酒店管理十大理论.docx

1、酒店管理十大理论酒店管理十论一、GB/T14308-2003标准二、需求理论1、亚伯拉罕马斯洛需求理论2、麦克利兰的成就动机理论三、公平理论、亚当斯公平论四、激励理论1、道格拉斯的X理论和Y理论2、赫茨伯格的激励保健理论3、弗姆期望理论4、调动员工积极性的艺术五、无缺点理论（ZD）六、危机理论七、持续学习力理论八、知识管理力理论九、创新力理论十、加强执行力理论一、GB/T14308-2003标准（三标）1、旅游饭店星级的划分和平定2、设施设备及服务项目评分表（附录A）3、设施设备维修保养及清洁卫生评分检查表（附录B）4、服务质量评定检查表（附录C）5、服务与管理制度评验表（附录D）应用：相应星

2、级酒店应达到相应的标准，即符合标准。卓越的酒店管理者必须不解地追求“三个提高”。确不断强化培训工作的根本目的也是为了促进“三个提高”。确保“三个提高”是酒店兴旺发达、经久不衰的思想保证、组织保证和制度上的保证。第一，服务质量的提高。第二，管理水平的提高。第三，人员素质的提高。其中最根本的是人员（特别是饭店管理人员）素质的提高。二、需要理论“人的积极性是根源于人们生存、发展和享受的需求”（现代饭店人力资源管理旅游出版社 四成、兰英）1、美国心理学家伯拉罕马斯洛需要理论该理论认为，人类的需要是以层系的形式出现的，前后分为五个层次，由最低级的需要开始，向上发展到最高级的需要，并阶梯状。其中前两层属于

3、低级的（或称第一位的，物质的）需要，后三层属于高级的（或称第二位的，精神的）需要。详如下图所示。 5、自我实现的需要、胜任、成就 需要 4、心理需要：自尊、尊重、权威、地位强 度 3、社交的需要：从属某一组织、友谊、情感 2、安全的需要：人为安全、从业保障 1、生理的需要：吃、住、穿、行 1、2是低级需要；3、4、5是高级需要。当某层需要得到满足后，就不再成为主要激励因素，而另一层需要则会趋于突出。需要因人因时因事而异，不同的人有不同的需要，尤其是人的高级需要更是环境的函数。2、麦克利兰的成就动机理论美国哈佛大学教授戴维麦克利兰是当代研究动机的权威心理学家。他从20世纪4050年代起就开始对人

4、的需求和动机进行研究，提出了著名的“萨那种需要莅临”，并得出一系列重要的研究结论。麦克利兰提出了人的多种需要，他认为个体在工作情境中有三种重要动机或需要：1、成就需要：争取成功，希望做得最好的需要。2、权利需要：影响或控制他人切不受他人控制的需要。3、亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。 麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决嫩体、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需要与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关；社会风气液制约着人们的成

5、就需要。麦克利兰发现高成就需要者的特别是：他们希望得到有关工作绩效的即使明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步：不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。 高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作，表现得最为出色。他们不喜欢成功的可能性非常底的工作，这种工作碰运气的成分非常大，那种带有偶然性的成功机会无法满足他们的成功需要；同样，他们也不喜欢成功的可能性很大的工作，因为这种轻而易举就取得的成功对于他们的身身能力不具有挑战性。他们喜欢设定通过自身努力才能达到的奋斗目标。对他们而言，当成败可能性均等时

6、，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。 权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同的人对权力的渴望程度也有所不同。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重急取地位和影响力。他们喜欢既有竞争性和能体现较高地位的场合和情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需要的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具备的权利和地位相称。权力需要是管理成功的基本要素之一。 亲和需要就是寻求被他人喜爱的接纳的一种愿望，高亲和需求者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时

7、，亲和需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和人际冲突的回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。 在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分说服力的推断。首先，搞成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中毒冒险的工作环境。他们会从这种环境中获得高度激励。麦克利兰发现，在小企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。其次，在大型企业或其它组织中，高成就需要者并一定就是一个优秀的管理者，原因就是高成就需要者往往只会做对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如影响别人去做好工作。再次，亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。麦克利兰发

8、现，最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一个大企业的经历的权力需要与责任感和自我控制相结合，那么他很有可能成功。最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔的式找到一名高成就需要者，或者同培训的式培养自己原有的下属。 麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值。由现在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如分派工作和安排职位又很重要的意义。其次由于具有不同需要不同激励式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。再次麦克利兰认为动机是可以训练激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产

9、率。 三、亚当斯公平理论 公平理论又称社会比较理论，他是美国行为科学家亚当斯（J.S.Adams）在工人关于工资不公平的心冲突同其生产率的关系（1962，与罗森合写）、工资不公平对于工作质量的影响（1964，与雅各布森合写）、社会交换中的不公平（1965）等著和中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的和理性、公平性及对员工生产积极性的影响。 公平理论的基本观点是：当一个人做出成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所的报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后的工作积极性。 一种比较称为横向比较，即他要将自

10、己获得的“报偿”（包括金、工作安排以及获得的赏识的）与自己的“投入”（包括教育程度、所做奴隶、用于工作的时间、精力和其它无形的损耗等）的比例与组织其他人做社会比较，只有相等时他才认为公平，如下式所示。 OP/Ip=OC/IC其中OP表示自己对所获报酬的感觉；OC表示自己对他人所获报酬的感觉；IP表示自己对个人所作投入的感觉;IC表示自己对他人所作投入感觉。 当上式为不等式，可能出现以下两种情况：1、当前者小于后者时，他可能要求增加自己的收入或减少自己今后的努力程度，以便使左增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或让其今后增大努力程度以便使右减少趋势与相等。此外他还可能另外

11、找人作为比较对象以便达到心理上的平衡。2、前者大于后者，他可能要求减少自己的报酬火灾开始时自动多做些工作，久而久之他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获得报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平。即OP/IP=OH/IH其中OH表示自己对过去所获报酬的感觉；IH表示自己多个人过去投入的感觉。当上式为不等式时，人也会有不公平的感觉，者可能导致工作积极性下降。当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，大拿也不会感觉

12、自己多拿了报偿从而主动多做些工作。调查和实验的结果表明，不公平感到产生绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的；但在少数情况下也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。我们看到，公平理论提出的基本观点是客观存在的3-，但公平本身确是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个面原因：第一，它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。第二，它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。例如有人认为助学金改为奖学金才合理，有人认识应平均分配才公平，也有人认为按经济困

13、难程度分配才适当。第三，它与业绩的评定有关。我们主按绩效付报酬，并且各人之间应相对平衡。但如评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作能力、技能、资力和学习？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的法。第四，它与评定人有关。绩效由谁来评定是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织往往不是由同一人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。然而，公平理论对我们有着重要的启示：首先影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其

14、次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。为了避免员工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使员工产生一种主观上的公平感。四、激励理论“使用积极的刺激保持斗志”。（尼克松）“将之所以战者，兵也；兵之所以战者，气也；气之所以盛者、鼓也”（百战齐法）。意思说：部队作战靠军心士气，而军心士气是靠平时的思想鼓动工作而来的。道格拉斯的X理论

15、和Y理论：“X理论”的要点是：（人性的弱点）1、一般人的天性都是不喜欢工作的，尽可能地逃避工作。2、对于这些不喜欢工作的人，只有用强迫的办法，用惩罚去威胁他们，才能使他们为实现组织的目标而努力。3、一般人都宁愿被别人指挥，而不愿意承担责任；很少有雄心壮志，而只想得到安全。“Y理论”的重点是：（人性的优点）1、人们喜欢工作，正象人门需要娱乐和休息一样，这些都是人的天性。2、外力的控制和惩罚的威胁，并不是促使人们去为实现组织的目标而努力的唯一法。人们可以通过自我引导、自我控制来实现自己的承诺。3、人们对目标的承诺，与他们在达到这一目标之后，所能得到的报偿，有直接的关系。1、 在有激励的情况下，人们

16、不仅愿意工作，而且希望承担责任。2、 大部分人都很聪明，都用相当丰富的想象力和创造力，可以用来解决组织中的问题。3、 在现代工业社会中，一般人的聪明才智，都只是部分地得到发挥。启示：在酒店管理中，体现出“”，就是为了让人们表现出“天性的弱点”，而体现出“爱”，则是为了创造条件，让人们更充分地表现出“人性的优点”。赫茨伯格的双因素激励理论极力因素保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称双因素理论。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他三十多个从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。他的

17、主要著作有：工作的激励因素（1959，与伯纳德。莫斯纳、巴巴拉。斯奈德曼合著）、工作与人性（1996）、管理的选择：是更有效还是更有人性（1976）。双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化面，他也进行了开创性的研究。 20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手门在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以读这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人门在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感

18、到不满的，都是属于工作环境或工作关系面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种即不是满意、又不是不满意的中性状态。那些能带来积极态度、满意和激励的作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些

19、能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成厂和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励。能们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象

20、和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠形象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等级高级的需要。当然，他们的具体分析和理解是不同的。但是，这两种论都没有把“个人需要的

21、满足”同“组织目标的达到”这两点联系起来。但是，双因素理论促使酒店管理人员注意工作容面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行竟声鼓励，给予表扬和认可，致意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种在激励的重要性越来越明显。弗姆期望理论维克托弗姆，著名心理学家和行为科学家。早年

22、于加拿大麦吉尔大学先后获得学士及硕士学位，后于美国密执安大学获博士学位。他曾在宾州大学的卡基梅隆大学执教，并长期担任耶大学管理科学“约翰塞尔”讲座教授兼心理学教授。弗姆对管理思想发展的贡献主要在两个面：一是深入研究组织中个人的激励和动机，率先提出了形态比较完备的期望理论模式；二是从分析领导者与下属分享决策权的角度出发，将决策式或领导风格划分为三类五种，设计出了根据主客观条件特别是环境因素，按照一系列基本法则，经过7个层次来确定应当采用种决策式的树状结构判断选择模型。弗姆最重要的两部著作工作与激励和领导与决策就分别阐述了期望理论模式和领导规模型。弗姆提出的期望理论是基础是：人之所以能够从事某项工

23、作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某面的需要。弗姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。换言之，激励立的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。用公式可以表示为：M=VxE其中：M激励力量，是直接推动或使人们采取某一行动的驱力。这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。V目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；E期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某

24、种结果的概率，是个人对某一行为导致特定成果的效价和期望值同时处于较高水平时，才有可能产生强大的激励力。弗姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三面的关系，这些也是调动人员工作积极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了在的动力，导致工作消极；第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得成绩后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可

25、能没有积极性；第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某面的需要。然而由于人们的年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等面等存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。对期望理论的应用主要体现的激励面，这启示管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且的设置某一激励目标时尽可能加大其效价的综合值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，

26、期望概率过小，又会减少激励计量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。调动员工积极性的途径（艺术）1、一个人有需要被人重视的愿望。“人性的第一原则是渴望得到赞赏”（威廉詹姆士）2、永远不会过时的老技巧赞扬。“得到一次赞扬，我可以活两个月”（马克吐温）3、为他们感到骄傲。4、公开表扬最有效。人们最喜欢到最不喜欢的评价依次排列是：公开表扬、私下表扬、私下批评、公开批评、私下奚落、公开奚落。5、赞扬每一个微笑的进步。当您对员工的微小进步加一赞扬时，员工会用更大的进步来汇报您的赞美。6、以诚恳的称赞代替奉承谄媚。7、把别人真正看成一位大人物。启示：以上技巧（艺

27、术）适用于员工，也适用于客人。德国BASF公司激励员工的六个字是“多赞扬，少责备”。干部关爱员工，员工忠诚企业。与爱的三个结合：第一，员工的要求与对员工的关心相结合；第二，对员工的评价与员工的理解结合；第三，对员工的赏罚与对员工的尊重相结合。激发员工的三有（有出息、有作为、有成就）状态。（清华大学卢存岳教授“三有”激励论）五、ZD理论无缺点计划管理（Zero De-fects）理论实质是：以“无缺点”为管理目标，以每个员工都是主角为宗旨，以充分挖掘人的在潜力，确保质量为目的。它具有：全员性、超前性、一次成功性。特别适合突发性全店联动的VIP接待。六、危机理论。企业三大危机管理人力资源危机管理：

28、企业只要骨干突然辞职；薪资系统的明显漏洞；关键员工的流失；员工罢工。行业危机管理：竞争过于激烈、技术更新、产品质量。产品的服务危机管理：产品和服务形象受到重贬损；企业形象遭到无情的打击。成功危机管理三要素危机管理制度化。高层的重视与直接参与。信息系统日益重要。持续学习力理论。七、持续学习力理论。学习力：吸收知识与技能的能力。建立学习型组织促进所有员工学习并不断改造自身的组织。学习型组织的本质特征：“善于不断学习。”主要有4点含义：一是强调终身学习；二是强调全员学习；三是强调全过程学习；四是强调团体学习。八、知识管理力理论“智慧资本是指企业的员工和团队能为公司产生竞争优势的一切知识与能力。因此，

29、能够帮企业创造出利润的知识、技术、资本、经验、资讯、组织能力、学习能力、团队合作能力、顾客关系、产品品牌、企业形象等豆科归类为企业的智慧资本。”（Edvinson）智慧资本=人力资本+结构资本+顾客资本人力资本：员工能为顾客解决问题的能力。结构资本：公司制度、企业策略、企业文化、业务程序、资讯系统、资料库、组织架构、制程、品质管理体系、专利等，是指供人力资源能够一再发挥功效以创造企业更多价值的能力。顾客资本：指企业与上、下游的供应商和客户之间的关系，这种智慧能同时影响企业的成本与收益。九、创新力理论创新是指形成一种创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业法的过程。一名优秀的管理者应当清楚该

30、如去变革或创新，以确保明天的胜利。1、管理者可以变革什么？变革结构包括改变组织的复杂性、正规化、集权化程序、职务再设计及其它结构因素。变革技术设计新的设备、工具和法的引进。变革人员改变员工的工作态度、期望、认知和行为。2、怎样变革和创新？激发组织创新力。以绩效评估促进组织创新。十、加强执行力理论1、一个成功的企业（管理者）=明确的业务核心+卓越的执行力+优秀的领导能力。2、一个企业的执行力如，将决定企业的兴衰。执行力是企业达成计划和目标的必然途径。3、管理者的特征了解自己的业务及员工为公司设定清晰而明确的目标奖励能执行的员工培养你的员工敢于面对现实坚强的性格以身作则4、促进对话：是执行力组织的一大支柱，在执行力组织中，开放式的对话是执行力文化的一部分。执行型管理者无不十分重视促进强力对话的重要性。5、有效评估：是执行力组织的第二个支柱，对各种计划，对人才，都要定期进行评估，以便找出差距，加以改进。战略规划评估（对于情况、企业执行力、规划针对性、案正确等）运营计划评估（近期销售额、边际收益、市场扩大情况、开支情况、外部因素等）人才评估6、计划跟踪：是执行力组织的第三根支柱。是保证完成计划目标的必要手段。跟踪即贯彻执行。