华侨城集团宪章.docx

1、华侨城集团宪章华侨城集团宪章目录第一章 集团定位 第二章 文化品格 第三章 运行机制第四章 管理体制 第五章 持续成长 第六章 人力资源第七章 管理方略 第八章 附 则华侨城集团的崛起，是中国改革开放壮美进程的缩影，是几代创业者艰辛奋斗、开拓进取的见证。面对新的更严峻的挑战，为了集团的可持续发展，有必要提炼经验，整合理念，明晰战略，统一意志，优化行动，特制定本宪章。本宪章以未来10年为时间跨度，以知识经济、经济全球化和中国经济体制转轨变革为宏观背景，以制度创新、经营创新和管理创新为主题，以变革为核心，提出集团产权革命和经济形态升级双重战略任务，确定集团未来发展的一些重大战略选择以及运行机制、管

2、理体制变革的基本思路；阐明集团的价值主张和文化取向。她是华侨城集团面对环境变化所作出的主动、系统并具有未来意义的回应。本宪章是各级管理人员的行为纲领；是指导各项经营管理工作的基本准则；是统领其他管理制度、政策、规范、战略、对策等的基础法则。本宪章来源于实践智慧的常青之树，将指引、帮助华侨城人推开新世纪的成功之门。第一章 集团定位第一条 基本性质华侨城集团公司是具有独立法人地位的企业组织，是自主经营，自负盈亏的市场竞争主体。华侨城集团是由华侨城集团公司作为核心企业发起的，以及由其投资的子公司即全资、控股和参股企业所组成的企业集团。第二条 使命和愿景华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新，

3、以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。华侨城集团是企业家创新的舞台，是明星企业的孵化器，是创业者梦想成真的家园，是具有高成长性和鲜明文化个性的国际化企业。第三条 主要目标华侨城集团追求实现可持续成长和确保业界一流地位。在未来10年内（自2000年起），总体发展目标是：资产规模以提高资产质量、优化资本结构为前提迅速增长，净资产达到300亿元人民币的总量水平；同时，在经济发展质量上，实现经济形态的升级，提高主营产业竞争力。三大主导产业的发展目标是：（一）消费类电子工业：康佳集团的主体产品按市场占有率指标排名居全国前两位，并具有国际竞争能力。（二）旅游业：“

4、旅游城”成为中国大陆主题公园旅游景区第一品牌，与境外同类景区交映生辉。（三）房地产业：在华侨城开发区内、外开发建成具有国内房地产业发展典范意义的“中国二十一世纪生活居住示范区”。第四条 基本经验华侨城集团成立14年来，经历了奠定基础、产业突破和发展壮大三个阶段，在消费类电子业、旅游业、社区综合开发及房地产业三大产业领域形成了市场优势。应继承的基本经验有：（一）经营理念和战略选择。“规划就是财富”，“环境就是资本”，“结构就是效益”等超前、创新的经营理念以及开发区开发建设模式是华侨城人经营智慧的结晶，是集团成功的内在根据。产业领域选择的合理和产业结构的优化，是集团高速成长的关键之一。（二）市场导

5、向行为。坚守企业本位，遵循市场规律，立足于企业的长远发展；逐步剔除政企合一的遗传基因，摆脱惯性思维的掣肘，不追求与企业目标相背离的其他目标。（三）著名品牌培育。在资源配置上向重点行业、重点企业、重点品牌倾斜，在10余年时间内培育出康佳、锦绣中华、世界之窗、中国民俗文化村、欢乐谷、华侨城地产等著名产品品牌以及“康佳A”、“华侨城A”等著名国内资本市场品牌，为民族工业、旅游业的发展增添了光彩。（四）社会资源整合能力。在具有中国特色的社会主义市场经济环境中，在经济体制转轨和特区经济发展宏观背景下，充分利用多种资源并优化资源组合，驾驭多种矛盾关系，敏锐抓住市场机会，超常规高倍速发展。（五）不良资产退出

6、机制。内部资产的调整和重组，产业结构调整和资产结构调整的有机结合，是集团快速发展的重要手段。尤其是不良资产的清理，突破了国有资产存量调整的制度性障碍，保证企业肌体的健康和集团经济总体质量的提高。（六）多民族移民文化。华侨城人（其中包括归国华侨）来自五湖四海，既有中华民族优秀文化的渊源，又有国际化文化背景。在经济特区的环境里，在艰苦创业的实践中，孕育产生了充满创造力和活力的华侨城文化。开放意识，创新精神，包容心态，变革勇气，是华侨城之魂。主题公园等多项国内首创，是华侨城创新文化的结晶和象征。第二章 文化品格第五条 文化基调华侨城集团在汇集中华民族优秀文化的基础上，吸收借鉴世界优秀文化，创造充满活

7、力的文化生态。源远流长、博大浩阔的中华民族文化，乃至全人类文化是华侨城集团成长的无尽源泉。民族化和国际化是华侨城文化的基本取向；热爱祖国、走向世界是华侨城文化的基点-“中国心，世界情，华侨城。”第六条 宗旨和核心价值理念集团的宗旨是：致力于顾客利益的最大化；致力于所有者权益的充分实现；致力于与员工共同成长；致力于为社会作出贡献。集团的核心价值理念是：创造新的生活品质。集团的基本价值主张是：贯通中西文化；重视知识资本；坚守市场导向；强调责任意识；倡导敢为人先。第七条 企业精神全体员工应认同和信奉的企业精神是：同根，同心，求实，求精；敬业，合作，学习，创新。第八条 品牌的文化个性华侨城集团是以文化

8、含量高为特征的企业。“华侨城”这一品牌综合的文化特色是：时尚-雅俗交融，恢弘气派；典雅-品质高贵，追求一流；现代-开放文明，面向未来。第九条 企业文化积累和建设华侨城人重视企业文化的积累和继承光大；诚挚总结、提炼企业前辈所创造的优良文化基因，使之成为集团发展的底蕴。还将吐故纳新，对企业文化进行滋养、丰润和淘洗，永葆企业文化的青春活力和对环境的高度适应性。需要防范和消除小生产文化、封建文化对企业发展的制约。每位员工都有培育、认同、维护、发展和传递企业文化的使命和责任。集团以统一的企业文化指导、规范内部企业子文化；同时，允许并鼓励企业子文化的培育、创造和个性发展。企业子文化的成熟、健康发展是集团企

9、业文化向纵深发展的坚实基础。第十条 组织氛围集团营造公平、公正、公开的组织氛围。遵循人权理念和相互尊重、人格平等的人际关系准则；在理性的基础上，按法治的原则确定组织伦理（价值分配原则和用人基本准则）；创造内部有效沟通的体制和制度环境；形成管理者和被管理者融洽配合的良性互动。第十一条 文化是土壤，人才是种子集团将企业文化作为吸引人才的重要机制。同时，为优秀人才尤其是企业家人才提供丰富的企业文化营养和优良的企业文化环境，使之在成长过程中摆脱滞后的文化理念的制约，不断开阔视野，提升境界，增强竞争力。第三章 运行机制第十二条 制度变革集团追求企业制度的变革和创新，对其中不适应企业发展和环境变化的部分进

10、行大胆的改革，保持企业制度的超前性，并以此获得超额收益。第十三条 内部产权革命根据产业结构调整和内部机制转换的双重要求，集团将在部分产业及企业推行产权置换，实现产权结构的多元化；逐步扩大企业股份中员工尤其是经营管理人员和高科技专业人员持股的比例，使员工的“主人翁”地位具有产权上的依据。第十四条 新分享经济集团重视并承认经营者和员工尤其是知识劳动者对企业价值创造的重要作用，并在企业收益分配中予以体现。集团依据知识经济时代劳动尤其是智力劳动的贡献法则，进行以劳动价值论为渊源的企业分配制度的创新，对智力劳动起决定性作用的部分高科技和现代文化经营领域实行分享制度，即企业经营者及员工除工资性报酬之外，可

11、分享企业利润。分享比例视不同情况由集团公司派驻的产权代表、企业经营者和员工代表协商确定。第十五条 资产责任人格化集团公司确定子公司中所属资产的人格化责任主体，并将其公布于众。责任人的个人利益，与资产的保值增值状况密切关联。若群体共同负责，则要具体划定群体中各人的责任边界。第十六条 经营者选拔考核的市场化、外部化市场化和外部化是集团公司选拔子公司经营者的有效途径之一。可选择公开方式，可引入出资人和经营者之间的谈判机制；可邀请集团外部专家或委托社会专业机构对候选人进行评价，提出咨询意见或参与决策。对子公司经营者考核时，同样可以通过外部化方式，依据市场标准进行。第十七条 经营者选拔的连带责任机制凡参

12、与子公司经营者选拔的决策者，无论集团内还是集团外，均需承担用人不察之责。用人不当时决策者要承担收入、职权、机会、声誉等方面的损失。第十八条 经营者激励与监控集团公司通过目标责任制向子公司经营者传递资产保值增值责任，使其报酬与业绩直接挂钩。经营者激励形式主要有：享受年薪，参与赢利分配，持有企业股票（包括股票期权）等形式，以及其它配套的长期报酬政策。不同成长周期，不同规模和效益水平，不同性质的企业，其经营者激励形式和力度不同。对子公司经营者的监控由该企业董事会、监事会实施，主要方式有：（一）绩效考核制。在目示管理制度下，以实体绩效考核为基础，以个人绩效考核为基准来监控经营者的工作表现，分析评价个人

13、的贡献与失误。（二）财务监督制。对企业的经营、财务运作情况及经营者行为进行有效的过程检查和审计。（三）企业监察制。以企业的管理哲学、管理制度、管理规范为准绳，核察、监督企业经营者的工作行为。第四章 管理体制第十九条 集团公司领导体制集团公司经营机构即集团公司经理层，是集团公司经营管理决策中心。集团公司总经理是集团公司法定代表人。集团按中国共产党章程以及中央有关政策、规定建立党组织，充分发挥党组织的作用。集团公司党委是集团的政治核心。集团公司经理层和集团公司党委成员可双向进入，互相兼任。第二十条 集团公司职能集团公司根据资本经营和实业经营相结合的经营性质定位，具有财务投资和产业统筹的双重角色，主

14、要行使投资决策、资本经营、子公司监管、资金资产管理和战略管理等职能。根据集团公司的职能定位，其职能部门包括：战略研究部门、投资管理部门、企业管理部门、财金管理部门、人力资源管理部门、行政管理部门等。第二十一条 集团公司和子公司管理关系集团公司以产权关系为依据确定与各类子公司及委托管理的企业之间的管理深度和分权方式。对子公司的管理，集团公司依据以下原则：（一）集团公司对于具有法人资格的子公司的独立经营地位和独特经营个性，给予充分的尊重；通过相应的管理制度，保障子公司对其法人资产拥有占有权、支配权、处分权和收益权。（二）集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公司与子公司董事会之间发生。集团公司职

15、能部门与子公司职能部门之间的管理关系主要是业务系统内指导与被指导的关系。（三）集团公司和子公司之间的授权关系严格按公司法规范确定。对于有弹性的部分，如投资项目审批权限等，将按子公司的资产存量、经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况，在集团公司、董事会、经营班子之间作适当的划分。基本原则是：在监管约束有效的前提下充分授权。第二十二条 完善子公司法人治理结构集团公司保障和推进子公司董事会和监事会的规范化有效运作。集团公司向子公司选派合格的董事和监事。集团公司的决策意志通过子公司董事会中的董事来体现；集团公司的监管目标通过子公司监事会中的监事来实现。集团公司未来的一项重要战略任务是：培养、发掘、引进能胜任董事和监事之职的高级人才。同时，建立健全董事、监事的评价考核、激励约束制度。集团公司所派董事、监事需维护集团权益，忠实执行集团公司的决策，尽职尽守，并不断提高决策及监管水平。集团公司将在子公司董事会中逐步导入外部董事制度。第二十三条 集团公司对子公司的监控集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动，保证所有者权益为原则。控制方式包括：（一）股权控制。集团公司作为出资人，以资本纽带，行使公司法中规定的股东权