企业经营战略概论知识点考点.docx

1、企业经营战略概论知识点考点*企业经营战略提出的背景(环境特点)：需求结构的重大变化；市场竞争日趋激烈；科学技术不断进步；资源供应日益紧张；社会、政府、顾客对企业的要求越来越高；产业结构的调整。经营战略的概念：企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标所做出来的总体性、长远性的谋划和方略。*经营战略的特点：全局性；长远性；竞合性；纲领性；相对稳定性。经营战略决策的地位：决定着企业最基本的经营行为；其工作是管理周期的中心环节；其方案是全体职工的行动纲领。战略理论形成及观点：五六十年代，美国人首先提出的。安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理

2、论；安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论；钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论；战略理论发展及理论：七八十年代，需求结构变化，竞争更加激烈，能源危机等。 德鲁克的企业使命和战略目标理论；霍弗和申德尔的企业资源配置理论；波特的竞争战略理论；*战略深化期及理论：九十年代，知识成为第一生产力。战略同盟理论；*普拉哈拉得和盖瑞哈默尔的企业核心理论；迈克尔哈默和詹姆斯钱皮在企业再造中提出战略改造理论；彼得德鲁克在后资本主义社会中提出知识经营战略理论。知识经营战略的观点：21世纪的企业必须具有产生知识生产能力；知识是资本，要善于利用“知本”进行经营； 内容：善于将知识资源与其他生产要素有效的组合和优化配置，

3、创造附加价值更大的产品和服务；创造积累企业所拥有的知识产权，转让知识产权； 类型：知识创新战略、人才战略、信息战略、名牌战略、商标战略、专利战略、科技创新战略、管理战略。企业经营战略管理体系的组成(3个)：战略管理过程系统；使命目标经营战略层次体系；战略方案的内容体系。战略过程系统内容：环境分析阶段(内、外、SBA分析)；制定与决策阶段；实施与反馈阶段。 实施与反馈阶段工作：决策方案的准备工作；实施与推进工作；控制与反馈工作；结果与评价工作。战略的层次：总体经营政略；经营单位战略(子公司、分公司、事业部)；职能战略。总体战略：对企业内外环境深入调差研究的基础上，对市场需求、竞争状况、资源供给、

4、企业实力、国家政策、社会需求等要素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划与方略。总体战略分类：按经营态势：发展型、稳定型、紧缩型；按经营领域：专业化、多元化经营战略；按指定战略的主客观条件：保守型、可靠型、风险型；按资源配置和增长方式：粗放型、集约化经营战略。经营单位战略分类：按不同角度：产品定位、投资、竞争、合作战略。职能战略：（分战略）为保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性的谋划与方略。经营战略的内容体系：战略思想；战略方针；战略目标；战略对策；战略阶段；战略重点。战略思想：知道经营战略制

5、定和实施的基本思想。是企业领导和职工们对经营中发生的各种重大关系和重点问题的认识态度的总和。战略重点：对于实现战略目标既有的关键作用而又有发展优势或自身需要加强的方面。*战略方针：为贯彻战略思想、战略目标和战略重点，所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。企业外部环境分析的重要性：保证政略决策的科学性和正确性；及时性和灵活性；稳定性和效益性； 分析的内容：政治环境；经济环境；社会、文化、技术环境；资源环境。 分析的重点：市场需求分析（总体市场、细分市场、需求趋势）；行业环境分析（现状与前景、竞争结构）。*现实需求：用户客观需要、有能力购买，也准备购买的需求，现实需求构成企

6、业的现实市场。*用户潜在需求：处于潜伏状态的市场需求，这是企业的用户未来的市场容量。生活资料的需求趋势：需求层次由生存型向享受和发展型需要转变；吃的比例下降，穿、住、用、行的支出比例将上升；在吃、穿、用、住的内部结构中，也呈现规律性的变化。生产资料的需求趋势：同最终产品的需求同起同落；与另一些产品的需求此消彼长的规律；硬件的需求与软件技术的需求相适应的规律；机、电、仪一体化发展趋势；专用比例需求的比重上升。行业环境分析目的：为了弄清行业的总体情况和发展趋势，从中发现企业生存和发展的机会，搞清楚威胁，把握竞争态势，为企业制定正确的战略决策提供依据。行业环境分析的内容：现状前景有寿命周期、行业规模

7、、技术情况、战略集团分析，竞争结构有:企业之间的竞争；新加入者的威胁；替代品的压力；买方的议价能力；供方议价能力。*行业内企业之间的竞争激烈程度因素：同行业的数量和力量对比；行业发展的速度；产品的差异化程度与用户的转换成本。*新加入者进入障碍：规模经济；产品差异优势；资金需求。买方议价能力表现：买方采取集中进货的方式；买方购买成本占比重大，挑选性强；买方实力强大，具有后向一体化能力；产品标准化程度高，买方转换费用小。供方亿家能力：供方由少数几家公司实行高度集中控制；可替代程度低；实现前向一体化可能性大。内部环境分析目的：高清企业自身优势劣势；查清造成劣势的原因，找出内部潜力。为企业正确地制定经

8、营方案和战略、编制经营计划，提供科学依据。内部环境分析内容：一般情况分析；经营实力分析；成功的关键因素分析。企业经营实力分析的内容：产品竞争能力分析；技术开发能力分析；生产能力分析；营销能力分析；获利能力分析。行业成功关键因素：对企业经营成败起关键作用的某些特定因素。行业成功关键因素的方法：比较法(成功与失败)；市场分析法(运用市场细分解剖市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品，进行经济论证，分析经济效益，预计所需资源，确定企业将要发展的产品、将要占领的市场和将采取的手段)；强化企业成功的关键因素。企业成功的独特因素：在长期经营生产中经营中不断学习获得的知识与多种技术、能力，并对各种资源进

9、行协调和整合所形成的、能够为顾客创造更大的价值，满足其新的需要，并不被竞争对手所模仿的独特的能力。企业核心能力的特征：知识性和智能性；整合性和创新性；增值性和延展性；独特性和长期不可模仿性。企业核心能力的内容：树根核心能力；树干和主枝核心产品；枝、花、叶、果最终产品。企业战略综合环境分析：将企业外部环境和内部环境的各种因素结合起来所进行的分析。企业战略综合分析内容：外部环境存在的机会和风险分析；内部环境的优势劣势分析；企业内部环境对照分析法(十字形图表分析法)：S优势、W劣势、T威胁、O机会。 优点：简便、实用、有效，通过对照把企业外部环境的机会核威胁，内部环境中的优势劣势，联系起来进行中和分

10、析，有利于开拓思路，正确制定经营战略。波士顿矩阵分析法：以需求增长率和相对市场占有率为维度。双高为明星区；双低为瘦狗区；前低后高位现金牛厚利区；前高后低为野猫。麦肯锡矩阵分析法：以战略经营领域的吸引力和竞争地位为维度。双强为明星区；双弱为瘦狗区；前弱后强为现金牛；前强后弱为野猫。经营领域（经营时空领域）：指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所。战略经营领域：指这一领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需要，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想经济效益的经营场所。 关系着企业的前途、命运，具有重大战略

11、意义。企业的战略经营领域结构SBA：企业选择2个以上的SBA，相应地投入了不同的经营资源，带来了不同的经济效益，所形成的不同SBA之间质的组合和量的比例关系。SBA一般原则：指环境的引力或企业的实力平衡的原则。 具体原则：生存与发展平衡；投入与收入平衡；关键成功因素与战略优势平衡；内部集合性与外部适应性相统一。关键成功因素与战略优势平衡原则：一要逐个判断个SBA的成功关键因素与竞争优势状态；二要综合考虑企业的力量与条件及各SBA的关系，使企业从整体上发挥战略优势，弥补关键差距。分析SBA的方法：环境引力与企业实力对比分析法；SBA运行规则和战略主体、战略关系、战略关键分析；拓宽视野与系统分析相

12、结合；密切注意风险环境的变化。战略主体：指SBA特定的需求者、供应者、直接竞争者、替替代竞争者、政策制定者及企业自身。战略关系：指SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系。直接关系(企业与各主体)；间接关系(各主体之间)。SBA的基本类型：集中化；相对集中化；相关多角化；无关多角化。遇见未来的2中方法：预测：以历史数据为依据进行线性推测，适合稳定的量变环境；展望：对未来的突变做出若干种假设，针对每种假设设计几种情境，适合动荡的质变环境。企业使命：指企业的目的、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应该承担的社会责任等方面所作出的规定。企业使命的重要性：指明了企业的经营领域；是确定战略目标

13、的前提；是战略方案制定和选择的依据；是合理配置企业资源的基础。企业使命的决策内容：企业性质的确定；成长方向的选择；经营目的的确定；经营哲学的选择；经营方针的选择；社会责任的确定。经营哲学：企业在从事生产经营活动中所持有的经营信念、价值观念、和行为准则。企业使命决策方案的内容：坚持企业原有使命的决策；扩大企业使命的决策；改变企业使命的决策。使命决策应考虑的因素：国家长远发展规划和产业政策；市场需求(要选当前和远景需求都很大的市场)；竞争态势(竞争激烈对手实力雄厚则避开)；企业实力(考虑优势劣势)。确定企业使命应研究的重要问题：要以顾客的基本需求为中心确定企业使命；企业使命必须要有约束力；使命要有

14、鼓动性。企业战略目标：未完成企业使命所要达到的预期效果，既企业使命和宗旨的具体化和定量化。制定企业战略目标的作用：能实现外部环境、内部条件和企业能力之间的平衡；能使企业使命具体化和数量化，使企业的战略任务得以落实，避免落空；为战略方案的决策和实施提供了评价和考核的依据；描绘了企业发展的远景，有激励作用。（2）战略目标的分类：发展性目标；效益性目标；竞争性目标；利益性目标。战略目标决策的内容：战略目标水平的选择(高、中、低)；重点战略目标的决策。战略目标制定和选择的要求：必须具有科学的依据；必须明确和具体；必须具有挑战性并切实可行；目标应重点突出；目标应形成一个完整的体系。发展型战略：使企业在现

15、有的战略基础上向更高一级的目标发展的谋划与方略。发展型战略特点：投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力；不仅引导企业去适应外部环境的变化，更强调通过创新的产品和新的需求来引导消费，创造消费；能改善企业经营效果。发展型战略的原因：企业这种有机的组织本性；环境因素的影响；企业领导人得价值观。发展型战略的类型：按发展程度不同划分：超常规发展战略（20%以上）；高速发展战略（10%-20%）；中速发展战略（5%-10%）；低速发展战略（1%-5%）。 按发展方式不同划分：集中型发展战略；一体化发展战略；多样化发展战略。集中型发展战略：指集中企业资源，以快于过去的增长速度来

16、增加某种产品的销售额或市场占有率。 优点：经营目标集中，管理简单方便，有利于集中使用企业的资源，实现生产的专业化，达到规模经济效益。 缺点：对环境适应能力差，经营风险大。*纵向一体化发展战略：指在向前和向后两个可能方向，扩大企业现有经营业务的一种发展战略。获得规模经济带来的好处。 向前一体化能使企业对其所需要的原材料的成本、质量及供应情况进行有效的空子，以便降低成本、减小风险，市场生产稳定、正常的进行。 向后一体化使企业能够控制销售和销售渠道，有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势，更迅速地了解顾客的意见和要求，从而增加产品的市场适应性。横向一体化：指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之

17、联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。 好处：能够吞并和减少对手；能形成更大的竞争力量去和别的对手抗衡；能够取得规模经济效益和经验。 缺点：企业要承担在更大的规模上从事某种经营业务的风险；机构臃肿、效率低下的风险。*同心多样化：以企业现有的设备和技术为基础，发展与现有的产品和劳务不同的新产品或新劳务。（能获得生产技术上的协同效果）复合型多样化：通过合并、收买、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展战略。发展型战略：外部适应条件：经济增长情况；产品环境和行业情况；政策、法律和社会方面的限制；科学技术的进步情况。 内部适应条件：企业获得资源的能力；信息收集、处

18、理、传递和储存的能力；企业的灵活性；企业文化。发展型战略：好处：可扩大自身的存在价值；可获得崭新的机会，避免组织老化。 危机：可能导致盲目发展，破坏企业的资源平衡；过快发展科降低企业的综合素质；常忽视产品服务的质量，重宏观轻微观，使企业不能达到最佳状态。稳定型战略：限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的谋划与方略。稳定型战略的特点：调整生产经营活动的秩序，强化部门和环节的管理，提高企业素质，积累资源力量，为将来的大发展做好充分的准备；满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的的经济效益目标；继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客

19、服务；保持现有的市场占有率和销售规模；在战略期内，每年所期望能取得的成就按大体相同的比率增长，实现稳步前进。 前提：前期战略必须是成功的。稳定型战略种类：按偏离战略起点程度：无增战略方案、微增战略方案。按采取的防御态势：狙击式、反应式。无增战略：通过各种条件分析后，只能保持在原有的战略基础水平上，不仅体现在战略经营活动按原有的方针在原有的经营领域内进行，而且表现在竞争中所处的地位、产销规模、效益水平等。微增战略：企业在保持稳定的基础上略有增长与发展的战略。狙击式防御战略：着眼点在防治对手着手行动或使其攻击偏离到威胁较小的地方。一方面投入资源，以充分显示和提高企业已经拥有的结构障碍，增加可以预期

20、的报复；二方面传播自己的防御意图，塑造顽强防守者的形象，使对手望而却步。反应式防御战略：当对手进攻后，针对这种进攻的性质、特点、方向，采取相应对策，维持原有竞争地位及经营水平。首位企业：竞争地位高、实力强的企业；紧缩型战略：指企业从目前的战略经营领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略。紧缩型战略类型：按基本原因：适应性、失败性、调整性；按基本途径：选择性、转向、放弃、清算。*适应性紧缩战略方案：因经济衰退，企业为了避开环境的威胁，摆脱经济困境，度过危机，以求发展而采取的战略。失败性紧缩战略方案：因经营失误，造成竞争地位虚弱、经济资源短缺、财务恶化，为保存实力被迫撤退

21、的战略。调整性紧缩战略方案：既不是经济衰退，也不是经营失误，而是为谋求更好的发展机会，需要集中更有效的利用现有资源。转向战略：企业市场占有率收到侵蚀，或发现更好的发展领域和机会时，为了转移阵地，所实行的收缩。放弃和清算比较：放弃是指将一个部门转让、出卖、停止营业；清算指通过资产转让、出卖、停止全部经营，来结束企业生命。稳定型战略的适用条件：宏观经济技术发展趋势对行业的影响；行业本身的经济技术特点；行业所处的寿命周期阶段。稳定型战略优点：可维持企业原有市场领域；不需改变资源分配模式，减少资源组合带来的浪费；可保持人员安排相对稳定；较容易保持经济规模、资源、能力的平衡协调，防止损失。稳定型战略弊端

22、：如果前提假设不成立，会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡；对弱势企业，这一战略就成为重点战略，增大了风险；容易使企业风险意识减弱，增大了风险的危害性、严重性。紧缩型战略的特点：对现有的市场领域实行收缩、调整、撤退的措施，甚至完全退出；减小产销规模，降低市场占有率；改善企业的现金流，争取较大收益和资金价值；具有过渡性。紧缩型战略适用条件：经济不景气、突发事件、资源紧缩、产品滞销、重大内部矛盾、财务状况恶化、竞争地位不利时；为了抓住和利用更加有利的机会，去实现长远的营运目标。紧缩型战略利弊：利：有利于正确判断经营领域盈亏状况，使企业渡过难关；是企业更加有效地组合配置资源，取得新的发展

23、机会；避免竞争防治两败俱伤。 弊：可能陷入消极的经营状态，影响长远发展；对人进行调整，可能导致士气低落；当宏观经济衰退时，影响经济的回升，反而抑制企业的发展。企业规模：劳动者、劳动手段、劳动对象等生产要素和产品在企业里集中的程度。大型企业：年销售收入在4亿元，年均资产在3亿元以上的企业。生产要素、产品等在企业里集中的程度高，资产数额巨大。战略思想：规模化经营思想；集约化经营思想；集团化经营思想；主力经营思想；优势化经营思想；综合化经营思想；国际化经营思想。%规模化经营：使企业生产经营要素及其产品实行集中化，达到理想经济效益的界限产量的过程。%集约化经营：提高质量、增加品种、降低消耗、提高效率和

24、收益为目标，通过对生产技术进行改造，采用新的先进技术，对生产要素进行合理的、适度的集中和优化组合，并加以精细化管理，以求从纵深进行扩大再生产的过程。%优势化经营：规模经济优势、资金优势、技术优势、人才优势、产品优势、成本优势、管理优势、，以及获得国民经济高层地位和主导产业优势。国际化经营：以市场需求为导向，以开辟、占领和扩大国际市场为目标，利用国内和国际的经营资源，进行优化组合，跨国开展技术开发、投资、生产、营销等经营活动，参与国际竞争，在国际范围谋求企业发展的过程。大型企业的战略目标：行业地位目标；发展能力目标；贡献目标；跨国经营目标。行业地位目标：国内同行业领先目标；国际同行业领先目标。发

25、展能力目标：增加生产能力目标；技术进步的目标；人员素质提高的目标；管理现代化目标；核心能力目标。贡献目标：实现利润；增加上缴国家税金目标；产值保值增值目标；企业留利目标；提高职工和经营者收入水平。跨国经营目标：商品出口贸易目标；劳务输出目标；技术出口贸易目标；境外投资目标。（出口创汇、出口盈利目标）大型企业经营战略5大类型：规模扩大化；多样化；集团化；国际化；主导产业投资战略。规模扩大化经营战略：指企业的生产经营要素及其产品在一个企业中集中化的过程，并取得理想经济效益的谋划与方略。多样化经营：在现有产品和市场领域的基础上，开发和生产新的产品，向新的市场领域拓展，谋求长期稳定经营。集团化经营战略

26、：以生产和经营名、特、优、新产品的企业为核心，以一批具有共同利益，并以资产或契约的方式作为联结纽带，形成一个稳定的经济联合体，进行整体经营的战略。主导产业投资战略：大型企业利用自身规模大、资金雄厚、技术开发水平高、生产能力强等特点，通过向国民经济的主导产业投资，生产和经营主导产业的产品，以获取国民经济高层优势地位，所作出的谋划与方略。规模扩大化经营战略2种：工厂规模战略；企业规模战略(资本扩大的战略)。选*工厂规模战略(又称最佳经济规模战略)：指生产要素在一个工厂集中化并达到经济批量，从而取得理想经济效益的战略。多样化经营战略类型：按现有与未来经营领域关系：横向多样化战略、纵向多样化战略、复合

27、多样化战略； 按经营领域所占经营重量比重：一主多辅战略、两业并重或三业并重战略。集团化经营战略类型：产品辐射型集团化战略；多元复合型集团化战略；项目配套型集团化战略；科技开发型集团化战略；经营服务型集团化战略。*产品辐射型集团化战略：以名牌为龙头，以大型骨干企业为核心，与相关协作配套企业、销售企业、科研机构、联合所组成企业集团的战略。*多元复合型集团化战略：以一业为主，横跨多个产业和行业，组建经营范围比较大的综合性企业集团的战略。项目配套型集团化战略：以一种或几种相近的工程项目为对象，把从事设备成套设计、制造、供应、安装、人员培训、维修服务等经营活动的若干企业联合起来。*科技开发型集团化战略：

28、以智能密集型企业为核心，联合工业企业、贸易企业、金融企业等组成企业集团。经营服务型集团化战略：以知名度高的大型企业为核心，把生产经营活动存在内在联系的技、工、商、贸等企业联合起来，组建集团，相互进行经营服务的战略。大型企业的特点：优：设备大型化、生产经营规模大，经营能力强；在行业中处于优势地位；对外联系光，辐射能力强；市场开拓能力强；容易开展多样化经营，分散风险的能力强。 缺：组织结构复杂，缺乏灵活性，对变化着的环境适应差。管理层次、机构多，信息传递和处理比较困难，决策缓慢。大型企业在国民经济中的地位：处于主导地位；是本行业中的排头兵和台柱子；是参与国内外市场竞争的主力军。大型企业总体经营战略

29、决策(应考虑的因素)：国家总体发展战略和产业政策；国外市场的需求趋势；国内和国际产业结构及发展趋势；高新技术发展动向；资源状况和资金状况；企业的状况。中小型企业：年销售收入在4000万到4亿元，年平均资产在3000万到3亿。生产要素、产品等集中程度属于中等或低等的企业。中小型企业的特点：生产规模中等或微小；船小好调头；船小易翻船；机制灵活；经营范围广泛性；成本较高；资金薄弱，筹资能力差。中小企业在国民经济中的地位：重要地位；在农村中处于主体地位；是大型企业不可缺少的伙伴和助手。中小企业的作用：拾遗补缺的作用；就业蓄水池的作用；对技术革新的推动作用。*中小企业战略思想：灵活经营；特色经营；快速反

30、应；补缺经营；集中经营；联合经营。灵活经营的思想：充分利用对市场变化适应性强的特点，把握有利机会，避开市场风险，果断决策，开发和生产市场急需的产品。特色经营思想：充分利用小批量、多品种的生产经营方式，满足顾客多种不同需求，开发与大型企业不同又有自己特点的的产品，满足顾客特殊需求。中小企业的战略目标：成长目标；市场目标；财务目标(收入、利润、筹资)；贡献目标；收入增长目标；长寿目标。成长目标：小规模经营目标；中规模经营目标；大规模经营目标。贡献目标：上缴税金；投资回报。中小企业总体经营战略类型：“小而专”或“中而专”战略；规模扩大化的经营战略；联合经营的成长的战略；特色经营战略；补缺经营战略(缝

31、隙经营)；租赁经营战略；承包经营战略；赶超型或防御型竞争战略。联合经营：两个具有内在经济联系的当事者，按照自愿、平等、互利的原则组织起来，共同从事一定的生产经营活动，以提高其经营能力的一种经营方式。 （明确同谁联、联营什么、何种形式、如何联）租赁经营：向投资者融通资金或取得固定资产使用权的一种经营方式。 中小企业的总体经营战略决策考虑因素：企业自身成长阶段和实力状况；市场需求状况和发展趋势；竞争强手发展情况；与之协作配套的整机厂得状况和发展前景；国家方针政策。国际化企业：指以国际市场为导向，以国际市场为主要目标市场并满足其需要，实现在国际上拓展生存和发展的空间，跨国进行科技开发、投融资、生产、

32、营销活动的企业。国际化企业的2类型：生产过程立足于国内，产品销往国际市场的企业；境外投资设厂，开发和利用国际资源，进行技术开发和产品生产，产品销往世界各国的企业。企业开展国际化经营的动因：经济全球化的必然趋势；我国企业成长壮大、变强的内在要求；我国有经济大国转变为经济强国的客观需要。国际化企业的特点：经营空间跨国化；经营环境复杂化；市场竞争激烈化、联盟化；国际市场信息网络化、快速化；国际化经营计划周密化、组织扁平化。国际化企业的地位：十分重要，是我国对外开放、国际交流、经营合作、贸易往来的主力军；是我国企业走向国际市场，参与国际市场竞争的主力军；是开展国际化经营的突击队。*国际化经营的战略思想：经营国际化观念；生产国际化观念；国际市场营销观念；产品整体化观念；联合参与国际竞争的观念(1+12；互补观念)。