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1、kpi绩效考核计算kpi绩效考核计算篇一：KPi考核指标计算XXXXXXXX有限公司KPi绩效考核指标作业指导书20XX年8月前言关键业绩指标(KeyPerformanceindicatorKPi)体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。为配合公司KPi绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战略目标统一，(:kpi绩效考核计算)确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确，使绩效考核有据可依,特编制本作

2、业指导书。事业部KPi绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度考核总评。管理类指标（G）最终计算根据各考核期平均分计得，同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。否决类指标（K）当年发生一次即统计一次。对事业部考核，由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报人力资源部统计汇总后反馈至各部门，并按照经营责任书计算承包方代表和承包方工资总额。对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施（公司相关领导、有关部门进行考核），考核数据由人力资源部统计汇总，并报公司相关分管领导和公司总裁审阅后，反馈至各部室，并按照考核标准计算各部门KPi绩效考核得分，与部门员工绩效工资

3、挂钩。KPi关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；KPi关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于计划指标的，按实际进行汇总统计，结果高于计划指标的，按完成计划的100%进行汇总统计。一、财务类指标1、税后利润指标完成率指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核累计计划完成率。数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在报告期后8日内报送人力资源部。计算公式：(报告期实际税后利润完成数报告期税后利润考核指标数)100%。

4、统计口径：1）当月利润指标完成率=(当月实际利润完成数当月利润指标考核)100%。2）月度累计税后利润指标完成率=(报告期实际利润完成数报告期利润指标考核)100%。3）年度税后利润指标完成率=(年度实际利润完成数年度利润指标考核)100%。2、主营销售收入（不含税）指标完成率指标解释：是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考核方法，即实际完成主营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计，在报告期后8日内报送人力资源部。计算公式：(报告期实

5、际主营销售收入完成数报告期主营销售收入考核指标数)100%。统计口径：1）当月销售收入指标完成率=(当月实际销售收入数当月销售收入指标考核数)100%。2）月度累计主营销售收入指标完成率=(报告期实际主营销售收入数报告期主营销售收入指标考核数)100%。3）年度主营销售收入指标完成率=(年度主营销售收入数年度主营销售收入计划指标)100%。3、收款计划完成率（应收帐款降低率）指标解释：是指反映和检查被考核部门收款计划完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查和控制部门应收款的一种考核方法。月度收款计划是根据公司月度经营分析会议核定的被考核部门收款计划，对其收款计划完成率进行月度考核。

6、正常应收账款按合同约定的收款期限进行考核；特殊合同按预算计划进行考核；计划外回收资金，分子、分母同时增加。上月未完成的应收账款，继续列入当月收款计划。年度收款计划完成率为各月平均值，年终对全年目标进行结算考核。数据来源：由资产财务部定期对被考核部门实际收款计划情况进行统计、分析和考核，在报告期后8日内报送人力资源部。计算公式：报告期（当月实际回收资金当月计划回收资金）收款计划完成率考核指标100%。统计口径：1)月度收款计划完成率=（当月实际回收资金当月计划回收资金）收款计划完成率考核指标100%。2)年度应收账款控制率指标完成率=月度收款计划完成率得分/124、现金净流量完成率（库存资金降低

7、率）指标解释：是指反映和检查营运资金流入和流出之差的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查和督促部门现金净流量指标执行情况的一种考核方法。数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的营运资金流入和流出实际情况与利润进行统计、分析在报告期后8日内报送人力资源部。计算公式：（全年营运资金总流入全年营运资金总流出）年度利润总额100%。统计口径：年度现金净流量完成率=（全年营运资金总流入全年营运资金总流出）年度利润总额100%。5、费用预算计划控制率（应归于管理类指标！）指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的一种统计方法，即实际费用支出与计划费用之比。数据来源

8、：由资产财务部定期对被考核部门的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考核，在报告期后8日内报送人力资源部。计算公式：预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出报告期计划费用额)100%。统计口径：计划外特批费用不列入考核范围。1）当月费用预算计划控制率=(当月费用预算计划数当月费用发生数)100%。2）月度累计费用预算计划控制率=(累计费用预算计划数累计费用发生数)100%。3）年度费用预算计划控制率=(年度费用预算计划数年度费用发生数)100%。二、管理类指标备注说明：（衡量标准出现减分时，最多减分至本项目分值，即本项目未完成不得分）1、财务预算及执行情况管理指标解释：是指根据精细化管理要求，

9、对被考核部门编制的财务预算计划的准确性和及时性进行评价，考核其财务预算计划完成执行情况的一种考核方法。数据来源：由公司资产财务部负责对各事业部进行考核；企划投资部负责对资产财务部进行考核。各类考核数据在报告期后8日内报送人力资源部。考核目的：通过这一指标的考核，加强精细化管理，确保财务预算计划的全面完成。衡量标准：1）在规定时限内未上报（提供）财务预算计划（财务预算资料），每次减0.5分1）在规定时限内未上报财务预算计划及执行情况每次，减1.0分2）财务预算计划（财务预算资料）每出现一处差错，减0.5分2)财务预算计划及执行情况每出现一处差错，减0.5分3）未按时提供财务预算分析报告或分析不切

10、合实际减1分3)未按时提供各种财务资料(财务部有明确要求的),减2.0分4）当月各类财务预算计划累计数完成率小于1，减1-3分（注：各类财务预算计划累计完成率=税后利润完成率50%+销售收入完成率30%+收款计划完成率达标20%）；当月各类财务预算计划累计数完成率大于等于1）（注：各类财务预算计划累计完成率=税后利润完成率66.6%+应收账款控制率完成率20%+存货控制率完成率6.7%+销售收入完成率6.7%）5)预算计划准确率在85%以下，减1-3分执行情况汇总准确率在95%以下，减1-3分2、技术质量管理指标解释：是指根据各被考核部门技术质量管理特性，分别选定新产品项目立项及开发管理、内部

11、质量管理体系运行管理、产品质量指标、质量成本管理等要求，对被考核部门新产品开发项目进程按照任务书要求进行考核检查；通过抽查统计分析，对被考核部门的产品质量进行考核的一种方法，以此反映新产品开发、项目管理水平和产品质量情况。数据来源：由公司技术质量部负责对各事业部进行考核。各类考核数据在报告期后7日内报送人力资源部。考核目的：通过这一指标的考核，加强对新产品开发项目的过程管理，确保新产品开发项目按时按质完成，技术管理资料规范整理入档，产品质量满足用户要求，各类体系持续正常运行。衡量标准（根据各部门特性，提出不同的考核细则项目，具体细化考核项目见经营责任书“07年度各事业部KPi考核指标明细考核表

12、”，减分最多不超过本项权重分值）1）未完成每1项新产品立项，减1.0分新产品开发进度脱期、每拖延10个工作日减0.5分新产品开发资料管理混乱，资料不齐全，减2.0分2）专利申报离考核指标每缺1项，减1.0分3）未完成1项著作登记考核指标，减0.5分4）产品技术文件标准化程度抽查合格率低于考核标准，减0.5分5）外部质量成本基础资料不全，减1.0分未对外部质量成本进行分析研究，减1.0分；缺改进方案，减0.5分6）内部质量成本基础资料不全，减1.0分未对内部质量成本进行分析研究，减1.0分；缺改进方案，减0.5分7）内审或者外审中出现1项严重不合格项，减该项全部分8）在规定时限内未完成某产品技术

13、合作和消化，减1.0分9）在规定时限内未完成某新产品销售，减1.0分10）整机一次交验合格率低于质量指标，减1-3分;直通率低于考核标准，减0.5-1分11）内、外部顾客满意度抽样调查统计结果满意率低于90%，减1.0分12）政府监督机构抽查公司环保项目出现不合格项或整改项目，减2.0分3、某产品市场销售排名指标解释：是指根据公司发展战略要求，对被考核部门的有关产品按照预定市场排名目标进行考核，反映公司产品在该市场中的地位而设立的一种考核方法。数据来源：由公司市场部负责对各事业部进行考核。各类考核数据在报告期后7日内报送人力资源部。考核目的：通过这一指标的考核，检验被考核的产品市场拓展能力和市

14、场发展潜力，掌握该产品在市场竞争中处于的地位和作用，激励相关人员做大做强公司产品。衡量标准：（对相关竞争对手的销售收入情况跟踪调查后进行统计分析后作出排名。具体细化考核项目见经营责任书，减分最多不超过本项权重分值）考核产品年度排名每低于1名减1.0分4、治安消防安全4分指标解释：是指根据公司治安、消防、生产、交通安全目标责任书要求，对被考核部门贯彻执行该责任书要求进行日常检查统计汇总的一种考核方法。数据来源：由人力资源部对各部门日常考核检查以及相关部门检查结果反馈统计后进行考核，核数据在报告期后7日内完成。考核目的：通过这一指标的考核，增强安全防范意识和措施，减少事故隐患，确保企业生产正常运转

15、。衡量标准：依据20XX年治安、消防、生产、交通安全目标责任考核细则(以下简称细则)中未列入否决类指标考核内容及标准进行评价。计算公式：1）对照细则考核满分可得治安消防安全管理项目分得本指标4分2）对照细则考核未获满分，实际治安消防安全管理(z)项目得分公式为：z=4分-细则考核扣分50%z05、人力资源基础管理3.0-3.5分指标解释：是指根据公司绩效考核管理相关管理制度规定，对被考核部门在人力资源基础管理、推动绩效考核过程是否按照相关制度规范操作，薪酬分配管理上贯彻执行这些制度状况进行全面考核的一种方法。数据来源：由人力资源部对各部门相关资料进行检查统计，在报告期后7日内完成。考核目的：通

16、过这一指标考核推动公司人力资源基础管理、KPi绩效考核体系的建立、运行，在核定的工资总额内做到薪酬分配与绩效考核挂钩，追求企业效益的最大化。衡量标准：篇二：KPi绩效考核方案KPi绩效考核方案1.绩效考核体系的建立1.1绩效考核设计原则1.2绩效考核体系主要考核内容1.3绩效考核指标制定原则与方法1.4绩效考核执行机构及人员1.5绩效考核总体流程2.绩效考核具体操作方案2.1制定目标管理体系2.2日常考核操作体系（月度及专项任务考核）2.3综合素质指标体系2.4满意度指标体系2.5绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）1.绩效考核体系的建立1.1绩效考核设计原则?考核的目的绩效考核的目的是规范员工

17、行为，同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标，在企业内部保持竞争机制，通过优胜劣汰，保持企业的竞争优势。?考核内容内容应联系到客户满意程度及对大连中铁渤海铁路轮渡油品销售有限公司的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。?考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。?考核方法考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。?绩效管理在人力资源管理中的位置1.2绩效考核体系主要考核内容为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面工作绩效、通过多部门、多层

18、次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性。1.3绩效考核指标制定原则与方法部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用。?绩效考核指标的作用1）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具?制定指标的要点1）根据岗位职责和计划进行设计2）被考核人和其主管领导认可3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练1.4绩效考核执行机构及人员?绩效考核执行机构及人员考评委员会为

19、配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。考评委员会组成：考评委员会由总经理、各部门经理及管理骨干组成（5人左右）。考评委员会职责：审批人力资源部对员工的考核和奖惩建议；审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议；被考核员工的投诉处理；将考核结果反馈被考核人；对考评人的约束监督。?绩效考核执行机构及人员考评委员会人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。审核考核流程、评委员会成员协助考核评委员会进行考核工作；建议考核流程及内容；统筹考核工作分解考核指标到个人；对下属员工进行考核

20、；建议员工薪金，奖金及职位改动；对被考核人考核及反馈工作表现；协助被考核人做好绩效改善计划；对员工表现作汇报1.5绩效考核总体流程绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。2.绩效考核具体操作方案2.1制定目标管理体系战略目标体系制定方法：树型分析。树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整。目标分解：大连中铁渤海铁路轮渡油品销售有限公司年月工作任务安排表部门：负责人：填表日期：篇三：KPi绩效考核的三大评分方法绩效考核的三大评分方法一、加减分法根据完成值进行上下加减分（）先设定指标的目标值（）对于趋高好的指标，

21、如利润、收入等设定目标值为，每增加，加分，最多加分；每减少，减分，最多减分（）对于趋低好的指标，如费用、亏损、核心员工离职率等设定目标值为，每减少，加分，最多加分；每增加，减分，最多减分说明：此计算方法非常灵活，需要针对不同的情况来设定是否加分、以及加减多少分，有以下设计原则：、根据达到目标值的难易程度为了便于考核，此次对每个指标只设计了一个目标值（有些考核方案会设计基础值、目标值、挑战值等），所以是否加分，也取决于达到目标值的难易程度。如果达到目标值较难，则可以设计在达到目标值以上就加分（分以上），如果达到目标值相对而言不太难，则不设计加分，且可以加大减分的力度。、根据该项考核指标本身性质每

22、个部门都有个左右不同类别的考核指标，有些指标是该部门总监必须做好，或者说是做好这个指标是最起码的责任，故此类指标可以不设计加分，而有些考核指标是以前管理比较薄弱，本着鼓励的原则，可以设计加分。成功的企业都有独特的管理策略，长松组织系统工具包(二、比值法完成值和目标值直接相比较先设定指标的目标值，根据指标性质的不同，可分为三种情况：（）对于一些趋高为好的指标，如利润、收入等绩效分值（完成值目标值）（）对于一些趋低为好的指标，如费用、亏损、差错次数等绩效分值（目标值完成值）（）对于一些趋向于某一固定值，过高、过低都不好的指标，如控制率等（此类指标极少），当完成值目标值，则用上述第二种方法；如完成值

23、目标值，则用上述第一种方法说明：、需要对加分的指标最高分进行限制，比如最高不超过分等、最终得分（指标得分指标的权重）、弊端：此方法计算简单，但分数的增减呈线性关系，不能体现超出业绩的加倍奖励和业绩不足时的加倍扣分，比如，目标销售额为万，如果实际完成万，还能得分，但我们如果需要设计在万以下就分或者低于分，在此就难以实现。、对最高分要进行限制，比如最多加分；对扣分可以设计扣完为止（分）或最多扣多少分（如分）。三、区间法根据目标值完成的区间范围（）设计完成值的上下限，例如“差错发生次数”，次以下分，次以上分。（）设计上下限的区间值，一般二到四个，还是以“差错发生次数”为例：次分；次分；次分说明：、此计算方法简单、清晰、灵活，特别适合一些量化的考核指标。、区间和具体分数可以根据实际情况设计。更多精彩内容尽在长松咨询官网管理智慧（