《人力资源管理》l刘昕.docx

1、人力资源管理l刘昕人力资源管理l刘昕2020年广东工业大学华立学院本科插班生招生考试人力资源管理考试大纲第一部分 课程性质与目标二、课程目标与基本要求学生在学习本课程之后，应达到如下要求：1、了解和掌握人力资源管理的有关概念、方法及原理；2. 了解和掌握人力资源管理中的HRM规划、工作分析、员工招聘与选拔、绩效考评、薪酬管理、员工培训与开发等核心工作；3. 运用所学理论和技术分析企业的人力资源管理问题。三、与本专业其他课程的关系本课程要求考生具有初步的管理学的基础知识。先修课程为：管理学、组织行为学、大学生心理学等。第二部分 考核内容与考核目标第一章 人力资源管理导论一、学习目的与要求（一）了

2、解人力资源的特性 1能动性：认识价值创造过程中最为主动的因素 2社会性：人力资源具有人性的一面和社会道德的一面 3 开放性：即知识技能能力经验等人力资源核心要素是不断积累 4 时效性：涉及时间的概念（二）人力资本理论和人力资源管理的历史 明确人力资源、人力资源管理的基本概念掌握传统人事管理与现代人力资源管理，人力资源管理的职能及相互关系。二、考核知识点与考核目标1、人力资源的特性2、人力资源管理的职能框架第三章 组织结构、职位分析与胜任素质一、学习目的与要求（一）了解组织设计的原则及内容 （1）组织设计的基本原则9：（孔茨）任务目标/精干高效/有效管理幅度/责权利相结合/统一指挥/ 专业分工和

3、协作/集权和分权相结合/稳定性和适应性/执行和监督分设原则（2）组织设计的主要内容6（考虑的因素）：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权以及正规化（二）了解组织结构的类型和特点 （1）直线职能型结构：优：a结构简单、b统一指挥、c责权明确 缺：a要求领导者能力全面、b日常繁忙不易决策（2）事业部制结构：优：a集中决策，分散经营；b有利于各事业部发挥经验管理的积极性和主动性，减轻高级管理者繁杂事务以至于专注决策；c有助于培养多面手人才 缺：a机构重复，管理人员多导致成本高；b容易出现本位主义，导致整体利益受损 （3）矩阵制结构：优：有助于部门之间的协作达到组织目标、 缺：a双重领导，

4、不利益效率提高；b频繁开会耗费时间增加管理成本，还会引起冲突；c对员工人际关系技能和冲突解决技能要求高腰进行密集培训；d责任不清（三）了解职位分析的作用 职位分析：职位描述+任职资格条件 作用：A有助于增强人力资源规划的准确性和有效性B有助于确保组织中所有工作任务都得到明确安排C 有助于通过明确的任职资格来帮助组织招募到合适的人才D有助于提高人力资源培训和开发工作的成本有效性F为组织对员工的绩效评价提供客观的标准E有助于评价职位在组织中的相对价值，保证报酬的公平性 （四）掌握职位分析的主要方法：定性（传统方法）：a访谈法(个人访谈、群体访谈、直接上级访谈)b问卷分析法c观察法：是由职位分析者通

5、过对任职者现场工作直接或间接的观察、记录、了解任职者职位内容，收集有关职位信息的方法d工作日志法E职位分析问卷法（五）了解胜任素质的基本模型。 常见模型：冰山模型、洋葱模型 二、考核知识点与考核目标：1、职位分析的作用2、职位分析的主要方法3、胜任素质的基本模型第四章 人力资源规划与招募一、学习目的与要求：（一）了解人力资源规划的概念和内容人力资源规划狭义：人员供求规划（二）人力资源规划的作用（目标完成、稳定性、成本控制） 1有利于组织战略目标的实现。 2有利于调整组织人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性 3有利于组织对人工成本的控制。（三）掌握人力资源需求预测与人力资源供给预测的主要方法

6、 （1）人力资源需求预测需要考虑的因素（结构战略变化技术） （2）人力资源需求预测的主要方法：A经验判断法、B比率分析法、C德尔菲法、D趋势预测法、E回归分析法（四）人力资源供给预测 （1）人力资源供给预测要考虑的因素（市场、内部量） （2）人力资源供给预测的主要方法：a人力替代分析法B马尔科夫分析法(矩阵)（五）熟悉人力资源供求的平衡规划及不平衡时的对策 （1）人力资源供求的平衡规划1需供 ：a扩大员工招募氛围、b延迟现有员工工作时间、c降低现有人员流失率、D提高工作效率、F将部分核心业务进行外包 2需供：鼓励员工提前退休、缩短工作期、冻结雇佣、临时性解雇或永久裁员、对富余人员培训储备未来人

7、力资源 （2）人力资源需求与供给结构不匹配时的组织对策 A加强对现有人员的培训开发B逐渐让无法胜任工作的员工离开组织C对技能与职责不符的员工进行岗位调配（六）人力资源招募的内部和外部来源（1）内部招募：优：a确保招募的确定性，降低招募风险B增加内部员工晋升机会C节约培训成本D减少组织对外部雇佣的需要 缺：a容易产生矛盾，过度竞争B近亲繁殖（2）外部招募：优：a扩大候选人的选择范围B带来新思想新经营理念C削弱内部紧张气氛 缺：a打击内部员工的积极性B被聘者需要长时间熟悉组织情况，成高C组织对外聘者不熟悉（七）熟悉人力资源招募的基本程序（SPDC） 1确定招募需求 2制定招募计划 3实施招募活动

8、4评估招募效果(八)了解人力资源招募的来源及招募的渠道。招募广告、内部员工推荐、校园招募、暑假实习计划、各种就业服务或职业介绍机构、猎头公司、人才招聘会二、考核知识点与考核目标：1、人力资源规划的概念和内容2、人力资源需求预测的主要方法3、人力资源供给预测的主要方法4、人力资源供求平衡的规划及不平衡时的对策5、人力资源招募的来源及招募的渠道第五章 员工甄选一、学习目的与要求(一)了解甄选的作用及程序7：（审测面初背体发）审核简历或求职申请书 测试 面试 初步雇佣决策 背景核查 体检 发出雇佣通知书（二）了解甄选的影响因素与参照因素1影响因素：a内部：组织特点（规模 技术更新程度）、组织雇佣偏好

9、b外部：劳动力市场、政府限制、法律法规2参照因素：正规教育、工作经验、人格类型个人特征、身体特征（三）掌握甄选方法的评价标准（信度、效度）信度是效度的必要条件但不充分条件1信度：是一种测试手段不受随机误差干扰的程度，又称内部一致性或稳定性程度。方法：重测/复本/内部一致性/评价者信度a重测信度（又称再测信度，在不同时间对同一群人多次测试，间隔半个月到半年较合适）b复本信度（又称备用测试，如AB卷）c内部一致性信度（多个题目来测试同一个问题，分半信度和同质性信度）d评价者信度2效度：一种测试的有效性（内容/校标/构想效度）（四）掌握甄选的主要方法1心里测试：a能力测试（认知能力测试、运动和身体能

10、力测试）、b人格测试（方法：自陈量表法（做试卷）、评价量表法（造句）、投射法（如罗夏墨迹和主题统觉测试）、c兴趣测试(RIASEC)2成就测试：a知识测试：通俗称考试B工作样本测试3评价中心技术：a公文筐测试：是一种情景模拟测试，以管理者身份B无领导小组讨论：采用情景模拟测试（开放式问题、两难性问题、多项选择问题、操作性问题、资源争夺性问题）C角色扮演4履历分析以及其他方法（五）面试的类型1按面试结构划分：非结构化面试、结构化面试、半结果化面试2按面试组织形式划分：单独面试、系列面试、小组面试、集体面试3特殊面试形式：a压力面试：制造紧张气氛B电话面试或视频面试（六）熟悉改善面试效果的方法1采

11、用情境化：属于结构化面试，又称行为事件面试技术。题目一般划分为：一是以过去经验为依据，二是未来导向型。2面试做好充分准备：a安排好资料 、时间地点B认真阅读简历材料和职位说明书，准备好相关问题3系统培训面试考官二、考核知识点与考核目标：1、甄选的参照因素2、甄选方法的评价标准3、甄选的主要方法4、面试的类型第六章 培训与开发一、学习目的与要求(一)了解培训的作用（改善塑造手段）A培训有助于改善组织绩效，帮助组织赢得竞争优势B培训有助于塑造良好的企业的组织文化C培训是吸引、留住和激励员工的一种重要手段（二）熟悉培训管理的主要内容。培训管理的阶段：1培训需求分析与培训计划制定 2培训实施 3培训成

12、果转化 4培训效果评估（PDCA）（1）培训需求分析的主要内容1必要性：组织中可能会存在很多导致培训需求产生的压力点（如：新的法律法规、顾客偏好和要求发生变化、组织绩效不佳、新技术的出现、职位重新设计以及员工缺乏基本工作技能等）2主要内容：组织分析、人员分析、任务分析3培训计划的制定：培训目的、培训对象、培训的时间长度、实施培训的地点、培训者、培训的预算开支（目对时地者开）（2）培训方法：a传授培训法7：课堂讲授法、在职培训法(自我指导学习和学徒制计划)、商业游戏和案例研究法、角色扮演法（两个人参与为了理解对方）、情景模拟法、视听技术、远程学习b团队建设培训法3：扩展训练法、团队培训法、行动学

13、习法（3）培训成果转化：转化水平会受到（培训成果转化氛围、管理者支持、同事的支持、受训者的自我管理能力等）（4）培训效果评估培训效果的衡量（）：认知性结果、技能性结果、情感性结果、组织成功、投资回报率（三）员工开发与职业发展1员工开发的主要方法：正规教育法、评价法（人格类型测试、评价中心、标杆法、360反馈法）、工作实践体验法（职位扩大法、职位轮换、晋升调动和降职、临时派遣）、开发性人际关系建设法（导师指导计划、教练辅导计划） 2职业生涯开发与管理的各方责任：员工本人、直接上级、人力资源部门的责任3职业生涯开发与管理的关键步骤：自我评估 现实审查 目标设定 制定行动计划二、考核知识点与考核目标

14、：1、培训需求分析的主要内容2、培训计划的制定3、培训方法4、培训效果的评估第七章 绩效管理一、学习目的与要求：（一）了解绩效及其特征 绩效：实施某项工作任务过程中的行为表现+执行任务之后实际达成的结果 员工绩效的特征：可衡量性、动态性、多维性（员工绩效不是某个单一维度构成）、多因性（受多方面因素影响）（二）了解绩效管理的环节（PDCA）制定绩效目标 执行（监督协调指导控制） 衡量评价绩效 反馈（三）熟悉绩效评价的方法：从特征、行为、结果进行评价1结果法2行为法行为法中的主要评价方法：6种 评语法（也称描述法，最简单的绝对评价法）、行为核查清单法、图尺度评价法、关键事件法、行为锚定等级评价法、

15、行为观察评价法。3比较法：排序法、配对比较法、强制分步法（四）了解绩效评价与反馈。（1）绩效信息来源与评价误差绩效评价信息的来源：上级、下属、同事、本人、顾客、360度反馈（2）绩效评价误差及成因分析：绩效评价误差分类：有意识的误差（也称分布误差包含a宽大误差、b严格误差、c居中趋势误差） 无意识的误差（晕轮效应、刻板印象、近因效应、首因效应、对比效应）（五）绩效面谈绩效面谈：在一个绩效周期结束后，对员工的实际绩效进行了评价之后，需要将信息反馈给员工。绩效面谈技巧：1在日常中工作中经常向员工提供反馈，而不是仅仅在年底才进行一次；2为绩效面谈讨论一种好的环境；3在进行评价面谈之前让员工本人先对个

16、人绩效做自我评价；4管理者在面谈之前做好充分准备；5要鼓励下级积极参与绩效反馈过程，给他们提供机会充分解释自己的观点6赞扬和肯定员工的有效绩效，同时避免过度批评；7将绩效反馈的重点集中于行为或结果而不是人本身；8把反重点放在解决问题和帮助员工制定具体的绩效改善目标，阶级性的评估计划上。二、考核知识点与考核目标：1、行为法中的主要评价方法2、绩效信息来源与评价误差3、绩效面谈第八章 薪酬福利与管理一、学习目的与要求（一）了解薪酬的概念及内涵:报酬：获得他认为有价值的东西。经济性（薪资和福利） 分类 非经济性（发展机会坏境交通便利） 薪酬（compensation）:指员工因为雇佣关系从雇主那里获

17、取各种形式的经济收入以及有形服务与福利。薪资薪酬（直接经济报酬） 福利（间接经济报酬）总薪酬（全面薪酬）1、薪酬又称直接薪酬，把直接薪酬分为基本薪酬和可变薪酬（1）基本薪酬:是员工从组织那里获得较为稳定的经济性报酬，不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬的一个主要依据。（2）可变薪酬：与绩效挂钩的经济性报酬。（浮动薪酬或奖金）2、福利又称间接薪酬（二）掌握薪酬管理与薪酬管理决策（1）薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应得的薪酬总额、薪酬结构、薪酬形式的过程。（2）薪酬管理的作用及基本要求A薪酬管理的作用：（支持，改善、支持、帮助、塑造）a支

18、持组织战略实现，改善组织经营绩效b支持组织变革c帮助组织有效控制经营成本d塑造和强化组织文化B薪酬管理的基本要求：公平性（内外部、绩效报酬、薪酬管理过程的公平性）、有效性、合法性（3）薪酬管理的决策：a薪酬体系：主要任务是确定组织决定员工基本薪酬的基础是什么。通常有职位薪酬体系、技能薪酬提心以及能力薪酬体系 b薪酬水平 ：是指组织各部位各职位以及整个组织的平均薪酬水平，决定了外部竞争力c薪酬结构d薪酬管理政策（三）掌握职位薪酬体系的设计（1）职位薪酬：就是首先对职位本身的价值作为客观的评价，然后根据这评价的结果来赋予这一职位的员工与该职位的价值相当的薪资的一种传统的资本薪酬决定制度。（2）职位

19、薪酬的优缺点优点：a实现真正意义上的同工同酬，也是按劳分配体。 B操作比较简单，管理成本低。 C晋升和基本薪酬的增加之间的连带性增加了员工提高自身技能和能力的动力。缺点：a因为职位和薪酬直接挂钩，如果员工觉得没有希望晋升，就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，会出现消极怠工和离职的现象。B也不利于组织对于多变的外部环境做出迅速反应，也不利于及时激励员工（3）设计职位薪酬体系的基本流程（5点：了解-收集-分析-整合并编制-评价-建立）1了解组织基本结构和职位、2收集有关职位的相关信息，进行职位分析工作、3整合通过职位分析得到的各种信息，编制成职位说明书（职位职责+任职资格条件）、

20、4完成职位评价工作、5建立职位薪资等级结构（4）职位评价的方法：a非量化评价法：排序法、分类法B量化评价法：要素比较法、要素计点法（其中排序法和要素比较法是职位与职位比较，但排序法考虑整体、而要素比较法考虑职位要素；分类法和要素计点法是职位与尺度比较，分类法考虑整体，而要素计点法考虑职位要素）1排序法：最简单，从高到低；有直接排序、交替排序、配对排序2分类法：是将各种职位归入事先确定的各个职位等级中的一种。最初是美国联邦政府先用。3计点法:比较复杂，最常用的。步骤（挑选典型职位，确定职位评价方法，建立职位评价委员会，对职位评价人员进行培训，对职位进行评价，与员工交流建立申诉机制）4要素比较法：

21、也比较复杂，要根据不同的报酬要素对选取的典型职位进行多次排序。（四）薪酬水平与薪酬结构（1）薪酬水平决策：a薪酬领袖政策：也称领先型薪酬政策。（高薪）B市场追随政策：最通用的，风险小但不利于招到优秀者。C拖后政策：适用于规模小的中小组织、（2）薪酬结构指是对同一组织内部的不同职位之间的基本薪酬水平所作的安排。（五）绩效薪酬（1）了解绩效薪酬的种类从时间维度：a长期激励计划：现股计划、期股计划、期权计划b短期激励计划：绩效加薪（提成）、一次性奖金（单纯奖金）、特殊绩效认可计划（奖励某特殊不同于一般提成奖励）从激励对象维度：a个体激励计划：也称个人绩效薪酬，有直接计件工资制，标准工时计划、差额计件

22、工资计划。b群体激励计划：也称群体绩效薪酬，有利润分享计划（得利润百分百）、收益分享计划（先按比例给部门在分发）、成功分享计划（平衡积分卡）（2）福利的种类：法定福利、补充保险、员工服务。1法定福利：a法定社会保险、b法定假期、c住房公积金A法定社会保险：养老保险、失业保险、医疗保险、生育保险B法定假期：公休假日（指劳动者工作满一个工作周之后的休息时间。每日工作不得超过8小时，平均每周不超44小时，要保证每周休息一天）、法定休假日（指法定节日休假，若在法定节日工作的工资不得低于工资的300%）、带薪年休假、其他假期（婚假、产假等等）c住房公积金：2补充保险计划：企业年金、团体人寿保险计划、健康

23、医疗保险计划。3员工服务：员工救援计划（EAP）、咨询服务、教育救援计划、儿童看护帮助、老人护理服务、饮食服务、健康服务（3）福利的影响对员工:a满足员工对稳定的偏好B满足员工的公平和归属需要C集体购买产生规模效应D享受税收方面的优惠对组织的影响：a举办的福利项目越多，组织的管理成本越高b过于优越的福利会弱化员工的工作动机二、考核知识点与考核目标 1、总薪酬2、薪酬管理的作用及基本要求3、薪酬管理的决策4、职位薪酬的优缺点5、职位评价的方法6、薪酬水平决策7、绩效薪酬和福利的种类8、福利的影响第三部分 有关说明与实施要求一、参考教材参考教材：人力资源管理刘昕编著 中国人民大学出版社 (2015

24、)；书号：13224。 三、学习方法指导1、在开始阅读指定教材某一章之前，先翻阅大纲中有关这一章的考核知识点及对知识点的能力层次要求和考核目标，以便在阅读教材时做到心中有数，有的放矢；2、阅读教材时，要逐段细读，逐句推敲，集中精力吃透每一个知识点，对基本概念必须深刻理解，对基本理论必须彻底弄清，对基本方法必须牢固掌握；3、学习过程中，即要思考问题，也要做好阅读笔记，把教材中的基本概念、原理、方法等加以整理，这可以从中加深对问题的认识、理解和记忆，以利于突出重点，并涵盖整个内容，可以不断提高自学能力；4、完成书后作业和适当的辅导练习，是理解、消化和巩固所学知识培养分析问题，解决问题及提高能力的重

25、要环节，在做练习之前，应认真阅读教材、按考核目标要求的不同层次掌握教材内容，在练习过程中对所学知识进行合理的回顾与发挥，注重理论联系实际和具体问题具体分析，解题时应该注意培养逻辑性，针对问题围绕相关知识点进行层次（步骤）分明的论述或推导，明确各层次（步骤）间的逻辑关系；四、关于命题考试的若干规定：1、本大纲各章所提到的内容和考核目标都是考试内容，试题覆盖到章，适当突出重点；2、试卷中时不同能力层次的试题比例大致为“识记”为35%，“理解”为35%，“应用”为30%。3、试题难易程度，应合理，较易、易、较难、难比例为2：3：3：2；4、每份试卷中各类考核点所占比例约为重点占65%、次重点占25%、一般占10%。5、试题类型一般分为：单项选择题、简答题、案例分析题等；6、考试采用闭卷笔试，考试时间为120分钟，采用百分制评分。