人力资源体系建设.docx

1、人力资源体系建设人力资源体系建设1.公司人力资源管理的组织体系与运作方式公司人力资源管理的组织体系图人力资源公司各岗位职责1.2.1人力资源管理委员会执行委员职责：负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务开展提供支持；同时 对人力资源领域的战略问题向公司提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。人力资源管理部门总监岗位职责：全面参与统筹规划公司的人力资源战略；1.2.2.2建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式包含 招聘、绩效、培训、薪酬及员工开展等体系的全面建设，制定和完善人力资 源管理制度；1.2.2.3向公司人力资源管理委员会提供有关人力资源战略、组织建设等方面 的建

2、议，并致力于提高公司的综合管理水平；1.2.2.4塑造、维护、开展和传播企业文化；1.2.2.5组织制定公司人力资源开展的各种规划，并监督各项方案的实施；1.2.2.6为员工进行职业生涯规划设计；1.2.2.7负责开发公司外部培训资源，并与外部培训机构、集团大学保持良好 关系；1.2.2.8负责监督公司人才招聘网站信息更新、收集，招聘宣传资料、 ppt、易拉宝等制作情况；1.2.2.9负责筹划各种团队活动以推动企业文化建设；1.2.2.10负责员工培训效果的评估跟踪；1.2.2.11承担局部课程的讲授任务；1.2.2.12负责各级培训的组织，以及员工在岗培训工作的监督；1.2.2.13负责开发

3、培训课题，并委托给集团大学培训；1.2.2.14按照公司开展目标和要求，制定年度、月度培训方案及预算；1.2.2.15协助总裁进行高层人才的招聘引进工作；1.2.2.16负责组织实施公司绩效考核、薪酬管理、中高层人员的课程讲授工 作组织组织实施各种推动公司文化建设；1.2.2.17建立高校、企业、人力资源公司、智联、海峡等外联关系，统筹规 划人力资源业务外包开展；1.2.2.18完成上级领导临时下达任务。1.2.3 人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议1.3 人力资源管理部工作职责1.3.1根据公司总体业务开展战略的需要， 提出相应的人力资源战略， 组织制定

4、全 球人力资源政策，。通过对人力资源体系与机制的完善与推行， 为公司业务正常运作及开展提供人力资源支持， 促进公司商业 目标的达成。1.3.2根据公司政策导向， 建立和完善公司人力资源管理机制， 通过人力资源管理 体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。1.3.3根据公司业务开展战略，组织制定中长期人力资源开展规划及政策并实施， 确保公司中长期业务开展得到人力资源的有效支持。1.3.4根据公司业务开展状况，通过制定有效的绩效管理和鼓励政策并组织实施， 提高公司整体竞争力，促进公司可持续开展。1.3.5建立、完善并推行有利于员工成长的职业开展机制，通过培训、培养和任职 资格管理，促进员工能力

5、的提升和人岗匹配。1.3.6根据行业特征、 公司的战略及公司员工总体特性， 营造积极向上的工作气氛，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和开展7.根据公司价值导向， 制订薪酬福利政策并实施， 提出合理的薪酬结构和新酬标 准，对员工进行及时、有效的鼓励，持续吸引、保存优秀人才和关键员工。8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资 源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。9.根据公司对人力资源体系的要求， 建立公司人力资源组织架构、 人员体系和干 部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。四、人力资源管理部与干部部处的工作界面 人力资

6、源部是干部部处的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制 订后，各干部部处负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化 为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。如：人力资源部制订公司的?中基层员工绩效考核方法?后，各干部部处在此 方法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化 为可操作性的各部门绩效考核标准。各干部部处细化后的政策、制度须报人力资源 部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。第二章管理者的人力资源管理职责 各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素 中，人是最积极、最活泼、也最

7、具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人 对其的合理使用与组合， 才能使它们发挥更大的价值。 各级管理者作为公司各项资源的 掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。 故各级管理者要使用好这些 资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的 各级管理者首先是一个人力 资源管理者 。人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 各部门管理者有责任记录、指导、支持、鼓励与合理评价下属人员的工作，负有 帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐， 是决定管理者的晋升与人事待遇的重 要因素。图：管理者的人力资源管理职责第三章职位与任职资格一、

8、职位管理1、什么是职位每个组织都有其目的，为了到达这一目的，组织采用了某种战略，战略决定了它的 组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之所以存在，是因为它们都 在一定程度上帮助组织架构到达其目的。 职位是组织架构的根本单位。 所有职位的组合 应该完成组织机构的目的。职位是连接员工与需要完成的工作的桥梁。职位属于组织；以结果为导向；职位是动态的。2、职位分析职位分析就是收集、分析、整理与职位相关的信息，对职位进行准确描述的过程。1职位分析的原那么分析而非罗列职位分析将职位分解成假设干组成要素， 检验这些要素， 再将这些要素按照容易理解 的方式重新组合起来。 没有分析， 职位描述就成

9、了一堆毫无关联的、 琐碎的工作的罗列。分析的是职位而不是任职者 职位分析不在意任职者的绩效、风格、个性、职业经历或其他有关人的因素，关注的是 职位本身。涉及到职位的现有任职者，只是因为他 / 她最了解该职位。基于事实而不是判断职位分析的目的不在于评判职位， 而是尽可能清晰地了解事实。 职位分析者只提供 事实证据， 职位分析的结果职位说明书可以为他人提供评判的依据。 职位分析者的 观点，如关于职位需要的经验和技能，可能是比较深刻而有意义的，但这已经超出了职 位分析的范围。描述的是职位现状而非假设职位分析者的责任是了解职位在某一特定时间的状况。 职位描述不应成为对以往职 位职责或未来设想的描述。2

10、职位分析流程职位分析是一个了解职位， 并将其信息以便于他人理解的方式描述出来的过程。 职 位分析一般包括以下步骤：收集有关职位内容以及职位间关系的信息；分析、整理这些 信息；将这些信息以简明、系统的方式表示出来。主要采用职位说明书的格式。3职位分析的内容 职位分析的内容包括：根底信息、职位目的、工作汇报关系、职位范围、应负责任 与衡量指标、任职要求、工作依据。3、职位类别为便于各项人力资源工作的开展， 根据职位的工作性质进行归类。 华为公司职位类 别分为三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类。职类划分会 根据业务开展的需要，定期进行修订。管理族：对团队目标的达成负直接责任。

11、掌握一定的管理知识，管理一定范围的预 算和资源，运用方案、组织、协调、监控等手段，带着团队到达组织目的的职位。营销族：直接面对客户承担销售目标，或负责市场开展战略及筹划、市场开拓等工 作的职位。技术族：直接面对产品含效劳，要求具备较多的专业技术知识，从事解决产品 含效劳在研究、开发、设计、测试及生产过程中具体问题的职位。专业族：要求具备较多专业知识，从事解决相关业务领域具体问题，为直接创造价 值岗位提供支持的职位。操作族：依据明确的工作指南或操作规程，从事任务明确、结果确定且工作内容重 复性高的职位。4、职位评估职位评估是通过对各职位进行比较或按预定的尺度加以衡量， 以确定职位对组织的 相对价

12、值的过程。HAYGRO多年的实践经验说明，有三种根本的职位内容要素知识技能、解决问题、应负责任是所有职位共有的，可以通过它们进行可接受的职位大小的评估。 HAYGROUP 指引表方法把对这三种要素中每一种要素的判断结合起来确定职位总体大小。知识技能、 解决问题能力和应负责任这三种要素每种都有其自己的指引表并进一步分为 各种分要素。知识技能分为：专业技术知识、管理范围、人际关系技能；解决问题能力 分为：思考的环境、思考的挑战；应负责任分为：行动的自由度、影响的范围、影响的 性质。每种分要素均有一种连续性的尺度，分解成一阶梯。阶梯上的每一级均有说明，评 估员通过判断，选择最符合被评估职位的相关说明

13、来把各种职位定位于适当的级别。二、任职资格根底知识1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内， 根据任职标准， 对工作人员工作活动能力的证 明。任职资格表达个人属性， 一指在现实工作环境中完成任务的能力， 二指能按企业标 准来满足业绩要求的能力。 任职资格表达了组织需要， 也表达了任职者的职位胜任能力， 是决定个人绩效的内部关键所在。任职资格是动态的，随着企业和业界的开展而开展。2、任职资格管理的目的1通过资格制度标准人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有 水平的人做实，按做实给予评价。2通过资格认证，鼓励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个 人绩效的持续改进，以

14、职业化的员工队伍参与国际竞争。3树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进， 保持公司的持续性开展。3、任职资格管理的原那么1以职位管理为根底。任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评 价、提升均以职位需要为依据。2以任职能力为核心。任职资格管理的核心是员工任职能力的提升。3关注绩效优秀的员工。任职资格为绩效优秀的员工提供更多的开展时机。4、任职资格与职业开展通道任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道， 如下列图。5、任职资格类别与等级 任职资格类别与职位类别保持一致，但不包括操作族。 任职资格等级的设置根据职位的需要确定。 目前

15、技术族、营销族任职资格分为 6 级： 1级6级；专业族任职资格分为 5级：1 级5级；管理族任职资格分为 3级：3级5 级。为了更加准确地表示参加认证的人员达标程度， 在任职资格认证结果中， 每级分为 四等：职业等、普通等、根底等、预备等。三、任职资格标准1、任职资格标准框架 任职资格标准结构包括根本条件、核心标准、参考项。根本条件：到达任职资格标准的根本条件，包括现从事职位、专业经验、绩效。核心标准：任职资格的核心要求，包括必备知识、行为、技能、胜任力。 参考项：包括品德、个性特征。2、任职资格标准开发 任职资格标准开发一般要经过以下步骤：标准开发需求分析、标准撰写与评审、试认证与定稿、签发

16、与发布所有任职资格标准由人力资源管理部统一签发和发布。3、任职资格标准修订任职资格标准应定期进行审视与修订。四、任职资格认证任职资格管理不只是认证， 应包括以下几个步骤： 熟悉工作内容、 主管辅导和培训、 工作经验积累、资格认证 / 复核、获得资格、持续改进。资格认证要经过个人申请或主管推荐、根本条件审核、测试评议、评审、结果反响 等环节。资格认证工作由部门干部部处或相关部门统一组织实施。认证依据任职资 格标准要求进行，采取分类分层方式进行。一、二级认证可委托主管直 /- 评议，三级以 上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格。任职资格评审内容： 认证、复核过程是否标准，

17、 认证复核认证结果是否合理、 公正， 不同部门、 不同类别任职资格关于标准的把握是否一致； 任职资格结果是否与认证方案 一致。结果反响：评价意见优点与改进点由考评人员现场向员工反响；资格等级那么要 经过评审、报公司批准后，才能向员工反响。经公司批准后， 员工即获得任职资格， 有效期两年。员工可以通过网上平台查询 查 询网址： 。五、任职资格应用1、提升员工任职能力任职资格标准可以为培训提供需求， 牵引员工学习； 认证复核过程中提出的改进点， 用于指导员工制订改进方案、 有针对地参加培训及相关锻炼； 用于帮助主管合理地分配 工作任务、有针对性地对员工进行辅导；为培训机构有针对地组织培训提供参考。

18、2、在职位管理中1人员选拔与调配：出现职位空缺或根据组织需要进行岗位调配时，优先从已 获得职位要求的任职资格的员工中选拔、聘用；对外招聘时，可以参照相关职位的任职 资格标准确定聘用标准。2任命管理：任命前，需对拟任命职位的拟任职者进行任职资格审核，任职资 格审核未通过者不得上报审批。3员工职级管理：任职资格达标作为员工职级调整的必要条件，原那么上未获得 相应任职资格等级的员工，职级不得上调。3、在人力资源规划中：员工任职资格分布，是制订人力资源规划重要依据4、在年终评议中：任职资格结果作为年终评议的重要参考依据。5、在其他方面：如会议参与权、决策权或决策参与权、资源调配权、审批权等。 第四章人

19、员选拔与流动渠道一、招聘所有招聘岗位需经过招聘调配部的复核及人力资源部总裁的审批。 用人部门需加强 人员招聘的方案性和前瞻性， 招聘岗位必须包含在部门的用人方案中。 对于方案外的岗 位，部门必须单独进行申请，申请内容包括人员招聘的原因、该职位的职位说明书。招聘调配部根据年度用人方案和各部门用人标准 职位说明书审查招聘岗位信息， 假设不符合方案和标准，人力资源部将退回各部门干部部。审核用人需求的依据： 1、年度用人方案； 2、各部门用人标准职位说明书。各部门干部部按照?岗位需求申请表?的要求，向招聘调配部提供招聘岗位信息， 并保证信息的完整性、准确性和标准性，招聘调配部对部门提出的岗位需求进行复

20、核， 并与干部部共同筹划招聘活动实施方 案，联系广告部实施广告投放。干部部负责向招聘调配部提出招聘岗位需求， 协同招聘调配部完成招聘活动实施方 案的筹划。公司紧缺的高级人才、 特殊专业人才在其他招聘渠道难以满足岗位补充需求 到位 时间、任职要求的情况下可以选用猎头公司来招聘。各干部部可提供猎头公司的信息， 人力资源部招聘调配部作为唯一与猎头公司联系 评估的部门， 统一由招聘调配部和猎头公司联系。 在人力资源部总裁审批通过后的二个 工作日内，招聘调配部需将招聘信息提供给猎头公司。二、内部调配1、定义：内部调配是因为各种原因而发生的员工所在岗位的变动包括部门、职 类、职位的变动。2、目的：为有效地

21、管理公司内部人力资源配置，充分挖掘内部人力资源潜力，促 进内部人才的科学、合理、标准地流动。3、形式：1组织调配包括公司任命、组织结构调整2转岗：特指在岗位变动过程中，部门不变，职类发生变动的调配行为。部门发生变动时纳入组织调配统一进行管理3特殊调配包括临时性的跨部门的岗位变动、充裕人员调配4、内部调配原那么1以业务为导向的组织调配原那么 人才的流动必须符合公司的业务开展需求， 且员工的内部流动需实现组织和个人价 值的双重增值，原那么上内部调配工作由人力资源部、干部部、各业务部门根据业务规划 和人力规划进行有组织性的调配。2符合岗位需求原那么 岗位发生长期变动时原那么上三个月以上，调入岗位须有

22、经过评审的用人方案， 以使人力资源得到合理的配置和使用， 保障组织效益和人均效益的提高。 同时拟调配的 员工任职条件须到达拟调入岗位的任职资格要求， 劳动态度或品质不好的员工不得流入 内部劳动力市场，调出部门须对输出员工的质量负责。5、转岗的管理 员工的转岗应该遵循每一次流动都是以前工作经验的再利用、 再开展的规律， 实现 员工与公司的共同增值，将无效流动带来的损耗降至最低。原那么上，除公司鼓励的职类 间的流动外，应尽量防止在无关联性职类间进行内部调配。1受控职类变化职类族之间的变化如，技术族变为营销族 专业族中二级职类的变化如，财经类变为人力资源类 2非受控职类变化：除以上提到的受控职类变化

23、以外的其它职类变化。受控职类变化的调动需经过人力资源部审核， 其他职类的变化由各干部部制定管理 实施细那么。三、岗位适应性培训1、定义：岗位适应性培训是指公司对岗位适应性差的员工， 以及因为工作作风后进而导致本 部门员工士气低下的中基层干部进行的教育和培训活动。2、目的：增强员工的责任心和危机感， 调发开工的积极性和进取心， 帮助员工正确认识自我 和调整心态， 及时发现公司管理中存在的问题， 将岗位适应性培训工作逐步标准化和制 度化，加强对岗位适应性培训工作的管理和监督。3、培训对象确实定程序：各部门每月 5 日前将当月需接受岗位适应性培训的员工申报至本部门干部部 处。 申报前直接主管和上一级

24、主管应分别与准备接受岗位适应性培训的员工进行沟通交流， 直接主管和上一级主管意见一致后， 双方须在审批表上分别签字， 同意某员工接受岗位 适应性培训，并且须在审批表上注明该员工表现的具体事例。各部门干部部(处)接到员工岗位适应性培训审批表后，负责调查核实该员工脱岗 参加培训的真实原因。各部门干部部(处)经核实脱岗真实原因后， 将审批表报送一级部门主管审批签字， 同意后于每月 15 日前报送人力资源部总监审批。培训是公司人力资本增值的重要手段， 对员工最正确的培训方式就是在工作实践中不 断指导，使其不断进步。企业培训的最大特点就是与工作相结合，学以致用。一、公司员工培训体系简图二、新员工培训1、

25、企业文化培训(1)培训对象：所有由华为技术及子公司招聘的新员工(2)培训目的：通过对新员工进行文化培训、 工作根本常识培训、 企业制度培训， 使 新员工了解和认可公司所倡导的文化导向、价值观，掌握必备的根本工作技能。新员工 参加完培训之后，需通过心得总结、行为标准、知识考试三方面的考核，合格之后才有 资格进入业务部门。(3)培训时长： 2 周(4)培训内容：文化培训： ?服从组织规那么?、 ?团结奋斗与集体合作? 、?责任心与敬业精神?、 ?老实守信?、?自我批判与不断进步?、?以客户为中心?，这一局部培训还结合课 外活动、游戏与晚上录像学习，逐渐使公司文化深入新员工内心。根本工作常识培训：?

26、企业礼仪?、?公司产品与电信网络知识?本钱意识与费 用报销?、? IPD 根本常识?、?办公软件常识?、?时间管理?、?质量管理根底知 识?、?EHS、?有效沟通?、?积极心态?企业制度培训：?人力资源管理制度?、?信息平安与保密意识?、?知识产权与 专利?(5)责任部门：华为大学2、一营培训(1)培训对象：主要针对全球技术效劳部安装维护新员工、市场部从事营销工作的 应届毕业生和研发应届毕业生。(2)培训目的：经过岗前理论培训和办事处实习，掌握工程与维护技能，熟悉通信 网络状况，熟悉效劳流程和标准、 掌握与用户交往的技能， 具备成为未来技术支援专家、 国内国际营销专家和优秀产品研发人员的根底。

27、(3)培训时长： 3 个月(4)培训内容：固网产品技术培训、光网络产品技术培训、无线产品技术培训、业 务与软件产品技术培训、效劳标准培训、工程安装实习、设备维护实习(5)责任部门：全球技术效劳部3、二营培训(1)培训对象：所有一营培训合格的营销人员及社招营销人员(2)培训目的：培养适应市场需要、具有根本营销知识和必备专业技能的市场营销 一线人员。(3)培训时长： 1.5 个月(4)培训内容：营销根底理论培训、展厅宣讲及客户接待培训、订单实习培训、投 标实习培训。(5)责任部门：国内营销培训二营4、三营培训(1)培训对象：所有的研发新员工(2)培训目的：通过对研发新员工行为标准、信息平安、软硬件

28、开发流程三个环节 的严格培训与锻炼，减少、消除研发人员做人和做事的幼稚，熟悉研发流程和标准，培 养合格的研发工程师。(3)培训时长： 3 天(4)培训内容：研发人员行为标准、信息平安、软件开发流程、硬件开发流程、研发IT技能、配置管理技能和PDM技能、研发业务培训。(5)责任部门：产品与解决方案培训部三、在职员工培训在职员工培训分为部门内部学习与指导和公司统一培训。1、部门内部学习与指导：a)导师制：导师制是培养新员工特别有效的方式，通过一带一，能直接快速地帮助 新员工成长。b)部门内的业务研讨：是一种非正式的培训方式，可根据需要随时进行一些专题交 流研讨。c)部门专有技能培训：是部门内部的正

29、式培训，请部门内的专家、或是其他部门的 相关人员对本部门内的成员进行专有技能的集中培训。2、公司统一培训：为了保障员工的培训质量， 公司专门成立了华为大学， 其中员工培训是华为大学最 主要的业务。随着公司组织变革开展及国际化水平不断提高，公司对每个员工职业化、 标准化的要求越来越高。 为了满足公司内不同层次的培训需求， 华为大学开设了一系列 的管理、通用技能方面的培训，这些课程与公司各部门业务培训课程、专业和技术培训 课程形成了有效的互补， 根本搭建了为公司各部门员工提供公共课程培训的平台。 华为 大学还开设了网上的培训课程，供员工自学。可以通过如下途径了解为在职员工提供的培训课程：咨询华为大

30、学；咨询本部门的培训接口人；咨询本部门的培训部；上公司的 网站查询。第六章绩效管理一、管理者在绩效管理中的职责管理者要通过管理下属来达成所管辖组织的绩效。 通过关注员工的开展， 帮助他们 提高自身能力，建设高绩效的团队，来最终达成组织的绩效目标。所谓“绩效管理是管理者与员工就绩效目标及如何到达绩效目标达成共识， 协助 员工成功地到达绩效目标的管理方法。绩效管理应该是管理者日常管理工作的一局部。作为管理者，在绩效管理中要做哪些事情？(1)帮助员工深入理解他们所承担的职位职责，了解哪些工作任务更为重要，并明 确你期望他们到达的目标结果；(2)持续地与员工进行双向沟通，收集并观察员工的关键行为和结果

31、，帮助员工了 解自身的优点与缺乏，辅导员工提高能力并和他们共同探讨如何才能改进个人绩效；(3)区分绩效优秀和绩效一般的员工。 充分认可高绩效员工并给予相应较好的回报； 鼓励绩效中等偏上和绩效正常的员工，使他们快速成长；识别需要改进的员工，让他们 了解到自己的绩效所处的位置，并辅导和催促他们不断改进；(4)聚焦在持续的绩效改进上，在部门 / 团队中营造高绩效的文化气氛。二、华为公司对绩效管理的要求绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作时间进行评价绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作中， 才有其存在价值。 双向沟通的制度 化、标准化，是考核融入日常管理的根底。帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 管理者要以日常管理中的观察、记录为根底，注意定量与定性相结合，强调以数据 和事实说话，强调员工的工作表现与工作要求相一致。对于跨部门的员工，工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。考核期初功能部门应界定绩效评价者， 考核前，须充分征求绩效评价者如，PDT经理、