联想供应链系统与采购流程分析.docx

1、联想供应链系统与采购流程分析供应链部门管理与采购战略联想作为一个主要做 IT 的公司，我想首先介绍一下联想在 IT 行业采购供应 链的管理。第一点，我想大家可能很清晰的了解到在 IT 行业主要价格的波动其 实是风险非常大的， 影响因素也非常复杂， 比较难以准确的预测， 另外市场发生 变化的时候， 就需要快速的调整， 这样才能够满足客户的需要， 避免库存带来的 风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。另外在 IT 行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的 统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动， 另外产品的降价速 度也非常快， 那么就必须要准确的预测

2、市场的需求， 才能满足客户的订单， 又不 能有很多的库存。另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈， 又要保证标准化， 又要很 好的满足客户差异化的需求。另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商， 上一个供应商利益驱动的 情况是非常明显的， 并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点， 所以供 应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在 IT 行业在供应链以及 在采购环节的一些主要的特点。下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。首先，在供应链和采购方面， 联想是采取一体化的运作体系， 联想集团是把 采购、生产、 分销以及物流整合成一个统一的系统， 在整个联想集

3、团负责生产的 管控包括生产制造一些系统的管理， 从战略层、执行层在整个集团有一个统一的 策略、统一的协调。另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。另外，要管理 整个国内的客户渠道有五千多家。另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海 和惠阳三个工厂， 另外目前生产的主要产品除了台式电脑、 笔记本、服务器之外， 还有 MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。这是联想供应链的一个全程图， 联想的物料应该也是主要分为国际性采购的 物料和国内采购的物料， 这些国际性的物料， 基本上都是通过香港， 然后分别转 到国内的惠阳、 上海和北京， 在国内的物料会直接发到我们的各个

4、工厂， 然后由 各个工厂制作成成品， 然后发到代理商和最终的用户。 这是联想的供应链双链的 模型，通过接收链和交互链很好的协同， 来达到更好的相应供应的变化， 来满足 客户的需求。联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变， 以前也是一个基本的库存 驱动模式满足客户需求， 那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求， 那么现 在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理， 从而来调整从采购、 生产到销 售。联想在运作模式上， 目前还并不是一个完全按订单生产的企业， 这也是与我 们面对的客户群有关。 联想目前主要的客户 6070来自于个人和中小型企业。 所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按

5、订单生产的方式， 我们会有 12天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场 的需求。在这样的供应链管理模式之下， 我们主要是解决这样四个方面的问题： 首先 怎么样保证准确的预测； 第二点， 怎么样保证在预测出现偏差的时候， 能够快速 调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求； 第四方面， 怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。 这四个问题可能也是很 多企业在当今需要面对的主要问题。第一方面介绍一下联想在预测方面怎么样保证一个比较准确的预测。预测最基本条件要基于历史数据， 因为联想从市场和代理商当中积累了大量 的历史数据， 我们通过对销售的历史

6、数据， 分析会发现产品的销量跟很多的实践 因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、联想做一些优惠活动、新产 品的推出等等， 都会影响市场的销量。 所以，我们会针对每一个实践的因子都会 牵动一个数字的算法、 一个数学的模式， 通过准线的分析和线性的回归对这些因 子进行线性的评估。从而确定我们在运算方面的一个模型。通过这种预测模式，另外一个是加上我们对代理商和区域市场对客户的预 测，同时得出联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测。 这是我们 简单预测的一个图，最上面这条白线，我们根据下面一些需求波动性、季节、虚 拟预测，最后拟和出一个用户需求状况。在准确预测方面， 可以讲， 首先这

7、个预测是一个多维度的， 他包括了对产品 在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测；另外，他受很多因素、很多事件 影响的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响；另外，在预测 方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一 些销售的体系使我们预测方面提高了 30。第二方面给大家简单的介绍一下在预测出现偏差的时候， 我们怎么样进行快 速调整。预测偏差的调整涉及上两个方面，一个方面是采购计划方面怎么样快速调 整；另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。 首先介绍一下在采购计 划方面的调整。采购计划的调整， 除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外， 还要根据这种

8、采购的提前量、 安全库存的策略以及采购批量等等的影响， 另外还要根据联想在 国内多个工厂、 多个库存地的时时的计划， 从而确定我们采购计划应该怎么样进 行调整和改变。目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候， 联想可以做到在 几个小时之内， 把几十种产品、 几千种物料、 面对几百家供应商的计划能够调整 完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。另外一部分， 给大家简单介绍一下再生产计划方面的调整， 目前联想通过电 子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作， 基本上每年会有两千多张 订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制定， 并且可以很快的根据这

9、种生产计划提供给供应商比较准确的送料的计划， 来达到 和供应商的协同。这是我们实际在生产计划方面的一个实际的状况， 在这个图里面大家可以看 到，红色是没有满足客户需求的订单， 通过我们解决物料的问题， 就可以看到有 一部分已经满足了客户在订单方面的需求。 另外，通过生产计划系统， 我们还能 看到在产能方面的状况，目前可以看到最高的部分在产能方面可能会出现瓶颈， 我们也可以通过调整、 加班等等一些方式， 满足客户的订单需求， 这样我们可以 随时的相应订单需求。 这是第二部分， 我们怎么样在预测和供应商之间波动时能 够很好的调整计划。另外刚才介绍过通过销售的预测以及采购计划和销售计划的调整， 我们

10、可以 实现内部快速对市场供应的变化的调整。 另外一方面我们通过需求协同， 更好的 使客户得到整个分销渠道的库存和协调的状况。 另外通过供应商的系统可以更好 的和供应商实现交货的计划和采购订单和预测等等方面信息的协同， 从而可以保 证从客户端一直到联想内部的系统和供应商端实现整体的信息协同和同步。另外一方面， 三部分， 对于客户定制方面联想的一些做法， 客户可以根据他 自己的选择， 自动的进行配置， 系统可以自动的提供报价， 这样客户就可以在网 上选择产品， 并且可以得到时时的价格以及供货的时间， 这是我们的一个客户订 单系统实际的情况。这是我们在供应链管理方面整体的示意图， 通过销售预测我们可

11、以比较准确 的来把握市场的变化和用户的需求。 通过采购计划、 生产计划， 我们来更好的协 调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，通过需求协同和供应商的协 同，我们来达到市场的需求以及供应商的供应状况和联想整个的统筹中心， 另外 通过客户自动的配置系统， 来更好的满足客户差异化的需求， 这是联想在整个供 应链管理方面的一个全景图。通过这种供应链的管理，通过销售订单以及各方面的物料、运输、采购、生 产资源信息，我们就可以更好的来协调联想的采购、生产、配送和订单的交付， 从而可以更好的满足客户的需求。从指导思想来讲是两个维度， 一个是能够更好的满足客户需求， 从而达到高 效的决策，另外一点是快

12、速的信息获得，满足客户的订单。我刚才说了，联想以 快速的调整以及订单的模式来满足客户的需求。最后一部分简单介绍一下联想如何进行供应商的协同。 在供应商的协同方面 我们提到两点： 一点是做到全程协同， 这样就包括在产品研发过程当中就要和供 应商进行同步开发， 另外在品质和供应弹性以及成本方面， 需要进行一个持续的 改善；另外一点， 在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力， 这是在协 同方面。另外一点， 采取全程紧密的策略， 首先在供应商端会实现优胜劣汰， 寻找有 竞争力的合作伙伴，另外在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理， 对于这种突发问题的解决以及持续改善项目的推进， 我想联想

13、进行供应商协同一 个主要的目的， 就是要确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中， 能 够保持一种有利的战略位置。 因为当前的竞争已经不单纯是一个企业和企业之间的竞争，而是企业和企业之间供应链的竞争。基于刚才在供应商协同的一个理念， 联想会定期的对采购的策略进行一些相 应的制定， 制定整体的采购策略， 并且根据采购策略的情况确定是否需要导入新 的供应商， 并且进行供应商策略的调整。 另外，日常对供应商的管理和绩效会定 期进行一个评估，我想评估主要是从研发、质量、服务、几个和供应以及成本五 个方面来进行评估。 另外，会根据这种评估的结果和供应商进行一些日常的采购 的管理，我想这是一个总体在

14、采购的主要的流程。这是联想在供应商管理方面的一个系统， 通过这个系统就可以实现对供应商 管理的规范化和流程化的管理， 从而更好的做到对供应商考评的状况， 能够更好 的和采购量有一个直接的挂钩。这是联想对供应商策略以及对物料采购的策略， 也是根据采购金额和物料的 风险确定了四大类的策略：也是分为战略型、杠杆型、关键型和策略型，针对不 同类型的供应商、 不同的物料采取不同的策略， 从而达到在不同情况下采购资源 的最大化。那么在采购策略联想希望和供应商之间采取双赢的策略， 另外采取非常紧密 的战略，另外进去引入优胜劣汰的机制。基于我刚才的介绍， 联想的采购组织除了目前的采购本部是在北京， 另外在 上

15、海、香港、深圳和台北，在 IT 这个行业供应商比较集中的工厂所在地，也建 立了相应的采购平台， 从而加强对供应商本地的监控， 以及相应的一些日常管理， 还有出现问题的时候，一些项目的推进和改进的工作。所以在供应商协同方面主要有这么几大部分的工作， 第一部分，要确定供应 商的总体策略， 包括价格成本以及采购比例的控制； 另外一点，在引入淘汰机制， 以及框架协议的签署方面； 第三方面是在一些研发的协同， 怎么样在研发当中更 好的为成本制造更多方便服务，以及一些工作的开展；另外就是 KBI，定期的和 供应商之间这种互惠的制作，更好的推进合作。这是第一方面需要开展的工作。第二方面主要是在品质产品方面的

16、服务， 第一是包括新品供应商的掌控， 第 二是品质的管理， 第三方面是对于一些重要零部件上游供应商的管控， 另外第四 方面是定期的对供应商工厂生产线进行一些审核的工作。第三部分是对供应商供应能力方面的一些管理， 在供货方面的管理主要是涉 及到新品进入过程当中的管控， 在新品导入的时候， 怎么样能够上市、 上量方面 的管控，另外是物料退出的时候的一些管理和控制。第四部分是对供应商服务方面的管理， 主要会涉及到这种在索赔和维修服务 方面的支持的管控， 另外对供应商财务状况的分析， 另外一点就是对日常方面的 索赔和物料导控方面的管理，这方面联想是和供应商之间共同合作的工作。前面基本上是对联想在 IT

17、 行业面对的一些 IT 行业主要的特点， 以及联想在 运作体系方面主要的一些状况，以及我们面对的主要问题是如何推进和解决的， 给大家作一个简单的介绍。采购部门管理分析1.0 现状分析1.1物流组织结构1.1.1组织结构联想物流推进 生产经营 市场营销在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、 生产、分销以及物流整合成一个统一的系统， 在整个联想集团负责生产的管控包 括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、 统一的协调。1.1.2货物实际流动计划需求 供应商认证 订单管理 ERP 生产 库存管理 营销渠道 客户服务1.2组织绩效1、三百多家的

18、供应商，客户渠道有五千多家。在联想内部分布有北京、上海和 惠阳三个工厂，主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有 MP3等等其它的数码产品。2、联想的分销、经销、行业代理商对联想公司的所有定货全部通过网上实现， 即时、清晰的反映了联想公司货物的流向。3、联想的分销、经销、行业代理商通过定期在网上上报的销售详细资料，使联 想公司了解到了分销各级货物的流向。考核体系：供应链物流能力考核信息技术信息技术是应用硬件、 软件与网络以便于物流信息的改进， 强调可变性、整合性。 信息分享 标准化减少物流过程和关系的复杂性。公司物流绩效考核物流成本考核物流成本率 =年物成本总额 / 年销售额。库存周转率

19、 =年销售量 / 平均库存水平 顾客服务水平主要是针对产品事业部或销售部门的考核指标。订货的满足率 =现有库存能够满足订单的次数 / 顾客订货总次数 订单与交货的一致性无论在生产性的企业还是服务性企业中都被认为是最重要 的因素。主要的作业指标是无误交货率。无误交货率 =当月准确按照顾客订单发货次数 / 当月内发货总次数。交货的及时率 =当月汽车准时送达车数 / 当月汽车送货车数。货物破损率 =当月破损商品价值 / 当月发送商品总价值 这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破损率，一般最高限额是 5% 投诉次数物流毛收益 =年物流服务收入总额 / 年物流服务支出总额。物流费用率 =年物流费用总

20、额 / 年销售额。物流部门收益 =（物流毛收益 - 管理费用）物流费用率权重修正系数 物流效用增长率 =物流费用年比上一年增长率 / 销售额比上一年增长率。 合理的比 率应该小于 1。如果比率大于 1，考核物流费用控制具有降低的空间。运营费用比率 =所支付的仓库租金和汽运铁路运费 / 支出总额。 该指标可作为物流部门考核指标，也可做为物流部考核配送中心的指标。2.0 存在的问题首先怎么样保证准确的预测；第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候， 能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定 制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。3.0 问题解决怎么样

21、保证一个比较准确的预测。预测最基本条件要基于历史数据， 从市场和代理商当中积累了大量的历史数 据，分析历史数据会发现产品的销量跟很多的实践因子相关， 比如说跟市场自然 的增长、季节的因素、优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。通过这种预测模式， 加上我们对代理商和区域市场对客户的预测， 得出短期 和长期对整个市场多维度的预测。在准确预测方面， 可以讲， 首先这个预测是一个多维度的， 他包括了对产品 在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测；另外，他受很多因素、很多事件 影响的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响；另外，在预测 方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权

22、平均、线性回归，联想通过一 些销售的体系使我们预测方面提高了 30。第二方面介绍一下 在预测出现偏差的时候，怎么样进行快速调整。 预测偏差的调整涉及上两个方面，一个方面是采购计划方面怎么样快速调 整；另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。 首先介绍一下在采购计 划方面的调整。采购计划的调整， 除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外， 还要根据这种 采购的提前量、 安全库存的策略以及采购批量等等的影响， 另外还要根据联想在 国内多个工厂、 多个库存地的时时的计划， 从而确定我们采购计划应该怎么样进 行调整和改变目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候， 联想可以做到在 几个小时之

23、内， 把几十种产品、 几千种物料、 面对几百家供应商的计划能够调整 完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。另外一部分， 介绍一下再生产计划方面的调整， 目前联想通过电子商务和主 要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作， 基本上每年会有两千多张订单进入联 想，联想也是通过这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制定， 并且可以很 快的根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料的计划， 来达到和供应商的 协同。通过销售的预测以及采购计划和销售计划的调整， 我们可以实现内部快速对 市场供应的变化的调整。 另外一方面我们通过需求协同， 更好的使客户得到整个 分销渠道的库存和协调的状况。 另外通过

24、供应商的系统可以更好的和供应商实现 交货的计划和采购订单和预测等等方面信息的协同， 从而可以保证从客户端一直 到联想内部的系统和供应商端实现整体的信息协同和同步。客户定制方面联想的一些做法 ，客户可以根据他自己的选择， 自动的进行配 置，系统可以自动的提供报价， 这样客户就可以在网上选择产品， 并且可以得到 时时的价格以及供货的时间，这是我们的一个客户订单系统实际的情况。通过这种供应链的管理，通过销售订单以及各方面的物料、运输、采购、生 产资源信息，我们就可以更好的来协调联想的采购、生产、配送和订单的交付， 从而可以更好的满足客户的需求。最后一部分简单介绍一下 联想如何进行供应商的协同 。在供

25、应商的协同方面 我们提到两点： 一点是做到全程协同， 这样就包括在产品研发过程当中就要和供 应商进行同步开发， 另外在品质和供应弹性以及成本方面， 需要进行一个持续的 改善；另外一点， 在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力， 这是在协 同方面。另外一点， 采取全程紧密的策略， 首先在供应商端会实现优胜劣汰， 寻找有 竞争力的合作伙伴，另外在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理， 对于这种突发问题的解决以及持续改善项目的推进， 我想联想进行供应商协同一 个主要的目的， 就是要确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中， 能 够保持一种有利的战略位置。 因为当前的竞争已经不单纯

26、是一个企业和企业之间 的竞争，而是企业和企业之间供应链的竞争。这是联想在供应商管理方面的一个系统， 通过这个系统就可以实现对供应商 管理的规范化和流程化的管理， 从而更好的做到对供应商考评的状况， 能够更好 的和采购量有一个直接的挂钩。这是联想对供应商策略以及对物料采购的策略， 也是根据采购金额和物料的 风险确定了四大类的策略：也是分为战略型、杠杆型、关键型和策略型，针对不 同类型的供应商、 不同的物料采取不同的策略， 从而达到在不同情况下采购资源 的最大化。基于我刚才的介绍， 联想的采购组织除了目前的采购本部是在北京， 另外在 上海、香港、深圳和台北，在 IT 这个行业供应商比较集中的工厂所

27、在地，也建 立了相应的采购平台， 从而加强对供应商本地的监控， 以及相应的一些日常管理， 还有出现问题的时候，一些项目的推进和改进的工作。所以在供应商协同方面主要有这么几大部分的工作， 第一部分，要确定供应 商的总体策略， 包括价格成本以及采购比例的控制； 另外一点，在引入淘汰机制， 以及框架协议的签署方面； 第三方面是在一些研发的协同， 怎么样在研发当中更 好的为成本制造更多方便服务，以及一些工作的开展。第二方面主要是在品质产品方面的服务， 第一是包括新品供应商的掌控， 第 二是品质的管理， 第三方面是对于一些重要零部件上游供应商的管控， 另外第四 方面是定期的对供应商工厂生产线进行一些审核的工作。第三部分是对供应商供应能力方面的一些管理， 在供货方面的管理主要是涉 及到新品进入过程当中的管控， 在新品导入的时候， 怎么样能够上市、 上量方面 的管控，另外是物料退出的时候的一些管理和控制。第四部分是对供应商服务方面的管理， 主要会涉及到这种在索赔和维修服务 方面的支持的管控， 另外对供应商财务状况的分析， 另外一点就是对日常方面的 索赔和物料导控方面的管理，这方面联想是和供应商之间共同合作的工作。