最新一级人力资源管理师复习要点第三版教材.docx

1、最新一级人力资源管理师复习要点第三版教材一级人力资源管理师复习要点第三版教材考试形式：理论知识，125题（职业道德25题+单选、多选），一种半小时，用答题卡，时间紧任务重专业能力，6题，分二某些，简答+综合题（图表分析）综合评审，10题，文献筐，难点重点内容：职业道德从“公民道德纲要”和“八荣八耻”里出题专业能力，要认清知识点，理解基本概念和原理公文筐，以PPT文献为准第一章人力资源战略规划包括哪几方面内容？（人力资源战略构成）P19-20准时限分：长期战略规划（5年以上）、中期、短期战略规划（3-5年）按层级和内容分（总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔方略、员工

2、招聘方略、绩效管理方略、薪酬福利及保险方略、员工勉励与发展方略、劳动关系管理方略）从性质分（吸引方略、参加方略、投资方略）公司竞争方略有哪些？P20-211、便宜型竞争方略 借助高科技、扩大生产规模、雄厚财务实力等手段，在生产上，采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、减少成本才干得以实现。合用于生产比较稳定、技术变化不大公司，扩大市场占有率为目公司风险：技术迅速变化；注重成本控制，忽视消费者偏好；专业性强，适应性差；劳动关系紧张；依赖于先发制人方略。2、独特性竞争方略 创新竞争方略-公司在参加市场竞争中，力求生产销售竞争对手所不能制造创新性产品，已占领市场制高点，获取竞争优势优质竞争方

3、略-公司在参加市场竞争中，生产销售竞争对手所不能制造优质产品。虽然产品是同类，但以高品质赢得消费者长处:满足特定需要，减少价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止代替产品威胁。人力资源管理各种方略运营比较表P24吸引方略（便宜竞争方略）：采用泰罗制，以便宜取胜特点：中央集权，高度分工，严格控制，依托工资，奖金维持员工积极性投资方略（创新产品竞争方略）：IBM公司投资方略 特点：注重人才储备和人力资本投资，公司与员工建立长期工作关系，注重发挥管理人员和技术人员作用；参加方略（高品质产品竞争方略）：日本公司管理模式 特点：公司决策权下放，员工参加管理，使员工具备归属感，注重发挥绝大多数员工积极

4、性基本公司不同发展阶段人力资源管理创业型公司人力资源管理；（领先型薪酬方略）高速发展型公司人力资源资源管理；（跟随型薪酬方略）收获/理性型公司人力资源管理；（混合型薪酬方略）整顿/衰退型公司人力资源管理。（滞后型薪酬方略）影响公司战略规划内部环境和条件P27-29公司竞争战略实现需要三个支撑点：公司文化、生产技术、财务实力公司文化：家族式、发展式、市场式、官僚式便宜竞争方略 官僚式+市场式 吸引方略优质产品方略 家族式+市场式 参加方略创新产品方略 发展式+市场式 投资方略公司人力资源战略规划设计规定P301、信念是公司文化内涵，属于精神范畴2、远景是公司发展宏伟蓝图，即公司将在国内或国外成为

5、一家什么样公司3、任务是公司所肩负责任和义务，以及对社会和客户承诺4、目的是对公司长期、中期、短期目的定位5、方略是实现战略详细实行和办法公司集团组织规划与设计 （易出选取题，注意概念）P37公司集团是当代公司高速发展基本上形成一种以母子公司为主题，以产权关系和生产经营协作等各种方式，由各种法人公司构成经济联合体。特点P38公司集团是有多法人公司构成公司联合体公司集团是以产权为重要联接纽带公司集团是以母子公司为主体公司集团具备多层次构造作用P40公司集团是推动国家产业机构调节，增进产业升级主导力量公司集团是国家技术创新体系支撑主体公司集团是市场秩序自主管理者公司集团可以不久形成在国际市场中竞争

6、力优势P40规模经济优势分工协作优势集团舰队优势垄断优势无形资产共享优势战略上优势迅速扩大组织规模优势技术创新优势公司集团管理体系特点：P44-45管理活动协商性管理体制创新性管理内容复杂性管理形式多样性管理协调综合性利益主体多元性与多层次性解决集团利益几种基本原则：P46坚持等价互换原则坚持共同协商、恰当让步原则坚持集团整体效益和成员公司利益相统一原则坚持平等互利原则公司集团组织构造联接方式P61-63层层控股型环状控股型资金借贷型组织构造影响因素与变化趋势P65变化外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法变化内在因素：共同投资、经营范畴、股权拥有变化趋势：1集团内半紧密型和松散型成员公司

7、迅速增长，另一方对其影响和控制限度也逐渐增强；2、资金借贷型和业务协作型联接大量浮现。公司集团组织构造模式选取P70-721、横向结合型公司集团（环状持股）2、纵向结合型公司集团（纵向持股） 公司系列公司集团（直线职能型） 控股系列公司集团（事业部型）公司集团职能机构设计几种形式P76-77依托型职能机构独立性职能机构人力资本概念和基本特性P97-P99人力资本是可以带来当前或者将来收益存在于人体之中人知识、技能、健康等综合价值存量，也是体当前人力资源身上以人力资源数量和质量表达一种非物质资本。人力资本基本特性：人力资本是一种无形资本人力资本具备时效性人力资本具备收益递增性人力资本具备积累性人

8、力资本具备无限创造性人力资本具备能动性人力资本具备个体差别性一、公司集团人本管理重要内容规定P102-103人力资本战略管理人力资本获得与配备人力资本价值计算人力资本投资人力资本绩效评价人力资本勉励与约束机制二、公司集团人力资本管理特点P104公司集团人力资本整合与协同效应集团公司对成员公司人力资本管理重要是以产权控制为主间接控制以母子公司之间人力资本管理为重点人力资本管理具备各种层次三、公司集团人力资本管理优势P104-105它可以在更辽阔领域获得和配备人力资本它可以发挥团队优势和整体实力它具备很强吸引先进人才优势人力资本可以在公司集团内部转移第二章构建岗位胜任特性模型基本程序和环节：P12

9、3-126（1）定义绩效原则；（采用岗位分析与专家小组讨论拟定）（2）选用校标分析样本；（在绩效先进与普通员工中随机抽取调查）（3）获取校标分析样本关于胜任特性数据资料；（采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观测法等获取校标样本数据资料。普通以行为事件访谈法为主（问卷与面谈结合方式）（4）建立岗位胜任特性模型；A、一方面进行一系列高层访谈，理解公司战略方向、组织构造和重要业务流程等。组织专家小组环绕所要研究岗位工作职责，绩效目的和行为体现等内容进行进一步讨论。B、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和有关限度记录指标进行比较，找出两组共性

10、与差别特性。既要考虑公司特点和实际状况，又要遵循胜任特性层级“不重叠、能区别、易理解”建模原则。（5）验证岗位胜任特性模型；验证岗位胜任模型可以采用回归法或其他有关办法。访谈内容重要涉及三个某些： (1)被访者基本资料(2)被访谈者列举自己三件成功事件和三件不成功事件(3)对被访谈者综合评价。P171职业心理测试（出选取题）P144 整个单元个性基本特性：独特性、一致性、稳定性、特性性P145个性取决于三个因素：遗传因素、重大生活经历、环境因素P145心理测试特点：代表性、间接性、相对性P146职业心理测试种类：学业成就测试、职业兴趣测试、职业能力测试、职业人格测试、投射测试P147-150霍

11、兰德职业人格类型：常规型、现实型、研究型、艺术型、管理型、社会型P149投射实验五种详细办法：联想法、构造法、绘画法、完毕法、逆境对话法P154-157员工流动率计算与分析（重点）P205员工总流动率=某时期内员工流动总数/同期员工平均人数X100%积极辞职率 被动离职率 员工辞退率员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数X100%员工留存率=某时期内某类别在职工工数/同期期初员工总数X100%员工变动率重要变量测量P2061.员工工作满意度2.员工对公司内将来发展预期和评价3.员工对公司外其她工作机会预期和评价4.非工作影响因素及其对工作行为影响5.员工流动行为倾向 第三章公司

12、培训开发体系普通构成P2121.培训管理体系2.培训课程体系3.培训实行体系P219P220-224公司培训文化营造：学习型组织含义、特性、功能P230-232学习型组织是指一种通过获取或创造新知识，具备不断开发、适应于变革能力组织。特性：1、愿景驱动型组织；2、组织由各种创造型团队构成；3，自主管理扁平型组织；4、组织边界将被重新界定；5、注重员工家庭生活与职业发展平衡；6、领导者扮演新角色；7、善于不断学习组织；8、具备创造能量组织善于不断地学习：员工个人终身学习、全员学习、学习工作化、团队学习。学习型组织构建：自我超越；改进心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。组织学习力培养详细体

13、当前如下几种环节：（1）对将来警觉限度，洞察与否精确；（2）对事物结识限度，；（3）对信息传递速度，沟通与否畅通；（4）对变化调节能量，应变与否及时。P234 P237-238P244-249思维创新常用8种障碍P251-252习惯性思维障碍直线型思维障碍权威型思维障碍从众型思维障碍课本型思维障碍自我中心型思维障碍自卑型思维障碍麻木型思维障碍思维种类及优缺陷：P252-258发散思维：（逆向思维、横向思维、颠倒思维）求异思维，广泛搜索，想到各种不也许收敛思维：求同思维，集中各种想法精华，达到随问题系统全面考察。区别：1、思维指向相反 2、作用不同想象思维（无意想象、故意想象-再造型，创造型）联

14、想思维（接近联想、相似联想、对比联想、因果联想）逻辑思维辩证思维办法创新办法P269一、设问检查法二、智力勉励法（头脑风暴法）P270基本原则：自由畅想原则、延迟批评原则、以量求质原则、综合改进原则、限时限人原则P282职业生涯管理：是指在一种组织内，组织为其成员实现职业目的，拟定职业发展道路，充分挖掘员工潜能，使员工贡献最大化，从而增进组织目的实现过程。P284职业生涯管理目的：实现员工组织化实现员工发展与组织发展统一实现员工能力和潜能发展增进公司事业长期发展P285职业生涯管理原则：利益整合原则；机会均等原则；协作进行原则；时间梯度原则；发展创新原则；全面评价原则P286职业生涯管理任务：

15、协助员工开展职业生涯规划与开发工作拟定组织发展目的与职业需求规划开展与职业生涯管理相结合绩效评估工作职业生涯发展评估工作与职业生涯调适职业生涯发展外部专家构成）；（4）职业生涯指引顾问；（5）直接上级。P229在制定组织职业生涯发展规划时，应注意问题：（1）为员工考虑新或非老式职业道德；（2）应当使跨越不同部门、专业和岗位职业通道得到拓展；（3）为所有员工提供均等就业与发展机会；（4）注重员工个人发展需要满足；（5）通过由横向与纵向工作变换而提供在职培训来改进业绩；（6）拟定培训和发展需要办法。P300职业途径设计详细有如下几种形式：（1）老式职业生涯途径（基于过去组织内员工实际发展通道而制定

16、出一种发展模式）；（2）网状职业生涯途径（基于晋升而设计得职业途径）；（3）横向职业途径（可以增长员工职业生活多样性）；（4）双重职业途径（可以保证员工在适合自己岗位上发展）。P312员工职业生涯初期组织管理：（1）互相接纳表达（新员工接纳组织有信号发出（决定留在组织中，是新员工接纳组织和雇佣条件一种信号；发挥出高水平内勉励和承诺，是新员工接纳组织和工作情境明显信号；关注组织发展，具备团队意识和参加意识，是新员工接纳组织又一明显信号；接受不合意工作、报酬或较低职务级别，将视为暂时状况，相信和期待组织许诺一定可以兑现，是新员工接纳组织又一信号）；组织对新员工接纳（正面实绩评估；分享组织“机密”；

17、流向组织内核；提高；增长薪资；分派新工作；典礼活动）；（2）互相接纳过程中问题与解决（对新员工第一次正面实绩考察与测评，缺少精确反馈信息传达；尽早向新员工分派由其负责、故意义工作；组织与新员工都不能完全相信彼此互换信息，导致心理上隔阂；将互相接纳过程过程中建立起来心理契约固化）。P315员工职业生涯中期组织管理（既是个人职业发展黄金时期，又是职业发展危机时期）： 详细办法：（1）提拔晋升，职业通路畅通（职务提拔晋升；转变职业；承担重要或任务）；（2）安排富有挑战性工作和新工作任务，或安排摸索性工作；（3）实行工作轮换；（4）继续教诲和培训；（5）赋予员工以良师益友角色，提供适当职业机会；（6）

18、改进工作环境和条件，增长报酬福利；（7）实行灵活解决方案。P318员工职业生涯后期组织管理：（1）做好细致思想工作;（2）做好退休后筹划与安排（因人而异；组织要以各种形式关怀退休员工；经常召开退休员工座谈会；可以采用兼职、顾问或其她某种方式聘任她们）；（3）做好退休之际工作衔接。组织对职业锚开发P319-320职业锚：实际就是人们选取和发展自己职业时所环绕中心，是指当一种人不得不做出选取时候，她无论如何都不会放弃职业中那种至关重要东西或价值观技术职能型、管理型、自主独立型、安全稳定型、创造型、服务型、挑战型、生活型一、分派给员工以挑战工作，为其提供建立职业锚机会1、独立完毕某一详细工作2、主持

19、某些工作，成为该项工作小组暂时负责人3、担当比较重要、核心性工作任务，或者某些规定高，时间急迫工作任务4、承担某些技术性较强工作二、协助和指引员工寻觅职业锚1、手机个体详细资料：写自传，志趣考察，价值观研究，24小时日记，和别人面谈，生活方式描述2、组织从收集详细资料中，归纳出普通结论3、协助员工从她们自己所提供大量信息资料中，逐渐结识自己普通形象三、指引员工确认职业锚和职业发展通道1、通过对员工工作实践考察以及理解员工个人评价成果，重要掌握：员工职业追求、愿望、价值观和职业锚；员工个人职业工作能力，以及工作所规定诸多其她能力；员工所适当职业2、组织职业岗位梳理和广泛工作分析研究，拟定职业需求

20、；3、员工个人目的与组织需求相匹配；4、为每个员工设立职业通道，并制定实行筹划；5、实行筹划方案第四章P323图（重点）绩效管理构成要素P322-323考核者与被考核者、绩效指标、考核程序和办法、考核成果运营方式：横向分工和纵向分解P322功能：战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员勉励SMART原则（重点）P338明确性原则Specificl：KPI必要是明确、详细；可测性原则Measureable：KPI应是可测量和评价，必要是明确衡量指标；可达到原则Attainable：KPI必要是可达到，不能因指标无法达到而使员工产生挫折感；有关性原则Relevant：KPI必要是有关，必要与公

21、司战略目的密切联系；时限性原则Time-based：KPI必要以时间为基本，有明确时限规定。P355绩效考核程序：（1）拟定考核指标、考核者和被考核者；（2）拟定考核方式和办法；（3）拟定考核时间；（4）进行考核；（5）计算考核成绩；（6）绩效面谈与申诉；（7）制定绩效改进筹划。平衡记分卡四大要素，四大要素间指标相应关系P382-385，关注图4-11，易出综合题平衡计分卡（BSC）：财务、顾客、公司内部流程、学习与成长四个角度来考核组织绩效。财务角度：会受到经营收入成长与组合、成本下降与生产力提高以及资产运用与投资方略这三个财务因素影响，营业收入成长率、目的顾客和产品线获利率、市场占有率、员

22、工平均收益、投盗报酬率、营运资金比率来加以衡量。顾客角度：市场占有率、顾客获得、顾客维系、顾客满意、顾客获利、顾客价值主张内部流程角度：创新、运营、售后服务学习与成长角度：（PSP）即人、系统、程序第五章薪酬定义P405薪酬是指员工作为劳动关系中一方，从用人单位公司所得到各种回报，涉及物质和精神、货币非货币。薪酬是指劳动者付出自己体力和脑力劳动之后，从公司一方所获得货币收入，以及各种详细服务和福利之和。薪酬重要形式P406-408基本工资、绩效工资、短期和长期勉励工资、员工福利保险和服务P409图5-1 （1）创新战略 强调冒险，把重点放在勉励工资上，勉励员工在新生产流程中大胆创新。 （2）成

23、本控制战略 以效率为中心，强调少用人，多办事，详细而精准地规定工作量。（3）关注顾客战略强调取悦顾客，按照顾客满意度支付员工工资。P409薪酬战略目的效率目的：在确立公司薪酬战略时，薪酬效率目的可以分解为：劳动生产率提高限度（效率）；产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等（产品、服务与客户）；劳动力（人工）成本增长限度（成本）公平目的：公平应体当前三方面，即对外公平；对内公平；对员工公平；薪酬分派工作程序公平性合法目的：普通来说，薪酬目的确立应当服从于公司人力资源总体战略方向和目。P410 当公司采用人力资源投资方略模式时，其特点是注重人才储备和人力资本投资，薪酬目的重点在于如何提高吸纳和维系

24、各类专业人才，提高其核心竞争力。 当公司采用人力资源吸引方略模式时，其特点是中央集权，高度分工，严格控制，注重员工贡献率，强调绩效与勉励工资。P411公司薪酬战略所采用详细政策和方略，涉及四个方面基本内容：【1】内部一致性 指同一公司内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间比较。【2】外部竞争力 指外部劳动力市场和竞争对手薪酬水平，给自己员工薪酬水平作出正拟定位过程。【3】员工贡献率战略 指公司相对注重员工业绩水平。【4】薪酬体系管理 就是从效率、公平、合法三大薪酬目的出发，在强调内部一致性、外部竞争力、员工贡献率基本上，将基本工资、绩效工资、短期和长期勉励工资等形式结合在一起，设计并运营一套行

25、之有效薪酬管理体系。P431薪酬方略：一、跟随型薪酬方略跟随型方略是公司最惯用方式。 跟随型方略力图使本公司薪酬成本接近产品竞争对手薪酬成本，同步使本公司吸纳员工能力接近产品竞争对手水平。 这种方略可以使公司避免在产品定价或保存高素质员工队伍方面处在劣势地位，保持着与外部市场之间平衡关系。但它并不能使公司在劳动力市场处在优势地位。该方略普通用于处在平稳发展时期公司。二、领先型薪酬方略领先型薪酬方略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手薪酬水平增强公司薪酬竞争力。长处是可以最大限度地吸纳和留住员工，把员工对薪酬不满意度降到最低水平，并可以弥补工作岗位存在困难和局限性（如工作条件恶劣、内容单

26、调乏味等）。缺陷是人工成本加大、有时公司回报率并没有提高，等等。改进办法是不强调基本工资，而是采用各种薪酬形式，以调动员工积极性、积极性和创造性。三、滞后型薪酬方略滞后型薪酬方略强调公司低于或落后于市场薪酬水平及其增速。实行本方略也许会影响公司吸纳和留住所需要人才。但是，如果公司能保证员工在将来可以得到更高收入，如享有年终分红、股票期权、期股、员工参股等，那么员工责任感就会提高，团队精神也会增强，从而公司劳动生产率也会提高。普通来说，滞后型薪酬方略宜在经济萧条时期，或者公司处在创业、转型、衰退等特殊时期采用。四、混合型薪酬方略跟随型、领先型和滞后型都是老式薪酬方略。混合型薪酬方略是一种非老式薪

27、酬方略。可以依照不同员工群体制定不同薪酬方略，以便在选取薪酬决策类型时，更具备灵活性。采用混合型薪酬方略公司，只要它效益好，员工就可以通过绩效工资或勉励工资得到更高水平报酬。普通来说，公司高层经营管理者，总是将员工薪酬问题纳入人力资源管理大环境和背景中。P435 特殊群体薪资制度设计（易出综合题）研发人员、高档主管、销售人员对研发人员薪酬勉励政策：着眼于对外具备竞争性，薪酬取决于人才市场供需状况；市场供应局限性，研发人员薪酬也许较普通工程人员薪酬高；产品开发成功时，予以产品开发奖，或者依照贡献率进行利润分派。对高档主管薪酬勉励政策：让中高档管理人员在考虑公司近期目的时也兼顾长远目的；薪酬要有勉

28、励作用，保证中高档管理班子稳定性，并安心为公司发展做贡献；实行短期奖励（如年度奖）和长期奖励（如股票期权、股票增值权、虚拟股票筹划等）相结合；在拟定年度奖金时，先拟定每个职位奖金比例，再依照个人绩效和组织绩效来进行调节；对高档主管还要注意：（1）薪酬取决于公司规模、员工人数及福利能力；（2）高管薪酬更取决于公司效益，普通享有较多分红及奖金；（3）高管大都享有特别绩效奖金；（4）享有额外福利，如汽车、保险、各种会员资格证等；（5）其她非财务性补偿，如头衔、秘书、弹性工作时间等。对销售人员薪酬勉励政策：实行销售年薪制、销售提成制或“底薪提成”方式；薪酬取决于公司效益，普通享有利润分享；由于是市场竞

29、争人才，她们薪酬也许较普通管理人员、工程人员要高；对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应予以特殊奖金勉励其实现自身价值。P466P482-483员工持股筹划设计得环节：（1）员工持股筹划可行性研究；（2）对公司进行全面价值评估；（3）聘请专业征询机构参加筹划制定；（4）拟定员工持股份额和分派比例；（5）明确员工持股管理机构；（6）解决实行筹划资金筹集问题；（7）制定详细筹划实行程序；（8）制作审批材料，履行审批程序。 P488-489第六章集体谈判坚持点，取决于哪些因素P517-5181、劳动力市场劳动力供求状况2、宏观经济状况3、公司货币工资支付能力4、其她工会组织集体谈判成果影响效应集体

30、协商方略P524P524谈判特性：谈判不拟定性(自身不拟定性、将来不拟定性)、谈判问题特殊复杂性。P525-526方略：1、坚持客观性原则；2、获得长期共同利益取向；3、注意对事不对人；4、协商谈判方略与公司经营战略一致性。P545重大集体劳动争议或团队劳动争议解决对策：（1）自觉并积极地参加劳动争议解决机构调解、仲裁活动或人民法院诉讼活动；（2）积极参加因订立集体合同而产生团队劳动争议协调活动；（3）精确掌握劳动争议协调解决机构管辖范畴和协调解决程序。P577-578个人水平压力管理重要方略：（1）压力源导向；（2）压力反映导向；（3）个性导向。P582 员工援助筹划操作流程：（1）问题诊断阶段；（2）方案设计阶段；（3）宣传推广阶段；（4）教诲培训阶段；（5）征询辅导阶段；（6）项目评估和成果反馈阶段。