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1、四季酒店的服务战略只是分享四季酒店的服务战略来源:商学院时间：2012-10-17 17:07 作者：字体：大中小自1961年拥有第一家上百间客房的旅馆至今，四季酒店集团服务至上的经营历程，深刻演绎了上述总结。商业管理领域，有些经验和教训可以借鉴，有些则永远无法模仿。难以被模仿或者复制的内容，对于个体来讲，属于不可替代性，对于企业而言，即核心竞争力。个体要想保持高不可替代性很难，因为组织有强大的能力补偿机制。而一家企业，若拥有真正的核心竞争力，比如企业氛围或者文化，往往很难短期被超越，最常见的，反倒是两种情形：要么一直被模仿从未被超越，要么即便不是第一人，也总能“后来者居上”。自1961年拥有

2、第一家上百间客房的旅馆至今，四季酒店集团服务至上的经营历程，深刻演绎了上述总结。并且，迄今为止，创始人伊萨多夏普(Isadore Sharp)基于质量追求定下的服务 “黄金法则”待人如己，50多年里已然沉淀为其文化基因，同时锻造出一套自上而下的管理机制，保证其落地和见效。此外，无论是进行开疆辟土国际化，还是遭遇无法预料的挫折危机，四季酒店都藉此扮演了业界的“奢华”标准引领者角色，并且不断推陈出新，让上述商业领域的两种常见情形，在其行业内外同时上演。开篇索骥战略三个十年，两次转型从建筑运营商到高端酒店管理型公司1961年，当我在建造第一座酒店时，我根本不懂酒店业。我唯一的专业经验就是建造公寓和房

3、屋。我仅仅是一个建筑商，而这座酒店则是我要建的另一栋建筑。1961年，一家汽车旅馆在加拿大多伦多落成，并且很快大获成功，这便是四季酒店历史上的酒店“头胎”。建造它时，年轻的建筑师伊萨多夏普(Isadore Sharp)30岁，算是子承父业，距离从瑞尔森科技学校(现已升格为大学)建筑专业毕业将近10年。距离接管承包商父亲马克思夏普的马克思夏普父子公司，签订住宅、公寓楼合同，绘制建筑图纸，然后盖出实实在在的房子，也差不多同样时长。这期间，夏普积累了大量建筑运营商经验，包括租赁员工、负责销售以及融资。真正涉足酒店业，要追溯到1955年。与新婚妻子的旅行经历，以及恰好承接汽车旅馆建造项目，让夏普有了建

4、造汽车旅馆的念头，觉得它不难成功并且利润可观。不过，从动念到付诸实践，又经历了漫长的过程，因为要游说投资人、物色地址和建筑师、筹备开业宣传等等，时间一晃就是五六年。但当第一家以“四季”命名的汽车旅馆终于举办新鲜的开业典礼，它以出乎意料的速度收获成功。从未想过有朝一日会大规模进入酒店业的夏普，在此前的近10年里，建造了众多楼宇，但19611970年约10 年时间里，马克思夏普父子公司一共才开张3家酒店。相比单纯地承接建筑项目，建好一幢又一幢房子，开设一家又一家新店是个庞杂的工程，因此也要求更长的运作周期。夏普回忆道：“甚至在第一家四季酒店取得成功以前，我就在为建造第二家酒店寻找合适的地点。”首战

5、告捷予以夏普非凡自信。两年之后，也就是1963年，命名为花园酒店的第二家店在多伦多开张。紧接着一个更为漫长的新店筹备期之后，夏普的第三家酒店落在了伦敦，而且还是一家五星级酒店。它来得颇为不易，期间包括长达4年的试探、讨论、谈判，然后是约两年的建造期，最终开业是在1970年。以伦敦酒店为起点，优异于人的服务让其很快打败了周边的众多五星级酒店。这不但是四季酒店集团(简称四季)第二个10年的辉煌战绩，也是整个四季历史上极具标志性的事件夏普具备了转型的基础，从建筑运营商转向酒店运行商。但确切地说，这时候的四季创始人，大多数时候还认为自己是建筑运营商。真正开启第一次转型的契机，是在此后约4年温哥华酒店资

6、金吃紧时。那一阶段，四季旗下相继新添了10家加拿大酒店，同时开启了美国市场，而1979年华盛顿四季酒店开张这是第一家以“四季”品牌命名的酒店，也正式开启了四季自主品牌经营之路。到第三个10年，四季品牌开始大展拳脚。在美国十几座城市都有四季酒店的身影。约在20世纪80年代末期，四季已经不满足于酒店运营商角色了，它的新目标是转型为一家高端酒店管理型公司。如愿以偿发生在1992年收购丽晶酒店，这促成了四季第二次成功转型。此后，整个专注于扩张的20世纪90年代，以及21世纪前10年，无论是北美、欧洲、亚洲，还是酒店、度假村、公寓物业(这在当时仍是一个新兴概念)，这个定型一直未变。这30年的时间里，四季

7、将酒店管理服务做到极致并持续保证领先。四季所定义的奢华酒店，建筑或物品是其次，金牌服务标准和水准才是所在，它也是四季经验里被誉为高准入门槛的竞争优势，因为这要求相应的人群、价值观、管理机制合力才能实现。如果在四季的质量、服务、文化、品牌这四根支柱之后，再加上一根支柱的话，如同夏普所言，那无疑是极致服务遥遥领先。Part1 极致服务立竞争优势待人如己，四季“黄金法则”确立“只有一件事你能控制，就是你的态度。”伊萨多夏普 四季酒店集团创始人夏普坚信，管理只基于一个简单的目的取悦顾客。如果为顾客提供更多的价值，那么终将会给酒店带来利润。夏普决心把公司打造成世界上最顶级的酒店集团，但他的大多数员工并不

8、以为然。怎么办呢?20世纪80年代的前半部分时间，四季酒店几乎都用在了清除服务提升之路的障碍上，并且，最终与那些认为夏普“另类”、信条应遵从于公共关系部门的很多主管们，以及那些破坏四季酒店信条的主管们分道扬镳。专注经营最好的酒店著名管理学大师、多伦多大学罗特曼管理学院院长罗杰马丁，曾经这么评价夏普说：“伊西(夏普的昵称)有这样一种能力权衡两个对立的想法，随之得出一个合成的点子，这比之前任何一个都要好。”两次战略转型，也是这一评论的注脚，尽管过程一次不比一次轻松。以第一次转型为例。早在70年代初期，跨越欧美同时在多伦多、伦敦的经营，让四季酒店得以比较传统酒店和最高级酒店的经营差异。两相比较，夏普

9、认识到自己真正想要做什么建造世界最顶级的酒店集团。但真正明确要转型，是经历1974年前后温哥华酒店资金风险之后。当时，四季同时投资喜来登中心、卡尔加里酒店、温哥华酒店3家，资金链在突遇通货膨胀后告急。多方权衡，夏普卖掉了喜来登中心的股份，用以解救资金超支的温哥华酒店。这不但让夏普意识到运营风险控制的重要，还促使其商业模式转型。1977年，当成功收购芝加哥的一家丽思-卡尔顿酒店后，四季酒店转型做酒店运营商的想法明确下来。同时，酒店开发商也开始与他们合作，四季必须考虑自己的竞争力何在。那时候，假日酒店集团已经在美国公路市场上创建了一个帝国。他们先是推出标准间，然后打出了“最慷慨的酒店”广告，成为第

10、一家向顾客免费提供婴儿床、狗窝、饮料和冰块的酒店。万豪酒店集团则占领了另一个新市场，在城郊结合区，它填补了汽车旅馆和旧市区酒店的空白。夏普相信，四季酒店也能做得一样好，甚至更好，前提是必须做到与众不同。“环顾四周，许多豪华酒店都是独立运营商在经营。他们轻而易举得到这些酒店，但却不能与时俱进。而那些大名鼎鼎的竞争对手，都同时经营着一流、二流、三流的各式酒店。这意味着，四季酒店将会成为美国第一家专注于高端市场的连锁酒店集团。”两位四季的早期投资人穆拉伊和埃迪，却并不认同夏普建造世界级酒店的看法。他们觉得这是夏普妄自尊大：“你在缩小你的目标市场。你要怎么操作?谁能提供你需要的那么多钱?从来没人愿意为

11、一间酒店客房付这么多钱。”大多数高管赞同投资人的意见：“没有其他公司这么做，看看威斯汀、万豪以及喜来登酒店。他们将酒店细分为三星级、四星级以及五星级，看看他们现在经营得多好。”但是夏普决心已下：“我们不再满足每个群体的需求，我们将专注化，只建设高质量的中等规模酒店，不管建在什么地方都要被认为是最好的。”他打定主意卖掉任何不能达到要求的酒店。不久，他就将四季汽车旅馆租赁给另外一家运营商，并在几年后，又把在卡尔加里以及贝尔维尔的四季酒店出售了，还终止了以色列内坦亚市四季酒店的管理。这是狠心的决策。内坦亚四季酒店建于20世纪60年代后期，主要由夏普的父亲，以及一些想为以色列做点实业的富人朋友们出资所

12、建。这座非常富丽堂皇的酒店，建造的初衷源于夏普的父亲，为了在他所热爱的土地上拥有第二个家，他给出了这样一个移民情感上的承诺，同时也支持了以色列的旅游业。这座酒店很成功，每一间公寓都卖掉了。遗憾的是，它的确不符合四季酒店的新标准。对于夏普放弃这座酒店的管理，以及将名字从他最钟爱的建筑项目中除去，父亲虽然没有说什么，但确实被伤害了。直到多年后，夏普回忆此举还非常后悔，意识到当时自己应该说“这座特别的酒店不需要达到标准”。服务的“黄金法则”初见那是一个痛苦的教训，教会这位创始人做决定和判断时要三思。但这件事并没有动摇他的信念建造世界最顶级的酒店集团。这时候的夏普，完全是个有着明确目标的酒店运营商，他

13、相信，自己在伦敦建造了酒店，也能在世界上任何其他地方成为最优秀的。坚信的力量胜过怀疑，夏普积极推行着别人认为不可行的想法，这立刻引起又一个新问题如何落实它们?要知道，夏普决心把公司打造成世界上最顶级的酒店集团，除投资人、管理层的反对之外，他的大多数员工也不以为然。这都可以理解，因为当时的四季，海外只有伦敦酒店这一家，即便在加拿大，四季的酒店还没有统一命名，品牌距离家喻户晓，也还有很大一段距离。与之对比鲜明的是，那些被夏普夸下海口要打败的世界级集团，每一家都拥有成百上千的酒店。夏普知道竞争对手会怎么样看四季酒店，但这反而让他感觉良好。因为在伦敦，被他打败的酒店都是屹立于世界顶级品牌之林的。他很清

14、楚该怎么做：如果能够专注化经营，专门服务于一类酒店顾客，四季酒店肯定会击败那些做不到的公司。所以，在与公司主管的一次会议上，当他们问如何操作时，夏普告诉他们：“我们要以质取胜。在竞争战略上，质量是极重要的。”“但是我们如何控制质量呢?”有人问道。“我们不是去尝试，”夏普说，“我认为质量控制是用词不当。质量并不能通过精密评价体系、检查体系或质量训练达到。大多数公司正是由于他们所谓的质量控制而失败，因为欠缺考虑顾客是怎样看的。对顾客们来讲，他们只购买那些能够最大化利用他们金钱的东西。”四季的顾客最重视什么?夏普的线索，是伦敦四季酒店的成功经验。“根据我们所有的研究和反馈，伦敦四季能带给顾客享受、舒

15、适的感觉，能够提供其他人没有的娱乐设施。最重要的是，我们为顾客提供其他任何人都不能提供的优质服务。“但是每家酒店都提供服务。”员工争辩道，“看看他们的广告：微笑员工，至诚服务。”“你是对的，”夏普说，“他们都这么说，并且也经常这么做，但依照的是他们自己的标准。我们要以一种不同的方式做，并以此闻名遐迩。”为此，夏普专门就服务事宜向麦当劳取经。在麦当劳新雇员的训练基地，夏普待了一天，在那里看他们的录像并听讲座。让他困惑的是，差不多每个月，麦当劳都要变动其电视广告，但是他们给新员工展示的录像，却至少已经有15年的历史了。这让夏普突然意识到，一旦你有一些东西已被人们认定，你就无需反复提及;意识一旦形成

16、，就牢牢扎根了。四季酒店的服务情形，虽然远比麦当劳复杂，但也完全可以遵循相同模式。接下来的周会上，夏普对高管们说：“我有一个想法想实施。为了管理好我们的员工，使他们可以为顾客提供个性化服务，我们应该像我们期待他们对待顾客那样对待他们。”以质取胜从服务细节开始主管们谁也没有严肃对待这件事，他们认为，酒店最主要的目的就是利润，法规和监管才是控制员工表现的手段。事实上，这也是当时所有商业领域的办事方式。夏普想做的，会把这种盛行的管理方式颠覆提倡有奉献精神的员工优先使用，这在态度、理论以及实践上，都是一个彻底的转变。在夏普看来，伦敦酒店已经证明：四季的管理只基于一个简单目的取悦顾客。如果为顾客提供更多

17、的价值，那么终将会给酒店带来利润。面对大家的如此反应，夏普称：“不是我们所有的酒店经理都能按我说的做，这我一点都不意外。所以，当我到我们各个酒店视察时，我总是重申以更好的服务为目的，重视任何阶层的员工。”最初这段推行期，夏普像个传道者一般，常常发表激情演讲。行业竞争这时成了夏普的帮手，因为它能激发四季提升服务、吸引市场。四季当时想了许多新点子，比如：引进健身中心以及无烟楼层;把每个房间设计得都比竞争对手的标准间稍稍大一点，而且拥有更安静的水暖设备，更好的淋浴喷头，以及为顾客量身定做舒适的床垫;提供护发啫喱、电吹风、化妆镜，房间里面配置睡袍;在食物中引进低脂肪、低糖的高级烹饪术。诸如此类，四季酒

18、店开始重视一切细节，提供大量贴心服务，枕头的舒适度要满足每一个人，还有舒适的餐巾纸、每天新鲜的花束。这同样不是朝夕间能全员达成一致。出于成本控制，有管理层成员就反问道：“为什么不用乙烯基塑料代替皮革呢?或用聚酯纤维代替丝绸?大多数人并不能看出其中的区别。” 夏普的回答是，“我们希望，将成为我们顾客的那些人，能辨别它们的质量优劣。客人们既然很富有，就可以有眼光、懂质量。而质量对他们来说就是价值。”相比在内部贯彻，包括传达给所有酒店管理者、设计师、采购人员以及工程师，尤其是第一线的普通职员、调酒师、餐厅服务员、厨师、客房服务人员，以及洗碗工等，想出一个以服务制胜的策略要简单多了。一线员工都是拿最低

19、的工资，在大多数公司里，也是最少被激励的群体。但恰恰是这些人，决定着酒店能否提供足够五星级的服务。利润并不是商业决策的指挥棒，只是商业决策结果的证明。而服务才是决定酒店生死的环节。每家酒店每一天，离不开每一个人坚定专注领域和实现路径后，在一次全体总经理的会议上，夏普说：“现在，你们在管理中的挑战，就是要实现成为最顶级酒店的目标，这就要你们到金字塔的最底部，激励薪酬最少的员工，让他们自己认识到，他们不再是普通的工作人员，而是代表着公司为顾客服务，累积我们的顾客群。”在夏普看来，通过法规或者管理来控制质量，都只能使服务机械化。“我们需要员工有能力，并且愿意应对任何突发状况，他们应该是那些能够及时出

20、现在现场，解决甚至预见问题的人。而这意味着肩负责任的同时拥有权力。”有些管理人员照做了，因为他们认同并相信夏普的战略会有收获。另外一些人则认为，难度较高的目标会挫伤员工的积极性，对此，夏普从自己的经验看，认为情况恰恰相反，因为员工们通常希望可以不辜负期望。不管是底层人士还是高层人士，人们内心对工作的态度都一样尽力做好自己的工作，从而得到满足感。还是有些总经理和高级管理人员并不认同。他们有的是不想培养那些可能成为他们的竞争对手、目前职位还较低的员工，有的是仍然视员工为一项开支。“那只是会计的鬼把戏，”夏普反驳说，“书中可能讲到，员工支出占到了费用中的最大块，但它并没有指出员工也是收入中最大利润的

21、创造者。而且，老员工是顾客情况的数据库，新员工的行为榜样，还是系统建设的建议者总而言之，是我们附加值的最好源泉。如果雇员真的在努力工作，那么他们就不是支出，而是资产，而且是我们的主要资产。”在视察每座酒店的过程中，夏普与所有的经理会面交谈，看他们在培养和激励员工上做得怎样。他也与酒店基层部门负责人交谈，从而发现有些管理人员还是实行控制手段。由于利益冲突，员工的行为也一如既往，没有改观。夏普感受到自己的想法难以被良好执行。他想要的最理想状况，是能够全员动员。这意味着不只是部分经理，而是全部经理都必须成为行为榜样，必须通过经理们的行动来传达一种理念：要致力于质量以及客户关系的提升，要把基层员工放在

22、利润之前。公司上下必须步调一致。虽然所有五星级竞争对手，都只是在某段时间保持着优质服务，而夏普要求，如果不能确保每家酒店的每一天都能提供最上乘的服务，四季酒店就永远不能建立起世界级的声誉。为了竞争，夏普号召公司所有人都必须学习麦当劳创始人雷克洛克对待汉堡包的态度。因为在解释为什么麦当劳可以成为世界竞争者龙头时，克洛克说：“我们对待汉堡包的态度比其他任何公司都认真。”强制执行四季酒店坚持提升服务，尽管服务质量提升速度缓慢。这样的情形延续到1980年，情况仍不容乐观。当一些经理在说“这些就是我们赖以生存的价值观”时，另外一些人则继续说“算了吧”。管理者与员工之间的信任，也是夏普心里的最大症结。他回

23、想起自己还是一名年轻建筑商时，曾与工人肩并肩工作，一起在雨中挖渠灌水泥，当他必须离开时，工人们仍会继续工作，就好像自己还在那里，他们知道，这是夏普在信任他们的能力。眼前的四季缺乏这个，因此，在整个公司建立信任同样紧迫而必须。夏普觉得自己已经没有时间了。优质服务不是一次事件，必须变成全公司的惯例。为了打造一个不断提供优质服务的团队，他无法容忍。夏普的第一步很清楚：在全公司自上而下灌输一个明确目标，但首先需要成文的价值观，还有一些能作为基本准则的东西凝聚人心，可以让每个员工清楚公司期待他们怎么做，并以此为出发点，所有人都能问自己：“这项交易、这个决议、这次行动是否与我们的价值观契合?”夏普正式督办

24、落实。每家酒店都有一个计划委员会，那就是他所要见的人。大约8个人围着桌子随意坐下来，夏普发给他们人手一份资料，要求大家讨论如何做到关爱下属，带着真诚和尊重对待每一个基层员工。与此同时，像个福音传道者般，夏普每次酒店巡视都不断地复述、澄清、延伸服务宗旨。他的工作职责，就是让每一层级的员工关注到一点：员工要取悦顾客。同时，也让所有经理明确一点：管理者要取悦员工。夏普提出，对待一线员工就像精英团队中的成员，让一线员工设立更高目标零错误。这样做，不是说错误可避免，而是错误发生后不要互相指责，更重要的，在于鼓励员工超出自己的职责把工作做更好，比如遇到麻烦时，将埋怨转化为新的服务机会，这样，顾客记得的不是

25、埋怨而是成果，并是向着令顾客百分之百满意的目标靠近。他宣布，任何人不照此行事的话就将被开除。后来，夏普不得不裁掉一些高层领导酒店总经理以及办公室高层。虽然他们中有一些人非常专业，但是公司的价值观必须凌驾于任何事物之上。年轻一代员工替代了大多数对此有所怀疑的人，而他们都接受了夏普的想法。强制贯彻信念，这是一个痛苦的过程，在夏普看来，这也是自己做出的最为深远的决定对于管理层来说，毁掉信誉最快的方法就是言论上说员工优先，而在实际行为中却将他们最后考虑。与其不遵守，还不如不要提出任何价值观。专注高级酒店品质明确以服务制胜为保证服务贯彻“员工要取悦顾客、管理者要取悦员工”价值观，这就是四季“黄金法则”诞

26、生的路线。如今，它已浓缩成“待人如己”四个字，作为四季的价值核心。而基于此建立起来的信任关系，不仅解决了最初的大症结，还慢慢塑造了员工的态度，让他们慢慢从自我保护、自我关注，转变为关注公司整体。现在，每家酒店的每个部门，都会选出一位员工代表。每月或每季度，这些非管理层的员工与总经理会面，总经理们将通报酒店的运营数据，并且告诉他们做得是好还是差。然后，这些代表们会告诉总经理，他的同事们有哪些可以使工作进展得更好的想法，比如避开潜在危机、把握顾客的喜恶、建议系统流程化，它们几乎涵盖一切有助于或有碍于工作的内容。总经理会将想法汇总给部门经理，由部门经理给员工布置任务。这样，员工几乎不会感到他们在盲目

27、工作，或者经理不关注他们。结语交流是双向的。酒店总经理们所承担的责任，不仅仅是去教育员工。在每家酒店，四季都会在全体会议上把季度结果传达给大家。尤其在生意周期性低迷时期，员工倾向于假设最糟糕的情况，公司会向所有员工通报酒店的运营数据和预期。得益于开放的环境，公司总能澄清那些会引起担忧的谣言。贯彻核心价值方面，夏普自己也身体力行。在巡视各家酒店时，他花在客户上的时间与在一线办公室的一样多。他对员工的抱怨给予的关注，如同对待顾客的抱怨一样。在酒店升级的时候，公司首先升级员工的设施。当一项报告显示伦敦酒店员工对工作环境设施有所不满时，公司在3个月内就铺设了新地板，布置了新储物柜，安装了新淋浴设备。黄

28、金法则逐渐成了公司的试金石。在其指导下，一个新型经理机制已经成型：一个沟通机制，而不是命令机制;一个教练机制，而不是警察机制。Part2 由内而外造品牌影7、你喜欢哪一类型的DIY手工艺制品？响力软对软：服务内修品牌软实力2 www。cer。net/artide/2003082213089728。shtml。“四季”成了杰出的品牌，成了酒店业无法超越的无形力量。而这是其他竞争者无法模仿的，因为我们不是靠打广告来树立品牌形象。伊萨多夏普 四季酒店集团创始人按照夏普的理念，无论是管理者取悦员工，还是员工取悦顾客，这其实也是在进行内、外部形象绘制。企业管理者和一线员工，是在塑造企业的内在，而呈现给顾

29、客以及社会时，它变成了外部显影。应该说，四季在修炼内部形象方面不遗余力，并且确实效果不同凡响，而其外部推广，相比自身丝毫不夸张的广告、不搞噱头的“硬广告”打法，四季的开业仪式可谓精彩缤纷，尽管品牌觉醒和统一品牌行动稍显迟缓。（二）大学生对DIY手工艺品消费态度分析只见创举不见“张扬”营销调研课题20世纪80年代中期，在一项让旅游代理说出北美连锁酒店名字的民意调查中，只有1/10的受调查者说出了四季酒店。那时候，公司的很多酒店还没使用“四季”这个名称，四季酒店几乎依然没什么名气。第一家真正以四季命名的酒店华盛顿四季酒店，直到1979年才在美国创办。400-500元 13 26%此时，距离建造第一

30、家酒店有近20年。期间，这家公司一直侧重在各地多建酒店，比如单是1979年，就有旧金山的克利夫特酒店、西雅图的奥林匹克酒店、芝加哥的丽思-卡尔顿酒店，以及1979年以后纽约的皮埃尔酒店，但都没想到起一个统一的名字，以创建自主品牌。年轻有活力是我们最大的本钱。我们这个自己动手做的小店，就应该与时尚打交道，要有独特的新颖性，这正是我们年轻女孩的优势。品牌力量一旦获得，就会一直延续下去，只要公司不停地在消费者心中维护品牌和公司形象。这几乎是管理常识，可是，四季为什么这么多年里一直没有想到发展出品牌的力量呢?这个问题似乎一时难以回答。在四季酒店，自确定服务是一切的关键，它的重心长期“内倾”。广告部早期

31、接到的宣传任务之一，是为“黄金法则”想一句响亮又极易传播的话，类似于“你希望别人怎样对待你，你就怎样对待别人”，夏普还提交给了包括妻儿在内的人讨论。而从外部来讲，服务由顾客的感受来衡量，四季最先着眼的顾客感受是舒适度。舒适度的衡量指标，即便在其经验并不丰富的时期，便已确定为“一间静谧的房间，一夜安宁的睡眠和一次振奋精神的清晨淋浴。”（二）创业优势分析由此，保证高质量睡眠，成为四季服务供应的首选项。这是一门艺术，从柔软的床垫、厚厚的窗帘，到降噪马桶、电路板联接，都成为公司努力的领域，为此，四季的第一家酒店竭尽全力：确保房间里的水管不与混凝土板接触，任何两个电路板不背靠背安装。此外，还尝试了泡沫床垫，它们刚刚上市。创业首先要有“风险意识”，要能承受住风险和失败。还要有责任感，要对公司、员工、投资者负责。务实精神也必不可少，必须踏实做事；直至今日，能在四季酒店得到的最好服务，毫无疑问包括一夜好眠。基于此，公司营销部设计了这么一则广告，标题是：“请拿走温牛奶，我不再需要用它来助眠了。”广告画面是四季酒店客房里酣睡的客人。随着时间的推移，四季酒店发现，关于睡眠质量的点子越来越重要，所以，他们一次又一次以睡眠做宣传。3、竞争对手分析另外一个让夏普非常喜欢的创意，是被大家称之为“肖像”