班组目标管理规范.docx

1、班组目标管理规范班组目标管理规范一、目的 2二、适用范围 2三、管理流程 2四、管理工具和方法 4（一）目标管理的层次体系 4（二）SMART原则 5（三）SWOT分析法 7（四）目标分解方法 81、标杆管理法 82、目标多叉树 93、鱼刺图分析法 10（五）目标沟通方法 111、绩效解读会 112、目标畅谈二人组 113、头脑风暴 11（六）目标评价方法 131、目标进度温馨提示 132、班组业绩PK榜 133、经验交流会 135、经验总结书 14五、案例库 14一、目的为促进班组整体目标自上而下层层分解和落实，激励班组同心协力地为班组共同目标而努力，最终实现班组目标，特制定本规范。二、适用

2、范围本流程适用于省公司中心各类班组和市县分公司营销服务类、维护支撑类和综合管理类班组。三、管理流程工作流程关键管理要求/标准 班组工作目标可分为年度目标、季度目标和月度目标。 班组长根据公司、部门工作目标，结合班组工作实际，定期组织班组全员讨论，共同制定班组的整体工作目标，将目标分解落实到每个班组成员。 班组成员可就本人承担的工作目标在实施过程中可能遇到的问题、需要获得的支持或资源提出相关意见。 班组长在制定目标过程中应与每个成员进行目标对话，确保班组成员充分理解并支持班组内部目标管理工作。制定实施计划 班组工作计划根据计划执行反馈的周期主要分为周计划和月计划两类。周计划主要是对月计划的进一步

3、细化分解，对当月工作内容变化较大，不确定性较强的基层班组应主要以周计划进行管理。 班组工作计划内容需对以下要素进行说明：确定需采取的工作行动；行动开始日期、阶段性成果达成时间及反馈周期；行动负责人；突发事件发生时紧急处理程序；可能涉及的成本费用。 班组成员应根据当月工作目标制定本人的月工作计划，报班组长审核通过，纳入当月本人的绩效计划中进行追踪考核。 班组长根据班组当月整体工作目标制定本班组月度工作计划在每月初提交所在部门主管审核后实施。目标执行监督 工作目标或计划经确认下达后，必须严格执行，不能随意修改。如确因客观因素影响，经主观努力仍不能完成计划时，可报所在部门主管重新审核确认后，调整班组

4、工作目标或计划指标。 由班组长或班组长指派专人对班组工作目标完成情况进行跟踪控制。 班组长可通过“板报”、信息栏、文化墙等向班组成员公布反馈目标的完成进度，督促班组成员按照计划执行。 班组成员自身应每周对本人的目标完成进度进行自检和评估总结，并及时向班组长反馈。目标评估改进 目标评估结果纳入员工KPI考核中，可以通过员工自评和班组长评价相结合的方式进行。 班组成员应对每项目标完成程度进行逐一说明，对未按期完成任务目标应在考核实施前向班组长说明原因及改进方案。 班组长应在考核结果出来后3天内向班组成员反馈，针对个别成员进行单独谈话（如绩效较差员工、情绪低落员工）。 绩效沟通内容包括但不局限于：阶

5、段工作目标完成情况、表扬员工在完成工作过程中的优良表现、指导工作改进、下一阶段工作目标等。四、管理工具和方法（一）目标管理的层次体系 管理目标的层次体系 体系说明：与组织机构相适应，管理目标也具有层次性。一般可将组织的目标管理分为三个层次：整体管理、单位管理和岗位管理。在管理目标层次中，最高和最抽象的管理目标是组织结果，组织结果是共同愿景和总任务的具体化。为了实现组织结果，还要将组织结果具体化为由高层管理人员各自负责的具体管理目标。在此基础上，然后再分解为下属各单位的管理目标，最终被具体化成组织每个岗位的管理目标，这样就形了一个层次体系。（二）SMART原则 原则简释：“SMART”原则是班组

6、在进行目标分解与制定时必须遵循的法则，它为目标分解的科学性和合理性提供了衡量的标准。 具体要求：1、SSpecific（具体化）：目标分解要直接，要够具体，不用抽象模糊的指标。 2、MMeasurable（可量化）：可以用数字进行描述、衡量，进行统计分析。3、AAcceptable（可接受的）：指绩效目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标 。4、RRealistic（现实可行的）：指绩效目标是实实在在的，可证明，可观察。5、TTime-limited（有时间限制的）：明确什么时候、哪个阶段要达到的目标，而不是遥遥无期的目标。 示例说明：1、S（Specific) 具体化示例：

7、目标“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1.5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到班组计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。2、M（Measurable） 可量化示例：目标“为新员工安排进一步管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？准确地说，在什么时间完成

8、对所有新员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。3、A（Acceptable）可接受性示例：目标“每月新增全球通客户500人”。很明显这是员工很难实现的目标。实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。4、R（Realistic）现实可

9、行的示例: 目标“后台人员1月手机报新发展客户人数达30人”。后台人员的业务量这么大就不现实可行了。实施要求：班组工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到班组工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。5、T（Time-limited）有时间限制的示例：目标“我在2009年5月1日前充值卡销售额达5000元”。2009年5月1日就是一个明确的时间限制。实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变

10、化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。（三）SWOT分析法 方法说明：SWOT是一种分析方法，可用来确定班组本身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunities）和威胁（threats），从而将班组目标与内外部环境有机结合，综合评估与分析得出结论，为制订班组目标作依据。 作用：SWOT分析法有助于班组清晰地把握全局，分析班组自身在资源方面的优势和劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险，对班组目标的制定具有重要的意义。（四）目标分解方法1、标杆管理法 适用范围：班组在进行目标分解、设定的时候，

11、除了以公司和部门的考核目标作为业绩衡量外，还要善于与同类型的班组（公司内部的兄弟班组或公司外部的兄弟班组）进行横向比较，找出一个优秀的班组作为标杆，结合实际设定本班组的目标。 实施步骤：1）确定标杆对象：根据内部资料或外部信息收集对象的资料（如果资料不足，可请求上级帮忙），确定一个同类型的优秀班组（班组所在的外部环境相差不多：如所在地经济实力、人口）并进行数据分析。2）找出差距：在数据分析之后对比本班组，找出与优秀班组之间存在的差距，客观合理分析原因。3）确定目标和计划：根据绩效考核标准和优秀班组的资料，树立本班组的目标并制定实现目标的计划，保证在一定努力下能够实现。4）执行计划：在执行过程中

12、要做好目标实现纪录。5）总结调整：在执行之后进行评估，调整目标，进入下一轮。2、目标多叉树 适用范围：适用于班组把一个大目标分解为可执行的小目标的过程。 工具说明：树干代表大目标；每一根树枝代表小目标；叶子代表即时的目标，即现在要去做的每一件事。小目标是大目标的条件，大目标是小目标的结果，小目标的实现之和，一定是大目标的实现。 实施步骤：1）班组长组织目标分解研讨会。2）在板报上写下一个班组的大目标。3）尽可能地写出实现目标所有的必要条件及充分条件，作为小目标，即第一层树杈。 4）写出实现每个小目标所需的必要条件及充分条件，变成第二层树杈。 5）如此类推，直到画出所有的树叶即时目标为止，才算完

13、成该目标多叉树的分解。6）检查多叉树分解是否充分、即反之从叶子到树枝再到树干，不断检查如果小目标均达成，大目标是否一定会达成，如是则表示分解已完成；如不是则表明所列的条件还不够充分，继续补充被忽略的树枝。3、鱼刺图分析法 适用范围：鱼刺图工具是进行目标分解的一种方法，针对目标分解到班组员工、每个岗位的一种 方法。通过应用鱼刺图分解法提取KPI就可以找寻到KPI间的因果关联，并将之层层分解落实至员工。 实施步骤：1）确定班组所要分解的目标。 2）召集相关人员必须使有关的人员都能参加，一方面集思广益，另一方面也有再教育的效果，以期能把关键因素顺利找出。 3）准备大幅的纸张与彩色笔先在纸中央画一条较

14、粗的线，之后在右端画一个指向右方的箭头，并于箭头右侧写上问题点。 4）确定要因，也就是支干末端的部分。要因乃是解决问题的大方向。 5）根据要因分析具体的成因，也就是各个分支，进而找到解决问题的方向。 分析案例如下：（五）目标沟通方法1、绩效解读会 适用范围： 在年度和季度的绩效考核指标下来之后，班组长组织班组全体成员开绩效解读会，传达上级布置的任务，并进行任务分解。 实施要点：1）班组长首先要清楚了解目标的难度和班组能力现状，在会议之前做到心中有数；2）所有员工必须参与会议；3）班组长对班组目标进行详细讲解；4）在会议之后，保证每位员工清楚、认同自己的工作目标。2、目标畅谈二人组 适用范围：班

15、组长与员工之间可以建立目标确认畅谈制度，针对目标与员工进行私下沟通，了解和掌握员工对目标的看法和理解，关心成员关注的热点、难点、焦点问题，并设法帮助员工找到解决思路，鼓足勇气，消除疑虑。 实施要点：1）换位思考，站在员工的角度看问题；2）坦诚相对；3）谈话敏感内容注意保密；4）问题分析，帮助员工消除疑虑；5）氛围融洽，注意交谈方式。 3、头脑风暴 适用范围：头脑风暴法适用于班组对目标实现存在的障碍进行预测并集思广益找出解决思路。 操作指南：1）会前准备：班组长和班组成员准备好目标研讨主题。 2）设想开发：由班组长公布目标要求和目前班组整体情况；突破思维惯性对影响目标实现的可能性大胆进行联想；班

16、组长控制好时间，力争在有限的时间内获得尽可能多的设想。 3）整理分类：分类整理设想出来的影响因素。 方法要点：1）自由畅谈：不应受制于条条模框框，放松思想，让思维自由驰骋。2）延迟评判：当场不对任何想法作评判，一切评价和判断留待会后进行。3）禁止批评：就是头脑风暴法应遵循的一个重要原则。每个人都不得对别人的任何想法提出任何批评意见，批评会抑制创造性思维的萌生，影响自由畅想的氛围。4）追求数量：追求尽可能多的设想是头脑风暴的首要任务。5）改善组合：鼓励参与者思考别人的想法，在别人想法基础上发展提炼新的创意。（六）目标评价方法1、目标进度温馨提示 适用说明：班组长根据员工的目标进度情况，通过即时通

17、信工具提示、鼓励员工关注自己的目标进度，拉近员工心里距离，并营造良好的团队氛围。 实施要点：以提示为主；以正面激励为主；语气温馨委婉。2、班组业绩PK榜 适用说明：班组目标的进度情况实时上墙公开展示，便于班组长和员工对班组目标进度的整体把控。同时也利于营造班组内部你追我赶的良好竞争氛围。 实施要点：数据及时更新；横向对比，与其他班组成员对比；纵向对比，与挑战目标对比；也可以与其他同类班组作为比较标准，形成班组之间的角逐。3、经验交流会 适用说明：在班组目标完成后班组共享目标实现的经验。 实施要点：时间准备要充分；优秀员工就个人业绩提升从观念、思路、方法和工具等方面与其他班组成员进行专题交流；其

18、他员工提出疑惑、需求；主持人发动大家讨论；及时总结。4、三明治谈话 适用说明：班组长目标评估总结时的单独面谈。注意沟通交谈技巧，在做绩效评价的时候可避免引起员工紧张甚至冲突，确保沟通顺利进行。 实施要点：对话第一层先要充分肯定对方的成绩；第二层再说哪些地方还需要改进；再鼓励对方继续努力。5、经验总结书 适用说明：目标完成后的个人评价。 实施要点：个人总结目标成功经验与失败心得形成成书面报告；班组长进行点评；利用班前会、学习班、研讨会、宣传栏、内刊、网络等形式和途径进行分享。 五、案例库SMART班组绩效制度原则在班组绩效目标制定与绩效指标分解方面，漳州分公司的基层班组高效地实施了SMART班组

19、绩效目标制定原则，该原则的主要内容包括：一、Specific（具体，明确的) ：班组在绩效制定中，对工作内容的描述要具体；绩效制定过程中，罗列影响绩效的障碍要具体。二、Measurable (量化，可衡量)：绩效考核标准制定时，绩效的衡量标准要可量化；绩效指标分解时，班组成员的绩效指标要可量化。三、Achievable（可行，可完成）：绩效的目标制定是，需是班组及个人通过努力可以完成的。四、Result (以目标结果为导向) ：根据绩效考核指标体系，班组要充分结合班组的各岗位职责，以目标结果为导向，形成本班组成员日常的关键业务活动和工作计划。五、Time Bound (有时效的，时间表) ：班

20、组在绩效目标制定过程中，需要注重绩效的时效性，制定班组绩效计划的时间表。以上绩效目标制定原则的实现，使得基层班组的绩效目标得以有效明确，而班组长也能从以下几方面与班组成员就绩效指标分解与执行进行充分沟通：你（班组成员）应该做什么？工作应该做多好？为什么要做该项工作？什么时候要做该项工作？其他相关的问题,如环境、能力、职业前途、培训等。通过SMART原则在基层班组的推广与实施，各基层班组实现了绩效目标的科学制定，各班组成员对自身绩效指标有了具体、清晰的认识，为高效率的工作奠定良好的基础。以东山铜陵片区营销中心为例，通过SMART原则的充分落实，该班组的绩效完成工作持续性地保持于同类片区前三名的位置，为各基层班组的绩效管理树立起了良好的标杆。 “职场英雄”大型主题营销活动英雄路分公司在班组文化建设实践中，为进一步促进大中专生充分就业，强化受众对品牌的好感度，提升品牌的社会感知度，利用SWOT分析法，通过翔实理性地分析后，策划了由“大学生见习管理平台”、“精英展示平台”、“信息传播平台”和“技术展示平台”这四大平台支撑的“动感地带”职场英雄大型主题营销活动，取得了极佳的社会、经济效果，提升了品牌美誉度。