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1、论小企业薪酬管理问题论小企业薪酬管理问题 摘要：在市场经济下，薪酬既是宏观经济关注的问题，又是微观企业人力资源管理关注的重要问题之一，随着市场经济的发展，我国小企业的变化巨大而迅速，但是小企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面还存在着许多不规范与不科学的地方它们正阻碍着我国中小企业的进一步发展，有关小企业薪酬管理的问题研究显得越来越迫切。本文就其中的常见问题及产生原因进行了深入探讨。 关键词：薪酬管理；中小企业；人力资源管理 Theory ofMinor EnterprisesSalary Management Problems Abstract:Under the market economy

2、, the salary is both macro economic concerns, and micro enterprise human resources management is one of important issues, concern with the development of market economy, small and medium-sized enterprises in Chinas dramatic change quickly, but the small and medium-sized enterprises in the human reso

3、urces management especially reward management still exist many non-standard and unscientific place they are hindering the further development of small and medium-sized enterprises in China, the small and medium-sized enterprise salary management problems research appears more and more urgent. This p

4、aper is one of the common problems and reasons discussed deeply.Keywords:Salary Administration；minor enterprises；Human Resource Management 目录 一、树立全面的薪酬管理及概念. 1 二、我国小企业薪酬管理存在的主要问题.2 (一)薪酬设计缺乏理性的战略思考.2 (二)用模糊薪酬，忽视了薪酬的沟通环节.2 (三)薪酬制度不规范、弹性差。.2 (四)薪酬认识的误区.2 (五)企业的薪酬制度不完善、薪酬管理制度随意化.3 (六)企业的员工薪酬设计并不科学.3 (七

5、)企业薪酬内部分配缺乏公平性.3 (八)企业忽视薪酬信息.4三、小企业薪酬问题产生的原因分析. .4四、提高我国小企业薪酬管理的对策. .5(一)提高对薪酬管理的思想认识.5(二)构建合理与科学的薪酬管理体系.5(三)保持薪酬的公平性.5(四)有效利用非经济性报酬来实现激励作用.6 参考文献.10 小企业因其发展的灵活性，能满足众多消费者的需求。为社会主义市场经济的发展起到重要作用。但因为全球市场竞争形势的激烈与复杂。国外企业开始进驻我国国内市场。小企业的生存空间也变得越来越窄。为此，那些开始只依靠“胆大”以及“吃苦耐劳”起家的中小企业家，现已经开始意识到了企业人才的重要性以及作用。但我国多数

6、小企业人力资源管理的整体观念薄弱，招人、用人和留人等方面的工作程序和运作机制均存在许多问题。因此，我国的小企业可以运用薪酬理念。制定合理与公平的薪酬制度，提高中小企业竞争力，促进其发展的一个非常重要的途径。经过20多年的发展中小企业已经取得了巨大的成就但小企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面还存在着许多不规范与不科学的地方，它们正阻碍着我国小企业的进一步发展。 文 献 综 述 一、本文的目的及现实意义21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才、用好人才成为企业界的难题。其中最为复杂和困难的就是企业如何作

7、好人的激励，如何用好薪酬激励的手段，也就是如何进行有效的薪酬管理。一个企业能否建立完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励是企业管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段三、本文的创新之处和研究方法本文采取提出问题分析问题解决问题的结构框架。针对民营企业薪酬管理中存在的问题，在前人研究的基础上加以归纳总结，补充其不足，并分析其深层次的原因，提出可操作的优化策略，并结合实例来说明成功的薪酬管理给我国民营企业带来的成效。人力资源作为企业核心竞争力的关键和竞争优势的源泉，由人力资源管理方面的失误所导致的人才流失和员工离职，尤其是中高层职业经

8、理人和关键部门的关键人才的流失导致企业发展机会的丧失。对我国民营企业来说，在已经加入WTO后，面临日趋激烈的全球化竞争形式，这一点更加突出。民企之痛，莫大于人才。如何获得人才、留住人才、用好人才是民企的难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励，如何用好薪酬这把双刃剑，也就是如何进行有效的薪酬管理。如何博取国外的先进经验，尽快建立起以人为本的薪酬制度体系，从而调动员工的积极性和创造性，已成为当前公司企业关注的焦点问题。民营企业要想发展，在竞争中获取持久竞争优势，必须在人力资源中占有优势，必须采用科学的制度方法吸引人才、留住人才。在薪酬管理方面，有很多优秀的成果，但是民营企业不能照搬这些

9、观点，要采取批判继承的观点，借鉴这些观点，选择适合企业发展的薪酬管理体系。 一、树立全面的薪酬管理思想及概念薪酬管理是一种以激励为主的考核和监督机制，其指导思想是如何由以优劣的被动监督转变为以罚促优的主动监督。作为一种要素管理机制，实质上是企业领导者管理思想、管理手段的一种集中体现，树立全面薪酬的管理思想是设计和完善企业薪酬管理的基本前提之一。现代企业的薪酬是一个广义的概念，不再是单一的纯粹货币形式的劳动报酬。广义全面的薪酬不仅包括基本工资、奖金、津贴，长期股权、福利、消费补贴等等的可货币化的外在物质部分，也包括诸如工作条件、公平性、工作氛围、发展机遇、培训机会等方面的不可货币化的内在精神报酬

10、部分。这些方面综合在一起，形成了全面薪酬，也即现代企业中实际的薪酬概念。如何很好地将外在与内在两方面报酬有机统一起来，实际上也是现代企业薪酬管理活动中面临的最大难题之一。外在的可货币化的薪酬由于其特点，可通过市场竞争来达到一个平均的水平，企业要能适时了解掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平在一个同行业较具竞争力的范围内，使公司薪酬水平在吸引人才方面具备一定的优势。然而内在的报酬是非货币化并难以量化的，虽然也有一部分内容会反映在市场竞争之中，可以通过市场进行了解，如培训机会、公司声誉等。但还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化

11、、工作环境、公司内部公平性等等。从全面薪酬管理角度看，企业的薪酬系统由基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬三个部分构成。基本薪酬是指员工在企业工作中所获得的最重要的报酬，它既是员工获得稳定收入的组成部分也是决定其他薪酬的基础。可变薪酬是指浮动薪酬或奖金，通常是与员工的工作业绩以及绩效评价结果挂钩的部分。间接薪酬是指各种福利项目，其中主要是各种员工服务以及企业补充养老保险、医疗保险之类的福利项目。小企业要通过树立并贯彻全面薪酬的概念，充分发挥整体薪酬的作用，来提高自身在人才市场上的竞争力。 二、我国小企业薪酬管理现状理存在的主要问题(一) 薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位在讨论薪酬设计的问题时，企业较多

12、考虑的是公平原则，补偿性或利害相等原则，透明原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。1薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国民营企业实行的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制定也应有相应变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标，但企业却着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。同样，许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈

13、不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。 （二）薪酬设计缺乏理性的战略思考1小企业在进行薪酬设计的过程中。较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。对于我国的大多数中小企业来说，能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、保留、潜质激发与提升，但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。对于大多数小企业来说，还是应该把这一具有战略性的一步落实到日常的管理上。2在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由企业老总个人说了算，存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时，一些老总往往不顾同行其他企业的薪酬水平，这样往往容易导致企业人才的流失，对市场一般薪酬

14、水平的把握也常常是若明若暗，而对本企业内部员工在企业的地位和作用也不作明确区分，导致责任人不明确，影响员工在日常工作中的积极性。只凭自己的感觉“一相情愿”的来确定其薪酬1(P127)。这样极度不成熟的管理体系往往导致企业在人员任用及其管理上缺乏系统性，往往给员工一种企业管理不成熟的感觉，认为自己在这样的企业中没有发展，最终导致人员的流失，企业管理的失衡。(二)用模糊薪酬，忽视了薪酬的沟通环节1采用模糊薪酬或者是盲目的实施薪酬保密制。此种模糊薪酬或者是盲目保密薪酬存在诸多弊端中，当小企业规模增大，管理层次增多时，模糊薪酬必然会导致薪酬管理的无序，势必会影响小企业的发展壮大2(P43。1刘军胜薪酬

15、管理实务(第2版)M机械工业出版社，2005：1272杨小四川金力公司薪酬管理的研究阴电子科技大学，2007，(12)：43 2忽视了薪酬的沟通环节。现在，许多小企业都采用薪酬保密制。提薪或奖金的发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。同时，信任问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对企业的贡献和价值，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的个重要原则是“薪酬就是沟通”3(P36)，管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图，公开相关的薪资信息，才能使薪酬制度变得更加科学有效。使得员工了解到自己对企业的价值所在，并且在一定程度上能够和其他员工互相激励。

16、最大限度的挖掘出员工在自己职责范围内发挥最大的潜力。增强工作的积极性。(三)薪酬制度不规范、弹性差。制定套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而部分小企业在工资体系方面却存在种种问题。很多小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准是约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，绩效工资在整个工资构成中所占的比例小，总体比较出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象，因而，绩

17、效与薪酬没能很好的挂钩，这样的薪酬制度往往让员工看不到自己努力的未来所在，许多员工也就放弃了本来能够更努力一点的工作希望，因为他看不到自己辛苦劳动的价值所在，因此这种不规范的薪酬制度没能发挥应有的激励作用。(四)薪酬认识的误区1重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分4(P10)。当企业外在薪酬的竞争性较差时，可在内在薪酬方面给予一定的补偿。可在实际生活中，小型企业老总们般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够、没有给予良好的发展空间和机会，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员

18、工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。较成功的老板应该懂得欣赏员工，尊重员工的人格，在平时严格的工作要求的同时适当夸奖员工。给予员工一定的心理抚慰，古语有云：得人心者得天下。拉拢住民心，当员工觉得你是一个不错的可信的老板，员工自然会用心工作，为企业带来意想不到的效益。 2忽视非经济性报酬的运用。我国很多小企业往往不够重视员工的非经济行报酬，有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业3王亚芬常州公路运输有

19、限公司薪酬管理研究叨南京理工大学，2007，(12)：364于飞我国民营企业薪酬管理存在的问题及对策J经济纵横，2006,(10) 这就的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。若要企业发展的的更好更长久，企业的管理阶层应制定较人性化的员工晋升制度，给予员工进修学习不断提高自己的机会。这样能够让员工看到自己的发展前景，还原员工的工作激情。（五）企业的薪酬制度不完善、薪酬管理制度随意化虽然我国一些小企业会据各自的生产与经营方面的特点。形成了薪酬管理的思路。如薪酬发放的办法以及薪酬模式，制定了一套员工薪

20、酬体系。但这些还是据管理者的经验与当地的员工的整体工资水平粗略的认识来制定的各种标准。从而造成了小企业的薪酬管理工作的随意性较大。具体表现为：一是小企业内部岗位工资并不是按照科学的方法来设计的；二是对小企业员工的福利和奖励制度尚未制定出明确的规定，而只是根据我国小企业业绩临时商量决定，这样容易使得小企业的领导层难以团结，且还会挫伤了部分员工的积极性5(P4)。（六）企业的员工薪酬设计并不科学一是针对我国许多的小企业尚未成立专门的薪酬委员会进行员工的薪酬管理。对员工薪酬的确定也不能经过细致的薪酬调查，只是一些根据对当地企业工资的总体水平进行调查与了解，确定一个比市场平均水平稍高的薪酬水平。这种方

21、式主观的确定很难保证企业的市场竞争力。造成小企业多数人才的流失。二是多数小企业还未设计一个良好的科学的职位评价体系。三是企业员工的薪酬体系无法及时调整。无论是小企业的薪酬水平还是薪酬结构，都要随着企业的发展阶段的不同而变化。（七）企业薪酬内部分配缺乏公平性所谓的薪酬分配的公平性是指组织薪酬管理的一个基本目标，也是组织薪酬管理设计的重要原则。其薪酬内部分配的公平性是指员工对于中小企业内部薪酬系统和管理过程的公平性与公正性的感知。这种公平性常常表现在：一是职位价值缺乏评估，缺乏企业内部公平分配的基础，从而造成了小企业的评价的不公正，影响了小企业员工的士气，造成员工的流失。二是薪酬的确定还未能建立依

22、据能力的绩效管理方式。无法依据小企业员工的个人表现以及工作的能力。来确定他们的工资，这样使得员工的薪酬具有一定的刚性。不能很好地表现薪酬的激励作用。三是小企业员工的职业发展通道也是比较缺乏，使得员工导致薪酬的增加薪通道单一6(6)。结果导致员工们都去挤走企业管理这一条道路。使得那些具有专业技术能力的人员必须去争取管理职位，这样员工流失率增大，损伤 5张霞.我国中小型企业薪酬管理的问题及对策研究J.经济与管理,2007,(4)6熊百妹.中小民营企业薪酬管理的问题研究J.浙江工商职业技术学院学报.2007，(6) 小企业发展。（八）企业忽视薪酬信息现阶段我国多数的小企业都采用薪酬保密制的方式。提薪

23、与奖金发放不公开，使得小企业的员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着一定的联系。且信任问题也同样还是存在。人们既无法看到别人的报酬，也不了解自己对中小企业的贡献价值大小与倾向。从而削弱企业的这些制度的激励与满足功能。同时，薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通7(P13)”，我国小企业管理层只有与企业每一个员工能够通过相互交流沟通各自的意图，并开放相关的薪资信息，才可以使得小企业的薪酬制度更加有效。三、小企业薪酬问题产生的原因分析1特殊历史条件决定其有更多的家族式管理。目前我国小企业主要由民营企业构成。一般是有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主集所有权与经营权一身形成了家族制的

24、企业治理结构不重视企业制度建设，缺乏对决策层的有效约束机制。企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主，这在创业初期能够发挥较好的作用。当企业走上了发展之路规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题。因此，无论从技术上还是从管理上都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进8(P75)。2薪酬管理理念滞后。不少小企业对厂房设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘，将薪酬视为企业的纯支出，薪酬管理理念相当滞后。一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，

25、而这也是企业兴旺发达的重要标志。3现代薪酬管理方法与技术导入不足。在企业创业阶段，那时企业初创规模小、人员少、结构简单、薪酬单一作为企业家的业主可以事必躬亲游刃有余地监控企业运作，掌握每个员工的思想动态划分员工绩效等级，对于员工的薪酬发放也在随意中合情合理。但是随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们要管理监督成倍的员工7张唏刘洁刘芳：中小企业薪酬管理分析J生产力研究2006,(21)8李福学：我国中小企业发展中的问题与对策研究I中国流通2008（75） 面对瞬息万变难以琢磨的复杂市场，加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见，自身素质已经明显不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理方法和

26、技术的把握上更显无奈，急需专业人士为其出谋划策提供系统的现代薪酬设计方案。四、提高我国小企业薪酬管理的对策(一)提高对薪酬管理的思想认识提高薪酬管理的认识，需要小企业的领导和员工要加强对薪酬管理的认识。使小企业内从领导到每一个员工对薪酬管理都有一个十分全面深入的认识。从而建立科学的合理的的薪酬体系很重要。二是强调小企业全体员工的绩效意识，从而改变管理者的观念。企业领导与员工还需要认识到薪酬管理的目的为提高企业的绩效管理。使小企业员工的能力和企业的核心能力得到提升，从而实现企业和员工的共同发展。薪酬管理不只是是人力资源部门的职责，其主要是小企业的高层领导和基层员工都需要承担一定的管理责任。且小企

27、业的各个层级的管理者还应该把薪酬管理作为其日常工作的一个重要部分。还可以提高现有的薪酬福利与员工知情度。（二）构建合理与科学的薪酬管理体系实际上，岗位、薪酬、绩效是一个整体。需要将三者相互配合才能真正起作用。若没有科学的岗位管理，薪酬管理与绩效管理就无法发挥应有的作用，也无法实现真正的激励。因此，三者是不可或缺的9(P11)。具体来说，薪酬管理的体系的建立需要做到，一是应从了解岗位工作，从岗位分析开始。把小企业每个岗位的工作职责、任务月标、汇报关系以及任职资格等方面进行调查与了解，形成规范的岗位说明书。二是制定符合本小企业发展战略与人力资源战略的重要薪酬原则。也就是确定哪些岗位应高于市场水平的

28、薪酬，从而以吸引和保留人才；哪些岗位只是可以付出一般水平的薪酬。以便使成本管理能控制在合理水平。三是切实公平地将企业的绩效结果反馈到薪酬中。四是定薪还需要有一定的灵活性，从而建立企业的以人为本的薪酬体系，主动满足员工的要求。此种人性化的管理制度才能使企业更好的发展。导入更为柔性的薪酬计量方法1、薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点：职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。2、计时制和计件制。这两种计量方法，对某些生产型民营企业来讲颇为有效。3、年薪制，这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其

29、某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。4、分红制，它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法，但对民企来说，有时却起到意想不到的效果（三）保持薪酬的公平性 9刘昕：中小企业职位分析的障碍及基本对策U中国人民大学书报资料中心2007，(11)在我国食业中，特别是在小企业，引起员工对工作不满意的根源最频繁是小企业员工的不公平的感觉。在薪酬中，若一旦使企业的员工出现了不公平的感觉就很容易增加小企业员工的不认同感与改革的阻力。为此，公平论在小企业中的薪酬设计中十分重要。因此，合理设计工薪酬结构，要保证小企业的薪酬内部横向公平。并可以采

30、用多样化的薪酬体系来实现，也就是不同类别的公司员工可以采用不同的工资体系。比如说经营者可以采用的年薪制：管理人员则可以采用岗位绩效工资制等。另外，各个薪酬体系的工资水平还可以重叠，不但可以防小企业的员工盲目地横向比较。还可以让小企业的员工能够看到企业薪酬晋升的发展空间。(四)有效利用非经济性报酬来实现激励作用我国小企业需要对非经济性报酬方面进行合理有效的运用，且这些非经济性薪酬应包括工作的挑战性、责任感、成就感以及员工发展的机会等方面。特别是对于小企业的技术人员和管理人员。这种精神激励十分的重要。可以根据小企业员工不同性别、年龄以及教育水平。让他们对工作安全、家庭照顾、发展潜力以及培训机会等方