系统集成项目管理工程师资料背诵版.docx

1、系统集成项目管理工程师资料背诵版项目经理的选择1.项目经理要承担哪些角色？项目经理首先是个管理者，同时也是一个领导者，并且要了解项目有关的技术，客户的业务需求及相关的业务知识2.一个合格的项目经理应具备哪些知识与技能？1.足够的知识 2.丰富的项目管理经验 3.良好的协调和沟通能力 4.良好的职业道德 5.一定的领导和管理能力3.怎样做好一个优秀的项目经理？1.真正理解项目经理的角色 2.领导并管理项目团队 3.依据项目的进展阶段，组织制定详细程度适宜的项目计划，监控计划执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理 4.真正理解“一把手工程” 5.注重客户和用户的参与项目的

2、组织结构对项目管理的影响（优缺点）优点缺点职能型组织1.强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流2.清晰的职业生涯晋升路线3.直线沟通，交流简单，责权分明4.有利于重复性工作为主的过程管理1.职能利益优先于项目，具有狭隘性2.组织横向之间的联系薄弱3.部门间协调难度大4.项目经理极少或缺少权利、权威5.项目管理发展方向不明6.缺少项目基准项目型组织1.结构单一，责权分明，有利于统一指挥2.目标明确单一3.沟通简洁，方便4.决策快1.管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低2.项目环境比较封闭，不利于沟通，技术知识等共享3.员工缺乏事业上的连贯性和保障等矩阵型组织1.项目经理负责制，有

3、明确的项目目标2.改善了项目经理对整体资源的控制3.及时响应4.获得职能组织更多的支持5.最大限度的利用公司的稀缺资源6.改善了跨职能部门间的协调工作7.使质量，成本，时间等制约因素得到更好的平衡8.团队成员有归属感，士气高，问题少9.出现的冲突较少，且易处理解决1.管理成本增加2.多头领导3.难以监测和控制4.资源分配和项目优先的问题产生冲突5.权利难以保持平衡项目生命周期模型1.瀑布模型的特点上一项开发活动的成果作为本次活动的输入，本次活动的工作成果输出传给下一项开发活动优点：尽量少的阶段间的反复，较小的开发费用缺点：需求不明确会导致产品出现严重的后果弥补办法：采用快速原型法、螺旋模型和迭

4、代模型2.V模型的特点需求分析 验收测试 概要设计 系统测试详细设计 集成测试 编码 单元测试优点：明确的标明了测试过程中存在的不同级别，并清除的描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系缺点：需求不明确会导致产品出现严重后果3.原型化模型先建造一个快速原型，实现客户或未来的用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需求的软件是什么样子。充分了解后，再在原型基础上开发客户满意的产品。4.螺旋模型使得软件的增量版本的快速开发成为可能强调风险分析，特别适用于庞大而复杂的高风险系统5.迭代模型每个阶段都执行一次传统，完整的串行过程串每个阶段结束于一个里程碑6.实施阶段应

5、完成的文档1.项目管理过程文档：项目进度计划（变更），项目绩效报告，项目会议记录，项目范围（变更）说明书，变更控制文档，质量分析报告，风险评估报告等2.项目产品实现文档：需求分析与需求分析说明书，概要设计说明书，详细设计说明书，代码规范，程序编码设计书，数据库模型与设计说明书，测试用例，测试报告等整体管理1.整体管理计划的制定流程和内容制定流程：1.分析和理解范围 2.把产品需求和特定的标准明确记录在文档里 3.利用计划过程组 4.把完成项目需要做的工作适当的分解为可管理的更小部分 5.采取适当的行动使项目按照整体的项目管理计划来实施 6.对项目状态，过程和产品进行度量和监督 7.分析并监控项

6、目风险整理管理的内容：1.项目启动 2.制定初步的项目范围说明书 3.制定项目管理计划 4.指导和管理项目执行 5.监督和控制项目 6.整体变更控制 7.项目收尾2.项目章程的作用和内容项目章程的作用：项目章程是正式批准一个项目的文档，或者批准现行项目是否进入下一个阶段的文档。项目章程为项目经理使用组织资源进行活动提供了授权项目章程的内容：1.基于项目干系人需求和期望提出的要求 2.项目必须满足的业务要求和产品需求 3.项目的目的或项目立项的理由 4.委派项目经理及项目经理的权限级别 5.概要的里程碑进度计划 6.项目干系人的影响 7.职能组织及其参与 8.组织的、环境的和外部的假设 9.组织

7、的、环境的和外部的约束 10.论证项目的业务方案包括投资回报率 11.概要预算3.变更管理变更原因：在管理项目时，项目的范围，进度，预算和质量都可能发生变更，项目管理的其他方面如团队管理，干系人管理，风险应对，风险监控和合同管理等控制过程的结果也可能引起变更变更原则：发生变更在所难免，重要的是要有一套处理变更的流程和接受或拒绝变更的变更控制委员会变更流程：1.受理变更申请 2.变更的整体影响分析 3.接受或拒绝变更 4.执行变更 5.变更结果追踪与审核 范围管理1.范围的定义范围说明书的内容：1.项目目标 2.产品范围 3.可支付物 4.项目边界 5.验收标准 6.约束条件 7.假定范围定义内

8、容：1.WBS 分解 2.需求分析2.工作分解结构创建WBS的方法：1.使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层 2.把项目重要的可交付物作为分解的第一层 3.把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS工作分解的步骤：1.识别和确认项目的阶段和主要交付物 2.分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细 3.确认项目主要交付成果的组成要素 4.核实分解的正确性工作分解的原则：1.在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分 2.一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属 3.相同层次的工作单元应有相同性质 4.工作单元应能从分开不同责任者和不同工作内容 5.

9、便于项目管理进行计划和控制的管理需要 6.最底层工作应该具有可比性，可管理，可定量检查7.应包括项目管理工作，包括分包出去的工作 8.WBS的最低层次的工作单元是工作包3.范围确认的作用和方法？确认客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程，范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可并行进行。方法：检查（审查，产品评审，审计和走审）4.范围变更控制的含义，内容，工具和技术？范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程内容：1.影响导致范围变更的因素 2.

10、确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理 3.范围变更发生时管理实际的变更 4.范围控制还要与其他控制过程相结合工具和技术：1.偏差分析 2.重新制定计划 3.变更控制系统和变更控制委员会 4.配置管理系统进度管理：1.进度管理的工作流程：活动定义-活动排序-活动资源估算-活动历时估算-制定进度计划-进度控制2.制定进度计划的工具和技术：1.进度网络分析 2.关键路径法 3.进度压缩 4.假设情景分析 5.资源平衡 6.关键链法 7.项目管理软件 8.应用日历 9.调整时间提前和滞后量 10.进度模型3.估算项目工期的方法：1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算（PER

11、T） 4.后备分析4.时间延误的原因：1.活动排序不合理 2.活动历时估算不准确 3.活动资源申请没有保障 4.进度控制方法不合理5.进度压缩的方法：1.外包 2.指定有经验的人参与 3.赶进度 4.快速跟进 5.先主要后次要 6.采用新技术，提供工作绩效 7.投入更多资源 8.降低难度和要求6.进度控制的内容：1.确定项目进度的状态 2.对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向进行 3.确定项目进度已经变更 4.当变更发生时管理实际的变更 5.定期举行项目会议7.进度控制的工具和技术：1.进度报告 2.进度变更控制系统 3.绩效衡量 4.项目管理软件 5.偏差分析 6.进度

12、比较横道图 7.资源平衡 8.假设条件情景分析 9.进度压缩 10.制定进度的工具8.总时差（浮动时间）=LF-EF=LS-ES自由时差=紧后活动最早开始时间-本活动最早结束时间成本管理1.成本失去控制的原因：1.程项目认识不足：a.对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足 b.工程项目的规模不合理 c.设计人员和实施人员缺乏成本意识 d.对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费2.组织制度不健全：a.制度不完善 b.责任不落实 c.承建单位项目经理中没有明确的投资分工，投资控制的领导督查不力3.方法问题：a.缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法 b.缺乏系统

13、的成本控制程序和明确的具体要求 c.缺乏科学，严格，明确且完整的成本控制方法和工作制度 d.缺乏计算机辅助投资程序的利用 e.缺乏计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需求的状态报告及经验总结4.技术的制约：a.由于进行项目成本估算在工程项目建设的早起阶段，对项目相关信息的了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求 b.采用的项目成本估算方法不恰当 c.项目成本计算的数据不准确或有漏项 d.设计者未对设计方案进行优化 e.物质或设备价格上涨 f.项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加 g.对工程实施中可能遇见的风险估计不足2.成本估算的步骤：1.识别并分析成本的构成科

14、目 2.根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小 3.分析成本估算结果，找出各种可以项目替代的成本，协调各种成本之间的比例关系3.成本估算的工具和技术：1.类比估算 2.确定资源费率 3.自下而上的估算 4.参数估算 5.项目管理软件 6.供货商投标分析 7.准备金分析 8.质量成本4.成本预算的步骤：1.将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包 2.将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上 3.确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划5.成本预算的工具和技术：1.成本汇总 2.准备金分析 3.参数估算 4.资金限制平衡6.成本控制的内容：1.对变更的因素施

15、加影响 2.确保变更请求获得同意 3.变更发生时，管理这些变更 4.保证潜在超支不超过授权的极端资金和总资金 5.监督成本执行，找出成本偏差 6.准确记录偏差 7.防止错误的，不适当的，未批准的变更纳入成本 8.采取措施，将成本超值控制在可接受的范围 9.就审定的变更，通知相关干系人7.成本控制的工具和技术：1.成本变更控制系统 2.绩效衡量分析 3.预算技术 4.项目绩效审核 5.项目管理软件 6.偏差管理8.挣值管理：PV：计划值 EV：挣值 AC：实际偏差CV（成本偏差）=EV-ACSV（进度偏差）=EV-PVCPI（成本效率指标）=EV/ACSPI（进度效率指标）=EV/PVBAC：完

16、工总预算 ETC：剩余工作预算 EAC：目前成本+剩余工作预算TCPI（完工绩效指标）=(BAC-EV)/(BAC-AC)质量管理1.质量管理的4个流程：1.确立质量标准体系 2.对项目实施进行质量监控 3.将实际与标准对照 4.纠偏纠错2.质量管理计划内容：1.明确范围和目的，及需达到的质量目标 2.组织实际运作的各过程的步骤 3.在项目不同阶段，相关职责，权限和资源的具体分配 4.采用具体的文件化程序和知道书 5.适宜阶段使用的检验，实验，检查和审核大纲 6.随项目进展进行更改和完善质量计划的文件化程序 7.达到质量目标的度量方法及所采取的措施3.质量管理计划的主要活动：1.收集资料 2.

17、编制项目分质量计划 3.学会使用工具和技术 4.形成项目质量计划书4.质量管理计划的制定方法：1.效益/成本分析 2.基准比较 3.流程图 4.实验设计 5.质量成本分析 6.质量功能展开 7.过程决策程序图法PDPC5.质量保证的定义：质量保证是为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行全部有计划和有系统的活动6.质量保证的措施：1.制定质量标准 2.制定质量控制流程 3.提出质量保证所采用方法和技术 4.建立质量保证提提 5.项目质量审计7.质量保证的方法：1.效益/成本分析 2.基准比较 3.流程图 4.实验设计 5.质量成本分析 6.质量功能展开 7.

18、过程决策程序图法PDPC 8.过程分析 9.项目质量审计8.质量控制的定义：质量控制的目标就是确保产品的质量能满足顾客，法律法规等方面所提出的质量要求如适用性，可靠性和安全性9.质量控制的基本步骤：1.选择控制对象 2.为控制对象确定标准或目标 3.制定实施计划，确定保证措施 4.按计划执行 5.对实施情况进行检测，检查，并将结果与计划和标准比较 6.发现并分析偏差 7.根据偏差制定相应对策10.质量控制的方法和技术：1.测试 2.检查 3.统计抽样 4.6 5.因果图 6.流程图 7.直方图 8.检查表 9.散点图 10.排列图 11.控制图 12.相互关系图 13.亲和图 14.树状图 1

19、5.矩阵图 16.优先矩阵图 17.过程决策程序图 18.活动网络图人力资源管理1.组建团队的方法：1.事先分派-竞标过程中承诺分派特定人员，或项目取决于特定专业技能2.谈判-与部门经理，与其端对3.采购-聘用和分包4.虚拟团队-不同地区，不在本地，不同班组行动不便，差旅费过高等2.几个激励理论的观点，不同之处？1.马斯洛需求层次理论：金字塔、5个层次：生理，安全，社会，受尊重，自我实现2.赫兹伯格的双因素激励理论：产生不满意感和产生激励的因素是不同的3.期望理论：目标对人的激励程度受两个因素影响：目标效价，期望值4.X理论Y理论：Y理论的管理者对员工采取民主型和放任自由型的领导方式，遵循以人

20、为中心的，宽容的及放权的领导原则，使下属目标和组织目标很好的结合起来，激发员工的主动性，但对于员工把握工作而言又可能放任过度，应该因人，因阶段而异3.不同领导风格1.领导行为理论：基本观点：领导应该知道要做什么和怎样做才能是工作更有效，集中在以下两个方面：领导者关注的重点是工作的任务绩效还是搞好人际关系？领导者的决策方式：专断型，民主型，放任型2.领导权变理论：认为不存在一种普通适用，唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时，因地，因事，因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式4.团队建设的方法1.通用管理技能 2.培训 3.团队建设活动 4.基本规则 5.集中办公 6.奖励与表彰5.团队管理

21、的方法：1.观察和交谈 2.项目绩效评估 3.问题清单6.冲突产生的原因：1.项目的高压环境 2.责任模糊 3.存在多个上级 4.新科技的使用7.冲突解决的方式：1.问题解决 2.合作 3.强制 4.妥协 5.求同存异 6.撤退8.常用沟通方式：1.书面与口头，听与说 2.对内与对外 3.正式与非正式 4.垂直与水平9.信息发布的方法：1.项目会议，备份文件发布，受控归档系统和共享电子数据库等 2.电子通信和会议工具，如传真，电子邮件，电话信箱留言，电话，可视电话会议，网络会议和网络出版 3.项目管理电子工具10.影响沟通的因素：1.对信息需求的急迫性 2.技术是否到位 3.预期的项目人员配备

22、 4.项目时间的长短 5.项目环境11.客户关系管理（干系人分析，沟通需求分析）1.干系人包括：a.客户和用户 b.项目经理c.执行组织 d.项目团队成员 e.项目发起人 f.职能经理 g.影响者 h.项目管理办公室2.干系人沟通分析：a.项目成员可以看到哪些信息 b.项目经理需要哪些信息 c.高层管理者需要哪些信息 d.客户需要哪些信息 e.文件的访问权限，访问路径以及文件的接受格式等 f.根据项目团队组织结构确定内部人员的信息浏览权限 g.客户，客户的领导层和分包商等关键人的沟通需求3.项目干系人管理的范围：a.客户关注投资回报，项目是否完成，进度，费用，施工质量等 b.高层领导关注是否按

23、照计划进行，是否符合项目目标，项目团队的绩效能否保持，项目经理还要保持和高层的沟通，以获得资源支持12.绩效报告的内容：1.项目的进展和调整情况 2.项目的完成情况 3.项目的总投入，资金到位情况 4.项目资金实际支出情况 5.项目主要效益情况 6.财务制度执行情况 7.项目团队各职能团队的绩效 8.项目执行中存在的问题及改进措施 9.预测随着项目的进展，根据绩效信息对以前的预测进行更新并重新签发合同管理1.合同管理的六个内容：签订，履行，变更，档案，违约，索赔2.合同中应该包含的内容：1.当事人各自的权利，义务 2.项目费用及工程款的支付方式 3.项目变更约定 4.违约责任 5.当事人的法律

24、资格 6.质量验收标准 7.验收时间 8.技术支持服务 9.损害赔偿 10.保密约定 11.合同附件 12.法律公正3.索赔流程：1.提出索赔要求 2.报送索赔资料 3.监理工程师答复 4.监理工程师逾期答复结果 5.持续索赔 6.仲裁与诉讼采购管理1.采购管理过程：1.编制采购计划 2.编制询价计划 3.询价，招投标 4.供方选择 5.合同管理和收尾2.自制和采购分析：1.确定项目的哪些产品，成果或服务自己提供更合算，还是外购合算 2.可能要用到专家判断 3.最后也要确定合同的类型，以便进行风险转移安排 4.应考虑所有相关成本，无论直接成本还是间接成本3.招投标过程：1.招标人采用公开招标方

25、式的，应当发布招标公告；招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力，资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书 2.招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人勘探项目现场 3.投标人投标 4.开标 5.评标 6.确定中标人 7.订立合同配置管理1.配置管理的主要工作：1.制定配置管理计划：确定方针，分配资源，明确责任，计划培训，确定干系人，制定置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制流程，制定审批计划2.配置项识别：识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理3.建立配置管理信息系统：建立

26、分级配置管理机制，存储和检错配置项，共享和转换配置项，进行归档，记录，保护和权限设置4.基线化：获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用5.建立配置库：建立动态库，受控库和静态库6.变更控制：包括变更记录，分析，批准，实施，验证，沟通和存档7.配置状态统计：统计配置项的各种状态8.配置审计：包括功能配置审计和物理配置审计变更管理1.变更的原因：1.产品范围（成果）定义的过失或疏忽 2.项目范围（成果）定义的过失或疏忽 3.增值变更 4.应对风险的紧急计划和回避计划 5.项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整 6.外部事件2.变更的后果：1.缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变

27、更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握 2.缺乏对变更请求的分析可能导致后期的变更工作出现确实，与其他工作不一致的问题，对项目的进度，成本，质量方面也会产生一定的影响 3.在修改过程中不注意版本管理，一方面可能导致当变更失败时无法进行修复，造成成本损耗和进度拖延，另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的 4.修改完成后进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认 5.未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量3.变更管理的流程：1.提出和接受变更申请 2.对变更初审 3.变更方案论证 4.项目变更控制

28、为全会审查 5.发出变更通知并开始实施 6.变更实施的监控 7.变更效果的评估 8.判断发生变更后的项目是否纳入正常轨迹4.变更控制的流程：1.受理变更申请 2.变更的整体影响分析 3.接受或拒绝变更 4.执行变更 5.变更结果追踪与审核风险管理1.风险管理的过程：1.风险管理规划 2.风险识别 3.定性风险分析 4.定量风险分析 5.应对计划编制 6.风险监控 2.风险应对措施：回避，转移，减轻，接受散点罗列1.项目管理的灵魂：组织财富（规章制度，流程，检查单，作业计划，成功案例）2.项目管理达到的目标是质量，质量的核心是性能，性能的核心是质量管理，质量管理的核心是组织财富3.项目管理的形式

29、和实质：形式是严肃的，具备约束力的活动，例如合同，会议，邮件，各种文档；实质是当成共识的，非正式的过程，例如面对面的沟通4.项目管理的形式：合同，会议，邮件，各种文档5.项目范围：客户需求（业务需求，用户需求），市场需求，内部需求，产品规范，硬件需求，软件需求6.项目目标如何确定：产品达成的价值贡献7.质量，成本，进度：在不考虑成本的前提下，当质量与进度冲突时取质量，性能与功能冲突取性能，成本预制梁，成本投入大的情况下，质量会上升，但一个阶段后，质量反而会下降，因为质量到达一定阶段会固化8.九大知识领域：总体，范围，沟通，风险，人力资源，质量，进度，成本，采购9.五大管理过程：启动，计划，执行

30、，控制，收尾10.执行的核心是沟通11.产品包括：功能，性能，接口12.产品规划，产品目标定义，产品定义的区别：产品规划，进入一个市场所需要做的事情，例如客户群细分，竞争对手细分，几年内的目标，盈亏平衡点，投资回报率，产品定位，风险，产品目标定义，分阶段的市场推广规划，产品定义就是项目范围的需求13.需求分类：B（基础的）/S（竞争对手可以满足的需求）/A（超出客户预期的）14.描述需求的方法：逐条描述，精准描述，合并同类项，优先级排序，验证确认15.需求合格的检验标准：0/1开关，一条一条描述的，验证满足后就是客户需要的产品16.质量计划：各个阶段质量的控制方法，做什么，谁来做，检查工作成果

31、的正确性，质量保证，质量控制17.质量管理，质量保证，质量控制的区别：质量管理是对项目全生命周期的活动的跟踪管理，质量管理包括质量策划，质量保证和质量控制，质量改进，质量保证是对质量管理的过程保证，通过审计，抽查过程的合格率，质量控制是对产品结果的控制18.人力资源管理核心：合作，牺牲精神19.沟通的原则：利他性20.质量管理内容：需求，组织财富，QA，评审，测试，配置管理21.关于正式评审注意事项：上下，同级，接口代表人物参加，事前缺陷识别，会议不讨论缺陷，会后沟通，保证缺陷解决，如果不能解决升级到领导22.沟通技巧：倾听，一切要达成共识的观点不能通过正式的渠道沟通，要通过非正式的渠道进行沟通，利他，牺牲，合作；非正式的沟通用于达成共识，正式的沟通用于形式，备忘，反复，多次沟通23.风险管理的核心：制定应对措施并马上执行，持续跟踪，定期维护风险清单24.风险识别方法：头脑风暴，Delphi法，访谈，swot分析25.项目计划6+1：任务名称，责任人，完成时间，完成质量标准，里程碑，检查人，计划延误的应对方案及不就措施26.里程碑包含：启动，版本发布时间，上线，数据核查，验证，用户培训，初验，终验15年下11.索赔索赔的原则以合同为依据；注意资料积累；及时、合理；加强前瞻性