打败麦青锡.docx

1、打败麦青锡打败麦青锡在咨询领域，麦肯锡是一尊神，特别是在战略咨询方面，被认为是开山鼻祖和武林至尊。在中国，国产的咨询公司们根本不敢与麦肯锡正面交锋，只能在其不愿接不屑接的领域争得头破血流。连挑战麦肯锡都不敢，遑论打败？可麦肯锡真的不可战胜吗？由于工作关系，更是机缘巧合，笔者曾经和麦肯锡有过几次亲密接触。远观近瞧麦肯锡之后，笔者真正认识了麦肯锡，也相信我们完全可以打败麦肯锡：（一） 认识麦肯锡一个模拟的咨询案例知己知彼，方能百战不殆。下棋、打球或者辩论往往也是这样，在出招之前，往往先想想如果我是对方，会怎么做，甚至在自己内部先找个人来模拟对方。下面，让我先假定自己就是“麦肯锡”，开始为一个找上门

2、来的客户（当然，或许很多时候是我主动找上门去）做咨询。我的客户一般是大型的企业集团（也只有这些集团，才付得起我按国际标准而不是中国国情收取的高昂的咨询费）。好了，下面将开始我的咨询活动，希望那些接受过麦肯锡咨询的公司，和麦肯锡有过接触的公司，以及麦肯锡自己看看我模仿得象不象（事实上，基于我和麦肯锡的几次接触，我相信这样的模仿是很有几分神似的；我甚至幻想着将来办一个麦肯金公司，用这几招赚取沉淀淀的金子）。一开始，在经过“深入的调查研究”，在经过“和贵公司高层人员的多轮沟通”，在“借鉴国内国际先进经验”的基础上，我会告诉你，贵公司目前组织结构中所存在的问题：国际成功经验 公司目前的状况 对经营的影

3、响结构清晰 结构复杂，主线不清 总部直接面对汇报单位过多，注意力分散，控制不力；总部、各二级公司管理上及业务上存在冲突；业务发展无整体战略，投资粗放，大量与主营不相关的业务责任明确 1、产权构成复杂，责任难以划分2、业务重叠，经营责任不明 1、多方投资导致产权分散，最终失去管理权；后成立的二级管理公司，股权、经营权不统一，经营业绩难以衡量2、无法衡量整个市场及产品的前景及运作状况，整体战略无从制订无法产生企业的规模效益，造成冗员和浪费；没有明确的经营目标和业绩考核标准，汇报线交叉，难以衡量经营业绩；投资与经营的成功与失败无人真正负责机构精简 法人实体过多 企业各自为政，无法产生整合效益；无法利

4、用整合效应，统一融资和纳税控制有力 缺乏战略规划、业务计划、资金预算及人力资源管理流程等，随意性强，操作性差 总部难以通过规范的流程制定公司总体战略并对业务单位的战略及经营进行系统的指导和控制；对分公司投资、财务、经营结果缺乏控制制度；总公司及二级公司均有大量项目轻易上马，失败后难以明确责任流程完善 流程操作性低 运作流程不流畅，难以划分责任和促进经营；具体操作中多依赖经验，制度化、规范化不够，成败系于一人一时业绩至上 业绩理念不明确 缺乏业绩理念，经营结果难以衡量；缺乏有效的激励、奖惩机制，员工及中层管理人员目标不明确（请各位企业家特别是集团的老总看看，事实上，我现在并没去贵公司调查，但我给

5、出的这些缺点是不是在你们集团存在。所以，不论你是什么公司，我只要一下子给你指出这么多问题，你是不是开始佩服我了。当然了，由于我的咨询案例是保密的，你并不知道我跟其他客户说的也是这些东西，我给你的只是一张同样的图，当然了，你给我的也是同样的钱）下面，我会组织几个小组，会同你各个体系的主要负责人，对你的战略目标、组织结构、业务单元、资金计划、岗位责任、业绩考核等等进行调整。我将不断地按照流程跟你讨论，国际上是什么样，而你现在是什么样的，我们应该怎么做。虽然，我只是用p owerpoint做一些简单的幻灯片，虽然你觉得凭这些东西就要收取几百万有所不甘，但我将告诉你这里面的东西都是麦肯锡全球合作的结晶

6、，光一个案例后面就有无数人（包括很多老外）的心血。最重要的是，我会给你完成很多科学管理知识的启蒙，其中最主要也是我经常挂在嘴边的是：法律体系不等同于业务体系，对下属业务经营部门的管理应当以业务为主线，地区为辅线，确保战略的一体化。应当将职能部门与业务单元分开，职能部门为成本中心，业务单元为利润中心，其中业务单元是战略成功的基础。总部对业务单元的领导、管理应当通过管理程序实现，而不是对日常经营活动的具体干预。应当明确业务单元、职能部门及关键岗位的具体责任和经营目标，并通过严格的战略及经营计划质询和考核经营业绩，实施奖惩激励。必须对资金的预算和计划加以严格控制，为此财务、审计二个职能部门应归总部一

7、条线独立领导，以确保控制。好了，不能再说了，不然将来我没办法开办“麦肯金”公司了。（二） 透视麦肯锡威力与缺陷回头一看，麦肯锡做战略咨询，翻来覆去就组织架构、业务单元、岗位责任、业绩考核、计划控制这几招，却总是无往而不利。仔细想来，皆因其发挥了下面四种“武器”的威力：第一是“流程”的威力。麦肯锡是非常讲究程序和流程的，并严格地有时甚至刻板地按照流程行事。每个咨询项目有一套流程，每个工作小组乃至每一次工作会议有一套流程，对组织的变革遵循一套流程，而最终也是希望在组织内部建立一套严格的流程，包括业务管理的流程、资金管理的流程、绩效管理的流程等。对于中国那些随意惯了的企业和企业家们，面对着麦肯锡这样

8、有严格纪律的“正规军”，自然只有被招安投降了。第二是“案例”的威力。麦肯锡善于用案例来增加它的说服力。你是一家高科技公司，那么我将建议你的组织结构参考思科的客户主导型、惠普的前后端型或者西门子的产品主导型；你是一家控股公司，则我将向你介绍混合控股公司、纯粹控股公司和战略控股公司的案例。总之，这些案例绝对是最新的而且绝对是你所不知道的，因为麦肯锡有一个遍布全球、内容庞大而且不断更新的案例库。顺便说一句，不管麦肯锡这次给你做的咨询成不成功，你这个案例无疑也将被收入他的数据库，成为他以后可以让别人借鉴的案例。第三是“国际”的威力。聘请麦肯锡做咨询的中国公司往往都是希望成为国际化的公司，或者至少是希望

9、别人（这里包括领导、投资者、客户等等）认为自己在往国际化的方向迈进，在学习国际先进经验，在按照国际惯例办事。既然如此，那除了聘请麦肯锡外似乎别无选择，因为它就是“国际”的代表，聘请了它也就等于是为自己贴上了一个“国际”的标签。这一点对于那些希望在海外融资的企业来说更是如此，因为没有这个标签国际投资者是不可能让你上市的。第四是“科学”的威力。在麦肯锡的眼睛里，中国的企业一切都是不科学的：组织体系不科学，业务架构不科学，资金控制不科学，管理流程不科学，业绩考核不科学。而它正是科学的化身，是当代的“赛先生”。于是，他挥舞着科学的旗帜，以流程、计划、制度、职责等等科学的大棒，一路杀将过去，自然杀得中国

10、企业落花流水，佩服得五体投地。面对着这四种武器武装下的麦肯锡，中国的企业自然只有任其摆布了。可效果究竟如何呢？目的是否达到了呢？对于那些希望在海外上市的企业来说，这个问题是很简单的。因为要上市，就必须要请麦肯锡，在这里，战略重组只是形式，上市圈钱才是目的。所以，只要能圈来外币，就任由麦肯锡重组吧，一切矛盾、一切利益都应该为这个目的让路。这样的企业与麦肯锡的合作往往是或者至少表面上是愉快的，也不断地有企业为了这样的目的找上麦肯锡，也正是他们造就了麦肯锡在中国的辉煌。可对于那些希望引进麦肯锡来进行真正战略意义上的重组（是希望重组出一个内在和谐的系统，而不仅仅是外在结构上的改变），实现真正战略意义上

11、的发展（是基于长期的可持续发展，而不仅仅是短期的上市融资）的企业来说，他们的效果又如何呢？王府井百货应该就是一个不成功的例子，不过不大为人所知。直到实达在获得麦肯锡咨询后却步入了S T的行列，才终于让这个问题浮出水面。事实上，据说很多企业在请麦肯锡做完咨询后，都有种有苦难言的感觉。他们之所以打落牙齿往肚里吞，往往就是屈服于麦肯锡的四种武器，相信对方完全正确，主要是自己“朽木不可雕”，是自己“变革的态度不够坚决”、“接受不了国际先进理念”。套用麦肯锡常用的“教练运动员”理论来说，那就是，麦肯锡绝对是世界上最好的教练，可惜自己最多就是个省队乃至地市级运动员的素质，怎么训练都是不可能到奥运赛场去升国

12、旗奏国歌的。可麦肯锡真的就无懈可击吗？答案绝对是“N O”。首先，麦肯锡是国际的但却不是中国的。加入WTO，中国即将融入世界经济大循环，中国的企业也不可避免地成为了世界的企业，将按照国际规律运行，接受来自全世界的竞争。但在全球化和信息化的大背景下，中国还在由计划经济向市场经济转轨，由农业化向工业化迈进转轨期才是目前中国企业所面临的最大的现实和最直接的环境。在我们探讨国际惯例的同时，一定要记住中国国情：计划经济、市场经济、知识经济、全球经济，这是一个多种经济状态聚合的中国；农业文明、工业文明、信息文明、知识文明，这是一个多种文明状态聚合的中国；计划与市场、封闭与开放、自由与专制、物质与精神，这是

13、一个充满着现代与传统、创造与保守、自信与自卑、清醒与困惑的“矛盾中国”。在这样的“矛盾”中，如果仅仅执着于问题的一端，显然不可能真正解决问题。麦肯锡中国公司董事长潘望博经常强调，“麦肯锡给国企做咨询，首先就是转变领导者的思想，让他们从企业的投资资本回报率出发去考虑问题”。这一招对希望上市的企业来说，无可厚非，因为现在大家基本上认为上市公司法人治理结构的目标是保证股东利益的最大化（这是美英的观点，日德往往是保证利益相关者尤其是银行的利益。但学术界基本上认为前者更好，中国的“上市公司法人治理结构原则”也是按照主要保证股东利益来设计的），也只有按照这样一个目标去调整法人治理结构才能吸引潜在的投资者（

14、也就是未来的股东）。所以，如果把集团内一个准备上市的控股公司按照这个目标去进行改革无疑是合理的，可事实上麦肯锡重组的往往是整个集团，而且是一个中国的集团。这里有中央、地方、银行、高层、中层、普通员工各种角色，他们各自有不同的价值取向。想靠这么一个目标就把他们统一起来，这样的想法实在是太简单了。举个简单的例子，赵勇在出任四川长虹的总裁后，希望将整个集团的发展从过去的重规模调整到重利润的轨道上来，可这样一来周边给长虹配套的很多小厂将会倒闭，而这一点显然是绵阳市官员所不愿意看到的，改革最终没有实行，而自己也被迫辞职。事实上，中国集团的发展应该是多重利益主体多重目标的动态平衡问题，靠“投资资本回报率”

15、这一具有国际特色的目标是不可能把所有人真正团结在一起的。第二，麦肯锡是全面的但却不是系统的。系统思考强调过程，它鼓励组织，尤其是战略规划者，去注意组织实现目标的过程。过程是组织的创造力量，当过程符合并且有益于组织的目的时，有利于过程的结构就会自然形成。这是所有生命系统的自然规则，而在这样的规则中，结构是某个过程的自然表现形式，应当由其自己形成。企业作为一个有生命的系统，其发展也符合这一自然的倾向。而麦肯锡的工作模式是，一个项目一般由4 个人组成，运转周期2至3个月。在这么短的时间里，面对着确实问题成堆的企业结构，为了显示出其水平的高明和咨询的成绩，他们只好把过多的时间和能量都用于构造和重组，对

16、企业进行大刀阔斧的全面改革，试图解决他们“运用英明眼光”发现的企业所有问题。在这样的改革中，结构不是自己生成，而是由麦肯锡来安排；他们是先指出问题，然后就立即重组结构、调整关系，最后让企业按照这个指定的结构自己去发展，而不是让企业自己在发展中调整关系，在发展中完善结构，在发展中解决问题。这样的改革是面面俱到的，是没有轻重缓急的，更是本末倒置的。想想过去苏联改革的例子吧，他们在美国专家的帮助下，实施“休克疗法”，在很短的时间内要动很大的手术，而结果大家都知道了，这和今日的麦肯锡何其似也。事实上，对于一个渴望变革的组织来说，应当容许结构自己生成，而把重点放在对过程的了解和疏通上。中国的改革之所以成

17、功，就因为这是一场渐进的、由外到内、由易到难、具有节奏的变革，并在过程中逐渐内生出乡镇企业、民营企业、证券市场等等新的结构。以系统的思维制定战略，不仅仅是把组织视为一个整体，发挥组织结构的整体效应，还要求我们采取系统透视，把一切东西都置于较大系统的背景下去观察，要求把组织当作总是更大的整体的子系统去认识和分析。麦肯锡的咨询，往往只是针对企业这个小系统的咨询，是对企业内部资源的重组，可当今资源的概念已经不在于你拥有多少资源，而是你能调度多少资源，所以应当以大系统的眼光在全球范围内分析和利用资源。可我们在麦肯锡的方案中很少看到这样的考虑，他更多的是对企业内部存量资源的重组，是老业务的重组，却没有新

18、业务的发现，没有去研究和寻找企业所面临的各种战略机会。应该说，他一开始就给自己选择了一条充满荆棘、饱受批评之路。因为存量的重组是一场利益关系的深刻调整，必然带来部分既得利益者的损失和抵触，必然是痛苦的也是很难成功的；而寻找新的增量，实现新的发展则要容易得多，也有效得多，因为它制造了一个新的蛋糕，是人人有份，皆大欢喜。第三，麦肯锡是科学的但却不是艺术的。麦肯锡追求计划、制度、业绩考核这些科学的东西，可事实上，接受过它咨询的企业内部员工往往会告诉你，那些计划赶不上变化，岗位职责形同虚设，业绩考核则流于形式。麦肯锡追求严格的制度，这可以管工人，可对于从事创造性劳动的员工，特别是高科技企业中那些做研究

19、、开发等工作的员工就不适用了，因为这甚至可能浇灭他们创造的火花，扼杀他们艺术的灵感。这方面笔者比较赞同科利华老总宋朝弟的观点，他希望员工把工作当成打游戏一样充满热情，如果这样的话，“你就是站着上班、躺着上班都行”。企业进行战略变革的目的应该是在企业内部形成一个和谐整体，并保持和谐发展的机制。“和谐”(harmony)一词的概念，不完全等同于“协调”( coordination)，主要是考虑系统不仅存在着物与物的关系，还包含着广泛的人的行为和活动以及人与物、人与人的相互关系，它反映了人们心理上的感受、深邃的内心活动和处理人际关系的态度。这是“协调”一词的概念远不能反映的。笔者经常引用一句话，“技

20、术中的科学思想的专制促进了人性的泯灭并使我们的个性服从于技术”，在麦肯锡科学的方法下，在冷梆梆的制度、计划面前，何来人性可言，何以求得和谐？第四，麦肯锡是旁观者却不是参与者。麦肯锡坚信“咨询和执行是两回事”，他只负责咨询而不管效果，所以其收费是不与结果挂钩的，是一次性收取。当然，如果仅仅是咨询，仅仅只提出参考意见，听不听在客户，并根据中国国情收取合理的费用，自在情理之中。可麦肯锡不仅仅是动嘴，他还亲自赤膊上阵，手把手地带领企业实施变革，但他同时又说自己不负责成败，这样的道理自然不能服人。事实上，一个企业要通过聘请咨询公司实现真正意义上的发展是很难获得成功的。因为帮我们进行战略设计的人毕竟来自于

21、这个企业系统之外，他们对企业内的很多东西永远无法得到真正的了解，很难找到真正的症结所在。作为旁观者，由于他们的发展不会受到这个系统的影响，他们永远也不可能真正地对这个系统的命运充满一种终极关怀，他们不会真正关心所设计的战略是否与实践脱节，是否会受到来自执行者、参与者、影响者等方面的阻力，甚至并不十分关心所做的方案能否付诸实施，能否带来效益。他们对系统的战略设计往往只是追求在理论上完整、逻辑上严谨、甚至只是文字上漂亮，他们的目的常常只是追求决策者满意，在不断与决策者的沟通和“交锋”中，最终他们要么只能提出一些华而不实隔鞋搔痒的意见（这样的意见只能被束之高阁），要么更沦为决策者思想的“奴隶”（这自

22、然背离了最初聘请他们时的初衷）。（三） 批判麦肯锡理论与思想 我们将打败麦肯锡，因为麦肯锡是矛盾的，甚至骨子里就是错误的。麦肯锡用一个著名的“7S”模型（企业组织七要素）来全面表达企业发展中应该考虑的情况，其中既有战略、结构和制度这些“硬件”，又有风格、人员、技能和共同的价值观这四个“软件”。可事实上，从前面的论述中读者已经能感觉到麦肯锡更推崇硬的东西，更喜欢结构、制度这些科学的东西。这里有着其理论上的渊源。首先，从战略管理的理论来讲，麦肯锡常给企业讲核心竞争力理论，这个理论应当是目前最热门的战略理论，可其内心深处却还是盛行于6 0年代的计划学派和设计学派的东西。看看这两个学派的观点吧，我们会

23、发现与今天麦肯锡的做法是多么相似：战略的形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程；主要的领导人应当负责整个战略形成过程的责任；制定战略时，必须经过充分设计，应该在最大程度上追求决策过程的正规化、条理化。可这两个学派的理论早就被战略管理专家们指出存在很多不足：设计学派将战略管理静态地划分为两个阶段，从而割裂了战略形成和实施间的动态联系，只能是管理现实的初步反映。战略更不等于计划。首先，战略规划的对象具有环境多变、因素众多、结构复杂的特点，决不可能被准确地计划，只能是去探索。更重要的是，计划往往是从现在展望将来，而不是从将来倒推到现在；计划是为技术专家服务的，而不是为思想家服务的；计划使人们可以用

24、可行性分析来评价他人的梦想，但一味用可行性来衡量，一味依靠所谓严谨规范的计划理论，就永远不会有思维张力，就会使我们守旧不前。计划只能预测未来，而不能创造未来！其次，从一般的管理理论来看，麦肯锡管理思想的渊源和灵魂则是科学管理理论。麦肯锡公司的创始人麦肯锡是芝加哥大学会计学教授，他是一个很严格、很认真、很古板的人，是企业科学管理的倡导者。他有一段很有名的话，意思是说，那种拍着脑袋做决策，有胆量就能够成功的创业老板的时代过去了，他们应该让位于能够科学思考、用理性思考来计算的职业经理。他的理论很多来自于泰罗的科学管理理论，只不过前者强调的是怎样管工人，怎么管流程，而麦肯锡讲的则是怎么管老板。科学管理

25、理论是所有管理理论的鼻祖，其理论的精髓是用调查研究和科学知识来替代个人的判断、意见和经验。在现代管理学理论丛林中，管理程序学派和管理科学学派均直接继承了泰罗的思想，前者认为管理是一种静态的不含人性的程序和许多相互关联着的职能；而后者则力求减少决策的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序，以增加决策的科学性。今天麦肯锡的咨询正是深受这二者的影响，可研究管理理论的人都知道，这两个学派的思想一直受到极其严厉的批评。管理学家们指出上述种种管理思想忽略了管理中“人”的因素，仅仅把人看做自然的人，经济的人，无视成员之间交往、感情、态度等社会因素对劳动效率的影响；他们指责管理程序学派提出的程序只能对静态的稳定的

26、生产环境较为合适，而对动态多变的企业环境难以适用；他们甚至认为科学管理很难应用于企业中最重要的因素人的管理，他只能算是一个工具，而不能成为一个学派。所以，今天在管理理论中占据主流地位的已经是行为科学学派、权变学派、系统管理学派等等。总之，从理论上来看，麦肯锡骨子里所遵循的那一套理论（不管他嘴上怎么讲，不管他懂得多少其他理论），无论在战略管理领域还是在一般的管理领域，都不是当今的主流理论，都受到了相当的批评。作为一个系统工程专业的研究生，事实上，我知道麦肯锡的做法在系统方法论领域也已被证明是错误的。麦肯锡把自己视为解决问题的大师，他们总是追求在企业里确定目标，发现问题，定义问题，然后按照一套固定

27、的程序去解决问题。这正是标准的硬系统方法论的思想，可著名的系统工程大师，软系统方法论的创始人切克兰德早就指出，由于人的自我意识及行动自由，我们面对的现实世界的问题往往是结构不清，目标不明，甚至目标的阐明本身就是问题的那类“软”问题。那种希望确定一个最佳目标，并通过定义问题来获得解决的办法只能是一种乌托邦式的考虑。麦肯锡的错误不仅仅在于他的理论，更在于他的思想，在于他骨子里来自西方的那一套思想和文化。东方文化和西方文化是完全不一样的，中华文化是教化工夫，是哲学思考，注重认同感的建设和道德教化，讲究灵活、和谐、融通和变化，希望以“人治”、以教化来达到 治国平天下的目的；西方文化是科学方法，崇拜科学

28、和技术，注重社会价值规范的确立和“法治”，需要用法律、制度、程序等组织措施来解决 奴隶如何自觉当奴隶的问题。麦肯锡的风格正是美国风格的一种体现。美国文化由于受历史原因的影响，有明显的殖民倾向，美国人的典型观念是：在国外也应该是说英文，而不去想到中国后应该学中文。与此相对应的是，美国更习惯将他的价值观强加给别的国家，包括在企业管理方面。因此美国管理咨询公司的操作方式往往是流水线式的，即全世界只有一套工具，并且在每个行业都使用这种标准化式的工具。我们必须明白，从美国掀起的全球化浪潮波涛汹涌，他国的企业可以被兼并，他国的市场可以被占领；可文化、惟有文化是绝对不可能被同化的。在中国，这样一个与美国文明

29、大相径庭的东方古国，这一套更无疑是会经常碰壁的。这种说法，麦肯锡可能不会接受，因为他们总是标榜他们有很多中国雇员，而且80%是在中国出生、上大学。可如果知道麦肯锡怎么招人的，就知道应该怎么理解他们这句话了。麦肯锡在内地很少招有工作经历的人，招的都是分析员，而咨询师都是从国外回来的M BA、技术专家等等。他们在中国招的往往都是本科毕业生，只要求他们英语好和很聪明就行，因为只有是一张白纸，才容易接受西方思想的灌输。他们从分析员开始做起，在公司一两个从哈佛回来的M BA，一两个研究某领域的专家带领下，开始到处给中国的公司做咨询。笔者曾经在北大清华的校园招聘会上，听过那些年轻的麦肯锡员工向自己的校友吹

30、嘘自己是怎么一年做几个咨询，怎么从完全不懂一个领域几个月后却成为该领域的专家，给别人提供咨询的。他们的目的是想表达麦肯锡对人才的培养，可恰恰表明，麦肯锡以一群讲中文的年轻人与企业打交道，以突出麦肯锡的中国化；可站在他们后面的却是国外公司的案例，是全世界讲英文、法文但根本不认识中文的专家，是国外的那一套思想和文化。所以，在麦肯锡一边标榜公司的“中国化”以增加亲和力，一边吹嘘自己全球的案例库和专家资源以突出国际性的矛盾中，恰恰暴露了其“西学为体，中学为用”的实质，暴露出他们只不过是把国外的东西通过中国的麦肯锡“专家”翻译给我们而已。（四）打败麦肯锡打败的是什么？让我们回到“战略”本身。很多人并没深

31、刻理解这个词的含义。事实上，战略、系统、道这三个概念本质上是一致的，都是哲学意义上的概念。战略的思考就是系统的思考，是“道”的思考；战略的设计就是系统的设计，是“道”的运动。 正如美国前总统理查德?尼克松在领导者一书中写道：“领袖人物一定要能够看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情。他们需要有站在高山之巅极目远眺的能力。”一个好的战略就象“道”一样，越是简单越显复杂，越是通俗越觉深刻；一个战略家应该是一个得“道”之人，他能看到别人所看不到的，想到别人所想不到的；一个有战略的企业就是一个有“道”的企业，奇正合一，无为而治，充满着道的和谐。“道”的运动体现为逻辑，即顺势而为。一个有道之人就是一个有逻

32、辑之人。清华同方的总裁陆致成是最讲逻辑的，他要求企业投资时必须要首先在逻辑上可行，他还常说，“我没有什么很大的理想，我只是按照人生的逻辑去做，该做什么的时候就做什么”，这就是依道而行，顺天行事。同样地，战略的运动，或者说战略设计、战略实施各种过程的外在表现也就是逻辑（系统工程里称之为程序），是各种各样的逻辑链，是大逻辑套小逻辑。比如，最大的逻辑应该是这样一个逻辑：我想成为什么样的企业（战略意图）我能不能成为这样的企业（环境、资源、组织状况允不允许我成为这样的企业）我怎样成为这样的企业（谁是我的顾客，我为顾客提供什么样的服务，我怎样提供这些服务）。笔者经常强调，道、战略都是哲学，是认识论，是不可能直接改造世界的，它必须通过科学和艺术的方法论来改造世界。道的运用体现为各种各样的方法，体现为各种各样的逻辑。道是无形的，我们很难看出一个人是否是得道之人，是否是战略家，但我们能感觉得到，这首先就是因为我们能感觉到他有没有逻辑。一个没有逻辑的人显然不是一个得“道”之人。同时，各种科学的理论，各种艺术的方法，则在各种逻辑链中向我们展现，帮助我们具体去设计战略和实施战略。比如从战略管理的理论来说，当考虑我想成为什么样的企业时，就属于“战略意图”理论的范畴；而考虑资源对企业发展的约束，就必须衡量一个企业的“核心竞争力”；最后，当我们选择怎样实现战略目