人力资源管理智能仿真与竞赛对抗平台运营规则.docx

1、人力资源管理智能仿真与竞赛对抗平台运营规则人力资源管理智能仿真与竞赛对抗平台运营规则 一、公司初始状态1.1财务状态 公司初始总经费 2500K 。1.2人力资源状态公司最初管理人员包括总经理、人力资源经理、招聘甄选主管、培训开发主管、绩效 考评主管、 薪酬福利主管各一名， 各管理人员均有初始价值， 管理人员的个人价值通过公司 的绩效考核会有增减变动。初始价值具体见下表：管理人员总经理人力资源经理招聘甄选主管培训开发主管绩效考评主管薪酬福利主管初始价值1074444本平台中除管理人员以外，还包括研发人员、生产人员和销售人员三类员工，每类员工设定了 A、B、 C、D 四个等级，其具备的初始价值如

2、下表所示：员工A级B级C级D级初始价值10631注：员工的个人价值可通过员工的能力提升而增加， 不同部门的员工通过技能提升培训增加 的能力是不同的， 研发人员每增加能力 3（生产人员每增加能力 1/ 销售人员每增加能力 6）， 则员工价值增加 1。举例：如 B级研发人员的初始价值为 6，对应的 P1 的初始能力为 18，当其通过技能 提升培训， P1 的能力提升为 21 时，该员工价值 +1 。以此类推，当该员工 P1 的能力提升到 30 时，员工升级。1.3 业务状态产品属性低端产品中端产品高端产品产品P1P2、P3P41.4 概念解析1）本平台可运营六个经营年度，每年分为四个周期进行。2）

3、K 为唯一货币单位。3）价值指员工本身拥有的技能、知识、文化程度等内在素养的总和。其中初始价值指 公司招聘获得某员工时，其本身具备的价值和素养。4 ）本规则中提及的员工能力包括研发人员的能力， 生产人员的能力和销售人员的能力。 研发人员的能力指研发人员研发产品和技术保障的能力。 生产人员的能力指生产人员可生产 产品的数量。销售人员的能力指销售人员可销售产品的数量。二、人力资源规划中心每年年初须进行人力资源规划。各公司在申请人力资源经费前，须从企业战略出发详 尽分析企业所处行业，外部市场环境等，准确预测企业未来发展所需的各类人力资源数量、 质量、 结构等方面的要求， 结合市场供需确定企业人力资源

4、工作策略。 规划内容包括人力资源战略规划、人力资源供需预测、费用预算、培训晋升计划和调岗计划等。三、工作分析中心公司根据人力资源规划，明确各类员工和管理人员的岗位职责，形成工作说明书，并 设置研发人员、 生产人员、销售人员的基本工资区间，此区间将影响基本工资的设定。 具体 各类人员基本工资区间设置规则如下：1、各类员工基本工资下限不低于最低基本工资 3K；2、各等级员工基本工资区间的上限和下限差额不得超过 6K；3、高一级员工基本工资区间的上限不得高于低一级员工的基本工资区间的上限的 2倍；4、低一级员工的基本工资区间的上限不得高于高一级员工的基本工资区间的下限。5、下一年工作分析制定的基本工

5、资区间设置的数值不得低于上一年设置的数值。举例：员工等级员工类型A级B级C级D级研发人员22K-28K18K-22K11K-17K5K-11K生产人员18K-20K11K-16K6K-10K3K-6K销售人员15K-21K11K-15K6K-10K3K-5K四、招聘与甄选中心4.1 招聘渠道 公司可在每年的第一、三周期进行招聘。各公司根据人力资源规划中的人力资源供需 预测，制定招聘计划，确认员工岗位（即产品类型） ，且在员工入职后执行。各公司招聘员工可选择不同的招聘渠道，不同的招聘渠道费用不同，所获取的员工数量、员工种类、员工等级也不尽相同，招聘渠道种类及费用见下表：招聘渠道种类每一人员等级招

6、聘费用校园招聘3K/次人才交流中心招聘4K/次Internet 平台招聘4K/次传统媒体招聘5K/次猎头招聘3K/人招聘成功后再支付该等级员工二周期的基本工资再就业6K/次注： 再就业招聘渠道：从第二年开始出现，是流失人员未被市场淘汰而回流入的招聘渠 道，只在流失后下一年度的第一周期招聘时出现。2以上同一招聘渠道各等级员工的招聘费用按实际招聘情况缴纳， 同一招聘渠道同 类型同一等级员工招聘不限人数。 （猎头渠道除外）举例：如在校园招聘渠道招聘 1 个 B 级研发人员及 1 个 C 级研发人员需缴纳 6K,在校园招聘 渠道招聘 2 个 B 级研发人员只需缴纳 3K。4.2人员招聘各公司在招聘过程

7、中，如无其他公司竞聘同一员工，则该公司对该员工可直接招聘成 功，也可放弃招聘。如多个公司竞聘同一员工，则各公司按以下排序要求轮流招聘。1、根据总工资进行排名， 排名第一的公司优先招聘； 如该公司选择放弃， 则排名第二 的公司进行招聘， 以此类推； 其中总工资 =期基本工资 +25%人才引进津贴 +满额绩效工资 （期） +岗位津贴 +交通 /通讯 /住房/高温补贴 +工龄工资（以工龄 1 年的期工龄工资计算） ；2、如参与竞聘公司设定总工资相同，则比较基本工资，排名靠前的优先招聘；3、如参与竞聘公司设定的基本工资相同， 则比较参与竞聘公司上年度经营排名， 排名 靠前的优先招聘（第一年度比较招聘申

8、请表提交时间，先提交的公司优先招聘） 。人才引进津贴的最高上限为员工年基本工资（四期）的 100%。同一年， 招聘新员工时， 其基本工资必须与同等级老员工基本工资相同， 人才引进津贴可不 同。4.3挖人 从第二年开始，每年第一周期，公司之间可互相挖人（挖人属于猎头招聘方式，不论挖人是否成功，凡提出挖人申请需要支付猎头招聘费用 3K/ 人），欲挖人公司需填写挖人申请表， 被挖公司每类每等级员工最多被挖走一人， 处于脱产培训中的员工不能被挖， 每家公 司每年可向同行公司每类人员各挖一人，至多可挖三人，挖人目标公司不限。挖人前提：公司提出挖人申请后，须先比较挖人公司给出的期基本工资，挖人公司给 出的

9、期基本工资必须高于被挖人员在原公司本年度的期基本工资的 120%，否则挖人直接失败；挖人竞争：如有公司符合挖人资格，则按以下排序要求，由系统自动判定挖人成功与 否。（排序时包括被挖公司）1 、根据总工资（总工资算法详见 4.2 ）进行排名，排名第一的公司挖人成功，若排名 第一的是被挖公司，则其他公司挖人失败；2、如参与挖人竞争公司设定的总工资相同，则比较基本工资；3、如参与挖人竞争公司设定的基本工资相同， 则比较参与挖人竞争的公司上年度经营 排名。挖人费用：挖人成功后，挖人公司应支付本公司该等级员工二周期的基本工资给猎头 公司作为猎头费用， 挖人失败不支付猎头费用。 如果挖人成功， 被挖员工应

10、保持原公司的定 岗、能力和价值。4.4员工入职 公司每年在招聘工作完成后，如有新员工，需对新入职员工办理入职手续，签订劳动合 同。（具体详见八、员工关系管理中心规则）五、培训与开发中心5.1 培训需求分析 各公司每年须进行一次培训需求分析，以确定员工是否需要培训以及培训的内容与方法。主要从公司战略、 组织任务和组织资源三个角度分析， 其中组织任务又可以从人员招聘 计划、研发计划、 生产计划、销售计划具体分析； 组织资源又需要考虑企业资金和人员情况。 从不同角度分析可能会得出不同甚至相互矛盾的培训需求， 结合公司的实际情况和公司未来 发展的规划综合分析，得出最终的培训需求分析结论。5.2 人员培

11、训 各公司结合年初人力资源规划中的培训计划和每年的培训需求分析，制定培训实施方 案，针对不同的员工，进行相应的培训，并支付培训费用。具体培训种类、费用、培训要求 及培训效果如下表所示：培 训 种 类费用培训要求及培训效果新 员 工 培 训1K/人上岗的先决条件，当期新招员工必须进行新员工培训。技能提升培训在岗培训（ 2K/ 期）员工每经过连续四周期在岗培训， 员工所有岗位的能力增加。 在 岗培训期间保持原有能力，不同员工通过培训增加的能力如下 表所示：人员类型 培训类型研发人员生产人员销售人员在岗培训（每四期）+3+1+6脱产培训（ 3K/ 期）脱产培训（每二期）+3+1+6员工每经过连续二周

12、期脱产培训， 员工所有岗位的能力增加。 处 于脱产培训期间员工不能研发、 生产和销售； D 级员工不能进行 脱产培训。脱产培训中的员工不能被挖走。岗 位 轮 换 培 训转岗到 P1 费用为 1K/ 次 转岗到 P2 费用为 3K/ 次 转岗到 P3 费用为 5K/ 次 转岗到 P4 费用为 7K/ 次经过岗位轮换培训可以研发（生产 / 销售）另一种产品。 转回定岗过的岗位， 无需支付转岗费用， 但是仍经一周期才可以 研发（生产 / 销售）原岗位产品。 经过岗位轮换培训不会影响该员工的能力。企 业 文 化 培 训每增加 1K 的人均企业文 化培训费用， 降低 3%的员 工流失率。最高降低 10%

13、公司每年第四周期可以进行企业文化培训， 以增加员工忠诚度， 降低流失率。注：新入职员工当期不能进行岗位轮换培训和技能提升培训；员工经过技能提升培训后所定岗能力达到上一级员工的初始能力，则员工升级，升 级后至少经过一周期， 方可再进行该员工技能提升培训， 员工升级后按照新等级员工的工资 标准执行；3员工脱产培训过程中的薪酬按基本工资 + 企业承担法定福利 +工龄工资支付；4脱产培训限额：公司员工脱产培训的人数最高为公司同类同等级员工人数的 50%。5脱产培训的服务期为两年，通过技能提升培训实现员工等级提升后，未满两年员工 自动流失，需支付给公司培训违约金。6在岗培训中不能同时进行岗位轮换培训；脱

14、产培训中可以同时进行岗位轮换培训。7技能提升培训时需要经过连续培训才能达到能力提升的效果，一旦中断，将不能累 计其培训效果。举例：在第二年第一周期至第三周期连续对一名 D 级生产人员进行在岗培 训，如在第四周期继续对其在岗培训， 该名人员的能力在下一周期将会提升； 但是如在第四 周期没有对其在岗培训， 而是在下一年度第一周期对其在岗培训， 该人员前三周期的在岗培 训将不能累计。六、绩效管理中心在每年年初，各公司需在绩效考核指标库中选择相应指标形成绩效考核表，其中每一 考核大类中至少选一项， 并设定各项指标的权重， 每位管理人员指标权重之和需等于 100%。 每年年末进行考核， 考核评分由系统自

15、动计算。 每项绩效考核指标评分最高为 100 分，最低 为 50 分。（第一年不能选择增长类指标）6.1 绩效考核指标库1、总经理考核总经理绩效考核表绩效考核大类绩效考核指标指标含义考核标准企业净利润净利润当年净利润 / 市场本年平均净利润 （本年所有企业的净利润总和 / 企 业数）净利润高于市场本年平均净利 润 100%，得 80 分；在此基础上， 每高 10%，加 5 分；每低 10%， 减 5 分公司当年 当市场本年平均净利润为负， 公 司当年净利润为正时， 得 100 分。净利润增长 率（本年净利润 - 上年净利润） /上年 净利润 *100%每低 10%，扣 5 分当净利润增长 率=

16、50%,得 80 分；在此基础上， 每高 10%，加 5 分； 当上年净利润为 0 时，本年净利 润为 0，得 50 分；本年净利润大 于等于 0，得 100 分。销售情况产品销量当年产品销量 / 市场本年平均销量 （本年所有企业的销量总和 / 企业 数） *100%公司当年销量高于市场本年平 均销量的 120%，得 80 分；在此 基础上，每高 10%，加 5 分；每 低 10%，扣 5 分销售额当年产品销售额 / 市场本年平均销 售额（本年所有企业的销售总和 / 企业数） *100%公司当年销售额高于市场本年 平均销售额的 120%，得 80 分； 在此基础上， 每高 10%，加 5 分；

17、 每低 10%，扣 5 分当销售计划准确率 100%,得 100销售计划准 确率分；在此基础上，每高或每低 10%，扣 5 分。当所有产品实际销量和计划销 量都为 0 时， 得 100 分； 只有所 有产品计划销量为 0 时，得 50 分。产品获利产品利润当年产品利润（产品利润 = 销售收 入- 产品成本 -研发费用 - 员工工 资）/ 市场产品平均利润 （本年所有 企业的产品利润总和 / 企业数）公司当年产品利润高于市场平 均产品利润的 120%，得 80 分； 在此基础上， 每高 10%，加 5 分； 每低 10%，扣 5 分产品利润增 长率产品利润增长率 =（本年产品利润- 上年产品利润

18、） / 上年产品利润 *100%当产品利润增长率 =30% ，得 80 分；在此基础上，每高 10%，加 5 分；每低 10%，扣 5 分 当上年产品利润为 0 时，本年产 品利润为 0，得 50 分；本年产品 利润大于等于 0，得 100 分。当生产计划准确率为 100%时，得 100 分；在此基础上，每低或每 高 10%，扣 5 分 当所有产品实际产量和计划产 量都为 0 时， 得 100 分； 只有所 有产品计划产量为 0 时，得 50 分。生产情况生产计划准 确率2、人力资源经理考核人力资源经理绩效考核表绩效 考核 大类绩效考核指 标指标含义考核标准人力 资源 规划人力资源规 划方案提

19、交 及时率本年度人力资源规划方案提交的时间各公司提交时间排名， 最早的 20%，得 100 分，最迟的 20%，得 60 分，其余为 80 分。 （排名四舍五入）人力 资源人力资源成 本人力资源成本（薪酬调查费用 + 招聘费用 +培训费用 + 经济补偿人力资源成本低于市场平均人力资源成 本的 90%，得 80 分；在此基础上，每低成本金+ 劳动争议处理费用 + 薪酬总 额+经费损失） /市场平均人力资 源成本（本年所有企业的人力资 源成本总和 / 企业数） *100%10%，加 5 分；每高 10%，扣 5 分人力资源成本增长率（当年人力资源成本 - 上年人力 资源成本） / 上年人力资源成本

20、 *100%当人力资源成本增长率 =30% ，得 100 分；在此基础上，每高 10%，扣 5 分人力资源成 本预算准确 率实际人力资源成本 / 计划人力资 源成本 *100%人力资源成本预算准确率为 100%，得 100 分；在此基础上，每低或每高 10%，扣 5 分人均 人力 资源 成本人均人力资 源成本人均人力资源成本 （企业人力资 源成本总和 / 企业内员工总人 数）/ 市场人均人力资源成本 （本 年所有企业的人均人力资源成 本总和 / 企业数）人均人力资源成本低于市场平均人均人 力资源成本的 90%，得 80 分；在此基础 上，每低 10%，加 5 分；每高 10%，扣 5 分人均人

21、力资 源成本增长 率（当年人均人力资源成本 - 上年 人均人力资源成本） / 上年人均 人力资源成本 *100%当人均人力资源成本增长率 =10% ，得100 分；在此基础上，每高 10%，扣 5 分员工流失员工流失率（人员流失数量 / 总人数） /（市 场人员流失总量 / 市场总人数）企业人员流失率低于市场平均人员流失 率的 90%，得 80 分；在此基础上，每低 10%，加 5 分；每高 10%，扣 5 分员工流失增 长率（本年员工流失率 - 上年员工流 失率） / 上年员工流失率 *100%当员工流失增长率 =20%,得80 分；在此基础上， 每高 10%；加 5 分；每低 10%，扣

22、5 分 当本年培训人次和上年培训人次都为 0 ，得 50分；只有上年培训人次为 0 时，得 1005、绩效考评主管考核绩效考评主管绩效考核表绩 效 考 核 大 类绩效考核指标指标含义考核标准价 值 增 量管理人员价值 增量管理人员价值增量（公司所有管 理人员一年内价值提高的总量） / 市场平均管理人员价值增量（市 场所有管理人员价值提升总量 / 企业数）管理人员价值增量是市场平均的 100%，得 80 分；在此基础上，每高 10%，加 5 分，每低 10%，扣 5 分。当市场平均管理人员价值增量为 0，得 80 分员工价值增量员工价值增量（公司所有员工一 年内价值提高的总量） / 市场平均 员

23、工价值增量（市场所有员工价 值提升总量 / 企业数）员工价值增量是市场平均的 100%，得 80 分；在此基础上，每高 10%，加 5 分，每 低 10%，扣 5 分。当市场平均员工价值增量为 0，得 80 分考 核 指 标 数 量当年所选考核 指标数考核指标数量 / 市场平均考核指 标数量考核指标数量是市场考核指标数量的 100%，得 80 分；在此基础上，每高 10%， 加 5 分，每低 10%，扣 5 分。6、薪酬福利主管考核薪酬福利主管绩效考核表绩 效 考 核 大 类绩效考核指 标指标含义考核标准人 均 薪 酬人均薪酬人均薪酬（公司本年薪酬总额 （年初 员工数和第一期招聘员工数 4+第

24、三期招聘员工数 2+24）/ 市场人均薪酬 （所有公司本年薪酬总额（年初员 工数和第一期招聘员工数 4+第三期 招聘员工数 2+24公司数）*100%人均薪酬在市场人均薪酬的 100%，得100 分；在此基础上，每低或每高 10%， 扣5分薪 酬 总 额薪酬总额占 人力资源成 本比薪酬总额 / 人力资源成本 *100%薪酬总额占人力资源成本比为 80%得 80 分；在此基础上，每低 5%，加 5 分；每 高 5%，扣 5 分。薪资总额预算准确率实际总薪资 / 计划薪资 *100%薪资预算准确率为 100%，得 100 分，在 此基础上，每高或每低 10%，扣 5 分。 当计划薪资为 0 时，得 50 分薪 酬 结 构当年绩效奖金占薪资比绩效奖金（本年度发放的所有员工的 绩效奖金总和） / 薪酬总额 *100%绩效奖金占薪资比高于市场平均的 100%，得 80 分；在此基础上， 每高 10%，