存在很大差异，要分权。（可以生产和采购采取集权获得规模经济，营销销售分权）第四，分权是组织在高度不确定和快速变化环境中的青睐。当企业市场竞争环境变化迅速，新科技竞争者不断涌现，环境变化难以预测，集权就会降低决策速度使企业处于竞争劣势。分权在稳定，可预见的环境中并不常见。2高大型科层组织与扁平结构高大型科层组织：拥有较多数目管理层级的组织扁平结构：管理层级较少管理幅度：管理者拥有的向其直接报告的人数。当组织成长而开

23、展越来越多的活动时，组织趋于高达型。高大型科层组织的问题。第一，信息在高大型组织中的各层级传递会发生无意识的扭曲。当信息在高大型组织中需要经过很多层级的传递才能到达决策制定人时，信息会被意外扭曲。此时决策以不准确的信息为基础，组织就难以取得良好业绩。第二，中层管理者为了取悦监管者或其他目的故意扭曲信息。容易导致组织中因个人私利而故意扭曲信息导致效率缺失的影响成本，导致生产力降低。第三，其成本较高组织等级多，中层管理着的薪水和福利就增加组织的管理费用，增加组织成本。第四，由高大型科层组织内生管理引起的，它趋于缓慢变革。管理者为了保护其势力范围和工作灯，宁愿维持现状不愿改革。在这样的组织中，这样这

24、群人势力更多，以为着更多的声音阻碍变革。精简：减少组织层级实现扁平化三：结构设计：横向差异。横向差异指如何划分组织次级单元。包括职能型结构，多事业部结构，地域化结构，矩阵型结构。第9章：控制系统1控制系统控制：控制被看做一种过程，管理者通过它去规范个人和团体活动，使其和组织的目标与标准一致。它包括五个因素（建立目标和标准，测评绩效，根据咪表和标准比较绩效，采取纠偏行动，采取正强化措施。2控制的途径（六种）1人员控制个体之间相互接触和直接监督下级的控制。人员控制局限性：第一，过度监督会产生副作用，员工可能反感，而在人身自由的环境下效率更高；第二，在从属性值的人员控制下，可能使绩效评价过程缺乏客观

25、性和程序公平性。人员控制成本过高（花大量时间和注意力）。2科层控制（包括预算控制和现金控制）科层控制：由成文规定和程序构成的正式系统而进行的控制。缺点（僵化，缺乏灵活性，员工缺乏积极性，难以应对变化的环境等）3.产出控制：当完成的任务可以被识别时，通过为各部门或个人设定目标并将绩效与目标对比进行监控。优点：分权，自主权，管理者能更好配置资源，应对变化的环境，很少需要集中控制，减少管理者负担缺点：高层管理着需要用数字指标确保部门经理在实现该指标过程中的行动与组织长期价值一直；第二，管理者需要选择适当的评价标准避免非正常行为发生；第三，如果部门间高度一寸，产出控制很难发挥作用。绩效模糊：无法判断绩

26、效好坏的明确原因时产生的情况，由原因和结果之间关系模糊导致。4文化控制文化控制是通过同化员工使他们认同组织价值观和愿景并采取一致行动，从而控制员工行为。自我控制：自觉使自己目标与组织行为保持一致。有点：减少组织对其他控制需要，可降低成本弊端：不合理文化+文化不易改变5激励控制激励：是为了鼓励和奖赏员工适宜行为的策略。优点：促进产出控制，引导员工自我控制，增加同行控制（员工互相监督，使工作表现达到或超过预期期望），降低对其他控制机制的需求，降低成本。不足：产出控制弊端+滥用激励机制会放低绩效标准6市场控制市场控制：通过在公司内部建立资金等关键资源的内部市场来规范个体和工作单元的行为。主要问题：培

27、养了为资金和生产新产品开展内部竞争，很难以共同利益而再合作7综述（用于）人员控制：管理上下级关系科层预算：指定预算指标和控制现金流量产出控制：可以独立计算产出的部门激励控制通常与产出控制使用的指标相联系文化控制，激励控制：引导员工实施自我控制使其行为与组织目标一致市场控制：帮助多元化企业在不同部门间更好地配置资源第10章（重点）1什么是组织文化（包括共享价值观和隐形假设）组织文化的构成是是施行价值观的表现（人们真的依赖于引导他们决策和行动的价值观）而非共识价值观隐形假设：无意识的感知和信念3组织文化内容：一种理论：关注细节、以人为本、结果导向、团队导向、有闯劲、稳定、冒险。另一种：以规则为导向

28、的文化与创新文化；关注内部文化与关注外部文化；控制型文化与灵活性文化；目标导向文化与支持性文化。4组织的亚文化组织亚文化（特别是反传统文化）会潜在引发员工不满与冲突，但是也有重要功效：第一，他们保持了组织在绩效和伦理方面的标准。拥有反传统文化价值观的员工是监督和批评主导价值观顺序的重要来源，他们鼓励建设性从图和更有创造性的思考组织如何与周边环境相互作用问题。通过组织员工盲目服从一系列不良价值观的方式，亚文化帮助组织遵守社会伦理价值观；第二，他们是生成价值观的温床。这些价值观与公司和顾客、供应商、社会、以及其他利益相关者的需要匹配。公司最终需要用更适合不断改变的环境的价值观来替代他们的主导价值观

29、。如果亚文化被压制，组织可能会用更长的时间发现与环境相匹配的价值观。2解释组织的文化（通过人文景观来表现出来）1.组织的故事和传说故事是恨重要的人文景观，他们把文化人格化，产生帮助人们记住故事中的经验教训的情感。当故事讲述的是真实的，并且被组织中所有员工铭记时，故事对于传播组织文化有异常影响。故事也是指导性的，它建议人们去做什么或者不做什么。2礼仪和典礼3语言4物质结构和装饰3组织文化重要吗？ 首先，组织文化的作用由其强度决定。有力的公司文化是靠服务以下三项职能而潜移默化改变公司绩效的。控制系统：作为一种控制系统，文化是普遍深入的，而且在不知不觉中发挥作用。社会黏合剂：组织文化是一种“社会黏合

30、剂：，把人们联系在一起，让人们觉得是组织警力的一部分。组织鼓励员工将公司主导文化内部化，因为它实现了员工对社会认可的需要。这种社会粘合剂成为吸纳新成员，留住高级小员工的方法越来越重要。帮助理解：组织文化帮助理解的产生，他帮助员工理解发生买了什么和为什么发生。公司文化也让员工更易于理解人们对自己的期望，而且与理解这种文化和相信这种文化的其他员工产生相互影响。1.组织文化的强度和整合当文化内容适合组织环境时，强大文化才能提高组织绩效。若不协调就会导致员工做出与公司利益最大化不一致的决策或行为。2公司膜拜和压制异议 有强大文化的公司运营不一定有效第二个原因在于文化成为了公司膜拜。这种膜拜使决策者锁在固定模式里，使他们看不到新的机会和独特的问题。因此，强大文化可能导致决策者忽视或不正确定义组织活动与变化的环境之间微小的不和谐。 第三个原因在于强大文化往往压制亚文化的价值观。亚文化功效+从长期看，随着环境变化，亚文化新生价值观可能变成重要的主导价值观。强大文化压制损害了这些好处。4组织文化和商业伦理组织文化不只是影响底线，很可能也会潜在地影响伦理行为，因为好的行为是靠伦理价值观驱动的。 一个组织可以在其导入文化中嵌入伦理的价值观来引导员工的行为。应把伦理道德融合与企业组织文化中。4怎样改变和加强组织文化1创始人和领导者的行动：通过