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1、企业人力资源管理师培训教材国家职业资格一级高档公司人力资源管理师培训教材第一章 人力资源规划第一节公司人力资源战略规划一、战略与方略战略是指引全局筹划或规划，是事关全局发展大体方针；方略则是指依照形势发展变化而制定行动方针和斗争方式。二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是公司总体战略下属概念，它是指公司在对所处内外部环境和条件以及各种有关因素进行全面系统分析基本上，从公司全局利益和发展目的出发，就公司人力资源开发与管理所作出总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位指挥、监督、协调和控制过程。三、战略性人力资源管理概念理解：（选取）1、战略性人力资源管理代表了当代

2、公司一种全新管理理念。2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理过程。3、战略性人力资源管理是当代人力资源管理发展更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，均有了很大进步。4、战略性人力资源管理对公司专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新规定，她们不但应当具备战略规划管理知识和技能，还必要具备更高水准决策力和执行力。四、战略性人力资源管理定义：战略性人力资源是当代人力资源管理发展到高档阶段，以全新管理理念，在健全完善公司人力资源各项管理基本工作前提下，将人力资源管理提高到公司战略管理高度，实现了管理职能和角色主线性转变，最后确立以可持续发展为目的，以提高核心竞争力为主导具

3、备指向性、系统性和可行性当代人力资源管理体系。五、战略性人力资源管理经历重要发展时期及其重要思想：1、经验管理时期重要思想：资本主义生产作业方式给劳动者心理和生理所带来伤害是无法弥补。工厂主把一种人肢解成各种碎片，使其变成机器附属物，工人在工作中活力完全消失，而工作变成了令人厌恶苦差事。2、科学管理时期重要思想：科学管理师对所有公司或公司员工一种彻底性精神革命，即员工对待自己工作、同事和雇主态度，以及公司对待自己职责、同事和下属员工态度方面一种彻底性精神革命，如果没有这两个方面彻底性精神革命，科学管理也就不复存在了。3、当代管理时期重要思想：行为科学，即研究与人们行为关于社会学、心理学，为人力

4、资源管理实践和理论作出了贡献，人力资源管理诸多知识、应用技能与办法都出自行为科学。六、1、当代人事管理之父：罗伯特.欧文2、科学管理之父：泰勒3、霍桑实验：梅奥4、需要层次理论：马斯洛5、“勉励-保健”双因素理论：赫茨伯格6、X-Y理论：麦格雷戈七、研究人力资源管理实践与理论发展轨迹，可以看出当代人力资源管理经历了三个详细发展阶段及其各阶段特点：1、老式人事管理由萌芽到成长迅速发展阶段。从20世纪代开始到50年代后期，是西方老式人事管理由萌芽到成长迅速发展时期。特点：（1）、人事管理活动被纳入了制度化、规范化轨道，公司人事管理制度体系逐渐趋于健全完善，如建立了人事档案、员工规则（手册）、人事记

5、录和员工记录等;（2）、管理工作范畴不断扩大和进一步，由普通行政性、事务性管理，扩展到实行集中式员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效勉励薪资福利管理；（3）、公司雇主结识发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究办法，履行生产工作定额；（4）、浮现专职人事管理主管和人事管理部门。2、当代人力资源管理代替老式人事管理阶段。从20世纪60年代开始到70年代，是当代人力资源逐渐代替老式人事管理转换期。特点：（1）、人事管理范畴继续扩大，由原有几项扩展到几十项；(2)、不但人事部门承担着员工责任，各级直线主管也必要对其组织中人力资源管理活动及其有关资源运作效果全面负责；

6、（3）、公司人事管理不但对内部员工负责，也必要对外部社会和政府负责，不断提高员工职业生活质量；（4）、公司雇主开始接受了人力资源开发新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富价值观。3、当代人力资源管理由初阶向高阶发展阶段。特点;人力资源管理在当代公司中已经上升到主导地位，它日益受到人们普遍注重，成为当代公司管理中心和重点。八、战略性人力资源管理基本特性分析：1、将公司经营长期性目的作为人力资源管理战略目的，由过去仅仅满足和实现公司年度生产经营筹划规定，提高到公司发展战略层面，使公司人力资源管理系统成为公司总体发展战略重要支持系统。2、集当代多学科、各种理论研究最新成果于一身，从而极

7、大地提高和丰富了战略性人力资源管理基本原理和基本办法。3、人力资源管理部门性质和功能发生了重大转变。九、战略性人力资源管理基于五种理论：1、普通系统理论：员工知识技能是投入，员工行为是转换，员工满意度和绩效是产出。2、行为角色理论3、人力资本理论：西奥多.舒尔茨4、交易成本理论5、资源基本理论：组织存在3种基本资源：物质资源、人力资源和组织资源。十、人力资源管理部门在转变过程中具备特点：1、组织性质转变;2、管理角色转变：国外专家从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）、管理性质（战术性与战略性）四个维度，剖析了战略性人力资源管理在公司经营管理中角色转变和新定位3、管理者职能转变（当代人力

8、资源管理之因此可以不断演进，其主线因素在于人力资源管理具备经营性和战略性双重职能，其中经营性职能是基本和起点，战略性人力资源管理扩展，体当前纵向（以经营性职能为起点）和横向（由提高员工职业生活质量，注重员工劳动安全卫生和身体健康，发展到公司社会性职能即社会责任方面）。）4、管理模式转变（实现了从交易性实务管理到方向性战略管理转变，强调运用对的方式办法做对的事情，突出了：管理开放性和适应性；管理系统性和动态性；管理针对性和灵活性）十一、战略性人力资源管理衡量原则：1、基本工作健全限度2、组织系统完善限度3、领导观念更新限度4.、综合管理创新限度5、管理活动精准限度十二、从公司战略管理不同层次上看

9、，公司职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略构成。在这些战略中，人力资源管理战略是核心战略。十三、战略定义：1、战略是公司运用它所拥有技术和资源，在最有利状况下达到基本目的科学与艺术。2、战略是公司基本长期目的及其为达到目的所采用行动方案与配备所需资源决策。3、战略是公司为之奋斗某些终点与公司为达到它们而谋求途径结合物。4、战略是一系列或整套决策或行动方式，这套方式涉及刻意安排，即筹划性，也涉及暂时随机决定采用战略，即非筹划性。十四、公司战略特点：普通特点：1、目的性（第一特点） 2、全局性 3、筹划性（公司战略管理筹划过程涉及战略分析、战略选取（战略制定

10、、战略方案评价与选取）、战略方案实行等内容） 4、长远性 5、大纲性 6、应变性、竞争性和风险性除具备以上公司战略普通属性和特性之外，还具备两个鲜明特点：精神性、可变性、可调性。十五、公司目的是如下六种基本要素综合平衡成果：获利限度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任。十六、人力资源战略规划定义：是公司在对其所处外部环境、内部条件以及各种有关要素进行系统分析基本上，从公司全局利益和发展目的出发，对人力资源开发、运用、提高和发展所作出总体预测、决策和安排。十七、在公司总体发展战略拟定状况下，制定人力资源战略规划具备重要意义：1、有助于使公司明确在将来相称长一段时期内人力资源管理重点

11、，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注。2、有助于界定人力资源生存环境和活动空间，公司管理问题可以提成内、外两个某些，对内管理目是如何在既有组织构架下，获得生产和工作活动高效率化；对外管理目是如何在所处环境下选取和拓展自己生存发展空间，与外界机构、组织以及资源提供者保持均衡互利互惠关系。3、有助于发挥公司人力资源管理职能以及有关政策合理定位。公司人力资源管理职能涉及吸引、录取、保持、发展、评价和调节六个方面。4、有助于保持公司人力资源长期竞争优势。5、有助于增强领导者战略意识，人力资源战略拟定是公司领导者天职。6、有助于全体员工树立对的奋斗目的，鼓舞员工斗气，增强员工信心，努力进行工作。十

12、八、公司战略管理范畴内，普通将战略区别为：总体战略、业务战略、职能战略总体战略：也称为公司战略，是从事各种经营、多元化大中型公司、公司集团所制定最高层次战略。业务战略：也称为竞争战略、经营战略，是公司二级战略或属于事业部层次战略。职能战略：是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动公司总体发展战略实现详细分支战略。十九、人力资源战略规划按照不同标志可以作出区别：1、从时限上可区别为长期战略规划（5年以上）、中短期战略（3-5年内），或者称之为人力资源方略2、从层级和内容可以区别为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔方略、员工招聘方略、绩效管理方略、薪酬福

13、利与保险方略、员工勉励与发展方略、劳动关系管理方略等3、从性质上可区别为吸引方略、参加方略和投资方略三种类型4、按照公司战略学观点，公司战略基本上可以区别为两类：外部导向战略和内部导向战略。前者侧重于适应公司外部环境压力，后者侧重于内部资源开发。普通来说，内部导向发展战略是成功公司核心战略。内部导向发展战略具备两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件基本上；二是建立在不拟定性资源（如人力资源）而不是拟定性资源（资金、设备和原材料）基本上。5、公司为了迎接市场挑战，可以指定两种增进公司发展创新战略： 技术开发型长期发展战略 人力资源型中短期发展战略1、长期发展战略 中短期发展战略2、注重机

14、械设备更新 强调人力资源开发3、根据规模经济原则，通过技术创新 以工作地人力资源为 来大幅度提高生产率 为对象，注重人潜在能力开发4、自上而下推动 ，外延扩大 自下而上推动，采用内涵扩大再生产模式再生产发展模式 5、以职能组织为中心重要依托技术 以团队为中心，重要依托作业小组长和操纵者 专家和系统工程师 后果：6、形成有行资产积累 鼓舞了员工士气，建立了融洽劳动关系 二十、公司可以依照自身实际状况，采用如下两类竞争方略：公司要在市场竞争中生存发展，其产品或服务必要就有两个特点：一是独特性；二是受到消费者青睐1、便宜竞争方略：公司凭借高科技和较为强大生产规模或财务实力，大幅度提高劳动生产率。合用

15、于生产较为稳定，技术变化不大，或者以扩大市场占有率为竞争目的公司。2、独特性竞争方略：以物美取胜a创新竞争方略：即生产和销售竞争对手所不能生产产品；b优质竞争方略：即生产和销售竞争对手所不能制造优质产品。其有点为满足特定需要，减少价格敏感性、溢价补偿。二十一、与两种竞争方略相应三种人力资源管理方略：P23表1-1 P24表1-2吸引方略投资方略参加方略特点中央集权、高度分工、严格控制、根据工资、奖金维持员工积极性注重人才储备和人力资本投资，公司与员工建立长期工作关系，注重发挥管理人员和技术人员作用公司决策权下放，员工参加管理，使员工具备归属感，注重发挥绝大多数员工积极性和积极性和创造性竞争方略

16、便宜取胜创新性产品高品质对员工规定具备一定稳定性和可靠性，掌握简朴操作技术，高效率地进行生产并对员工进行严格监督和控制IBM，聘任多于实际工作需要员工，注重专门人才储备和培养，高度注重员工教诲和培训，不断提高员工和公司素质，并通过提供较高薪凑福利保险，与员工建立稳定关系 日本，大多数公司人力资源管理采用方略大某些外资或者合资公司大某些外资或者合资公司公司竞争性方略与人力资源管理方略能否得到完全贯彻，取决于公司职能性人力资源管理筹划性、系统性和有效性。公司人力资源管理系统通过两个基本途径来影响公司精神、员工信念和行为：一是物质性管理活动可以作用和影响；二是公司各种有益信息传递和灌输。公司人力资源

17、方略不但对人力资源管理系统运营起决定性指引作用，公司战略目的内化是员工行为先决条件。人力资源战略规划重要影响因素： 波特 竞争战略提出5 个重要因素决定着产业竞争状态：（1）新进入本行业者威胁（2）产业内部既有公司竞争（3）代替性产品或者服务威胁（4）购买者谈判条件和实力（5）供应商谈判条件和实力公司外部环境和条件：劳动力市场完善限度、政府劳动法律法规健全限度工会组织作用公司内部环境和条件公司文化生产技术财务实力二十二、公司外部劳动力市场劳动供应与如下因素关于：劳动力参加率、人口平均寿命、工作时间长度、人员素质和技能水平提高限度、产业构造调节国家经济发展水平，以及增长率、投资率和消费率影响二十

18、三、公司文化定义及分类：定义：公司文化就是在公司中长期形成共同思想、作风、价值观念和行为准则。分类：按照公司内向性和外向性、灵活性和稳定性，将公司文化区别为家族式公司文化（强调人际关系，公司犹如一种人们庭，彼此关怀爱护，忠心敬业，发扬公司良好老式）、发展式公司文化（强调创新和创业，公司组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新）、市场式公司文化（强调市场为导向，以产品为中心，强调员工准时按质完毕工作任务和经营目的）和官僚式公司文化四种类型（凡是循规蹈矩，规定员工有章可循，有法可依。强调组织构造正规化，公司管理追求稳定性和持久性）。二十四、公司文化以公司精神为内核，最外层是公司物质文化层（厂容厂

19、貌、技术装备和工作地配备水平、产品造型、外观、质量等），也称公司硬文化；中间层是公司物质文化与精神文化中介，公司精神通过中介转化为物质文化；最内层是公司精神文化（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质），也称公司软文化。公司文化具备整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性，独特性又涉及时代性、地区性、民族性和行业性。公司文化有创新型、努力型、敬业型、过程型、风险型等。公司文化具备凝聚、规范、勉励、渗入和革新功能，使当代公司生存与成功之本。公司文化实质上是公司内部物质、精神和制度诸多要素动态平衡和最佳组合，精髓是提高员工道德，文化和职业素养，注重员工社会价值，尊重员工独立人格。二十五、公司人力资源

20、战略规划设计，应当充分体现信念、远景、任务、目的、方略等基本要素统一性和综合性。信念是公司文化内涵，属于精神范畴远景是公司发展宏伟蓝图，即公司将在国内或国外成为一家什么样公司。任务是公司所肩负责任和义务，以及对社会和客户承诺目的是公司发展长期、中期和短期目的定位方略是实现战略详细办法和办法二十六、机遇涉及经济高速发展，政府政策更加宽松，劳动力市场机制日臻完善，竞争对手决策失误，突破同业防御进入新领域，公司全员素质迅速提高，集团凝聚力明显增强等。威胁涉及经济低迷，发展速度明显放慢；不利政府政策；劳动力市场供求矛盾突出；劳动力成本上涨；竞争对手迅速成长；潜在竞争者进入市场；攻打不利，防御失败等。二

21、十七、公司人力资源战略决策：当外部环境遇到良好机遇，公司人力资源内部能力与竞争对手相比却处在劣势时，宜拟定 扭转型战略；当公司人力资源具备较强优势时，则采用攻打性战略；当外部环境遇到巨大威胁，公司人力资源内部能力与竞争对手相比却处在劣势时，宜拟定防御型战略；当公司人力资源具备较强优势时，则应运用多样型战略。二十八、公司人力资源战略规划形成之后，应从如下五方面入手，对人力资源战略规划实行进行有效管理：认真做到组织贯彻实现公司内部资源合理配备建立完善内部战略管理支持系统有效调动全员积极因素充分发挥领导者在战略实行中核心和导向作用二十九、公司人力资源战略规划评价与控制过程涉及：拟定评价内容建立评价衡

22、量原则评估实际绩效依照分析成果采用行动，对战略决策进行必要修改调节。事实上是制定战略、实行战略、实现战略目的、制定新战略循环。第二节公司集团组织规划与设计公司集团定义及特性：定义：公司集团（EGBGIG）是当代公司高度发展基本上形成一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等各种方式，由各种法人公司构成经济联合体。基本特性：1、公司集团是由各种法人公司构成公司联合体。而公司集团自身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏经济实体，也不具备总体法人地位。2、公司集团是以产权为重要联结纽带。公司集团以母子公司为主体，这是公司集团区别于其她公司联合体最基本特性。3、公司集团是

23、以母子公司为主体。主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质；紧密层是若干全资子公司、控股公司。4、公司集团具备多层次构造。在公司集团内部，集团公司根据产权关系，统一行使出资人所有权（产权）只能，统一投资决策，统一配备资源，统一调节构造。具备金字塔式垂直控制分层次组织构造。第一层次公司是集团公司；第二层次公司涉及：控股层公司、参股层公司和协作层公司；第三层次公司是一级子公司、关联公司、再投资设立二级子公司、关联公司构成。绝对控股：持股比例超过50%；相对控股：指投资公司中为最大股东，普通持股比例超过30%协作公司之间非产权关系。二、公司联合形式：1、卡特尔：生产同类产

24、品公司在划分销售市场、制定商品价格等方面通过合同形成契约式垄断销售联合体2、辛迪加 即同行业公司通过订立产品销售和原料采购协定而建立供销联合体，参加者保持生产和法律上独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。3、托拉斯 构成托拉斯原各公司法人地位被取消，以该托拉斯大公司分公司形式而存在，托拉斯组织由董事会掌管所有公司生产、销售和财务活动。4、康采恩 参加康采恩公司在法律上是独立，具备法人资格，但是生产经营方针政策方面必要服从核心统一领导。是当代公司集团雏形，但不能代体当代公司集团，由于具有自上而下控制意思，不合用于战后公司集团。真正意义上当代公司集团，是二战后来，独具日本特色当代公司集团模式。三

25、、公司集团重要作用：1、公司集团是推动国家产业构造调节，增进产业升级主导力量2、公司集团是国家技术创新体系支撑主体3、公司集团是市场秩序自主管理者，可以避免公司之间过度竞争、无序竞争4、可以不久形成在国际市场中竞争实力，具备维护国家经济主权战略作用。四、公司集团优势：1、规模经济优势分工协作优势集团“舰队”优势“垄断”优势：是一切大型公司和大型公司组织追求最高目的。无形资产资源共享优势战略上优势迅速扩大组织规模优势技术创新优势五、公司集团治理构造：公司法人治理构造性质由产权构造性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分派权总称。公司产权构造分为两个层次：法人股东和个人股东之间构造、法人股东内

26、部构造。产权构造设计目：一是对公司进行控制，二是为了选取公司治理构造。狭义公司治理构造是指关于董事会功能、构造、股东权力等方面制度安排。广义公司治理构造是指关于公司控制权和名誉索取权、分派权等一整套法律、文化和制度安排，这些制度安排决定着公司目的，谁在什么状态下实行控制，如何控制风险和收益，如何在公司不同成员之间进行分派等一系列重大问题。公司法人治理构造涉及：1、股东大会（最高权力机构）、董事会（公司治理构造中枢和管理权力中心）、监事会和经理班子（委托代理关系，涉及法定限制和定义限制）建立及权力分派制度安排；2、股东（重要是法人股东）对董事会、经理人员和普通员工工作绩效监督和评价制度安排；3、

27、对经理人员勉励和约束机制设计及实行办法；4、公司浮现危机时，法人股东行为方式。六、公司集团管理体制特点：1、管理活动协商性2、管理体制创新性3、管理内容复杂性4、管理形式多样性5、管理协调综合性6、利益主体多元性与多层次性七、对的解决集团利益关系四个基本原则：1、坚持等价互换原则2、坚持 共同协商、恰当让步原则3、坚持集团整体利益和成员公司利益相统一原则4、坚持平等互利原则八、国外公司集团管理体制类型：1、欧美型 欧美型公司集团实行“母公司（集团本部）子公司（事业部）工厂”三级组织构造形式，涉及“母公司子公司工厂”和“集团本部事业部工厂”两种变化形式。在“母公司子公司工厂”形式下，母公司是公司

28、集团决策权力机构，母公司事实上是一种控股公司。母公司重要职能是：（1）、生产、经营、筹划协调与控制；（2）、组织管理与协调；（3）、财务管理（涉及税后利润分派）；（4）、投资协调与控制；（5）、子公司高档职工聘请。在“集团本部事业部工厂”形势下，公司集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具备独立法人地位。实质上还是一种“单体公司”，而不是法人联合体，称不上严格意义上“公司集团”。集团本部起到公司集团投资中心作用；事业部成为公司集团利润中心；工厂则成为公司集团生产中心。2、日本型 该管理体制重要是指日本、韩国等国家某些大公司集团所采用一种管理模式。这一类型公司集团实行“经理睬公司工厂”三

29、级组织构造形式。经理睬是事实上大股东会，职能重要有：（1）、在集团成员公司之间进行调节组合；（2）、决定集团成员公司构成共同投资公司；（3）、决定集团对外活动，涉及与其她集团关系或对集团外公司投资；（4）、决定成员公司领导层人事问题。集团成员公司作为独立法人，自己决定公司发展战略和投资筹划，实行统一成产经营。工厂是公司生产单位，执行公司生产筹划，并只对公司负责。九、国外公司集团管理体制特点：1、组织严密性 集团组织构造必要涉及：（1）、职能化系统，实行专业化分工；（2）权力系统，导致集团成员接受管理者决定；（3）决策系统，对集团经营管理进行合理决策。2、因地制宜性3、注重人作用十、国外公司集团

30、内部集权与分权：1、母子公司型公司集团内部集权与分权：母公司承担经营责任重要分为三种状况：（1）对普通控股公司，母公司董事会成员必要遵守谨慎和规范经营原则，违背规定且给子公司导致损失，应承担补偿责任；（2）对有控制合同子公司盈亏负责，子公司年终亏损如果不能用该公司积累利润后备金弥补，则必要由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者债务；（3）对有利润上缴合同子公司，母公司和子公司可以成为一种纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保存法律上独立地位。2、集团本部事业部型公司集团内部集权与分权：集团本部控制事业部办法重要有：资金控制、筹划控制、分派控制、人事控制十一、公司集团组织构

31、造定义、层次及联结方式：定义：公司集团组织构造是指公司集团内部各成员公司互相发生作用联系方式和关系形式，或者说公司集团组织构造是指集团内部各成员公司和各部门人员构成以及这些公司、部门和人员之间关系形式。层次：依照公司集团组织构造功能特点，可以从核心公司、控股子公司和协作（关系）公司三个层次加以剖析。1）核心公司拟定：资本参加、人事结合、提供贷款2）在公司集团内部，就核心公司与其子公司、协作（关系）公司关系而言，可以分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式。控股子公司在集团核心公司决策下履行着完毕任务使命，一方面是完毕核心公司下达销售额和利润额；另一方面是为核心公司主导产品形成配套能力；组后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。3）协作（关系）公司在公司集团中地位决定了它在很大限度上受核心公司制约和控制，这种制约和控制在国外产业型公司集团中尤为明显，重要体现为：公司系列化、人事参加、提高协作（关系）公司素质。联结方式：公司集团组织构造层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。十二、资金借贷型联结方式定义及优势：定义：资金借贷型联结方式是指公司集团内工商公司向棘突内金融机构借贷