个人与团队学习指导.docx

1、个人与团队学习指导个人与团队学习指导资料一、案例分析案例 1。 李总在工作中常常面临着处理一些问题，他经常为这些问题而烦恼。 某周一，李总要对他所面对的问题做出一个紧急重要性分析。他人为周一他应该处理上 周人力资源部门提出的员工因为薪资的问题提出要加薪或增加各种福利， 否则他们就要进行罢工或辞职；周二他认为应该处理建立一个学习型的团 队的问题，但是他觉得这种团队建设的事情是急不来的所以他周二一天就 处理了几个客户的投诉问题。周三上午他又对老客户进行电话拜访，下午 对是否应该发展员工问题，开了一个会议。周四他又处理了一些突发性的 设备损害问题。周五他对工作做总结的时候，发现自己这一周的时间怎么

2、过得那么快，但是他又觉得他什么事情都没干。问题到底出现在哪里呢 根据以上的情况，请回答下面的问题。1、 上述案例说明，李总认为“员工加薪的事情”属于紧迫性/重要性哪一个优先级（ ）A、重要而紧迫 E、紧迫但不重要 C、不紧迫也不重要 D、不紧迫但重要2、 上述案例中，属于重要但不紧迫的事情是（ ）A、团队建设 E、处理投诉电话 C、客户拜访 D、突发性设备损害事件3、 在紧迫性/重要性矩阵中，要想处理优先级 a的事情，最好的方法是（ ）。A、通过预测危机，提前进行计划 E、可以放在一边，不用管它C、将他划为优先级 D的问题 D、优先处理它4、 根据紧迫性/重要性矩阵所划分的象限和优先级别，正确

3、的做法是在下面哪一个有限级别的象限内应该花费大量的时间（ ）A .优先级 B B .优先级A C .优先级C D .优先级D5、 如果你是李总，对于周一要解决的问题，在出现问题之前可以通过下面哪些方法避免这种危机问题的发生（ ）A .对于这种问题可以安排其他人解决 B.对这种问题最好延迟解决C . 视为违反相关的制度， 应该受到严厉批评 D . 通过预先安排减轻危机的程度，将它尽量的变为优先级B级别的问题案例 2。小王在工作中常常面临着一些问题， 比如说他不能按时完成工作，他认为每天要接到无数的电话，打扰了他的正常工作，常常是一件事没完成，又要去干另外一件事。很多时候他很忙的时候，又有其他同事

4、请他帮忙，他觉得他又不能拒绝。针对这种情况，为了解决这个问题，部门召开全体部门人员，在会议的过程中，部门经理作为主持人。主持人说任何人多要发表自己的想法，他当记录员，所有的人的想法越多越好，但是在整个的过程中，只准发言，不准评论别人的想法。 整个会议次序井然， 大家的想法在主持人的启发和引导下不断地冒出。根据以上的情况，请回答下面的问题。1、 上述案例说明，小王的工作主要缺少（ ）A.计划 B .目标 C .动力 D .自信2、 上述案例中，部门召幵会议解决小王的问题所用的方法是（ ）。A . 头脑风暴法 B . 德尔菲法 C . 集体讨论法 D . 自由发言3、 针对小王面对同事的请求， 又

5、不好拒绝的情况下，下面哪种说法 是正确的（ ）A. 小王应该适当的、平静地说“不” B .把问题揽在自己的身上C . 小王必须接受请求，否则就会引起同事的埋怨D. 如果他不接受，别人会人会认为他很自私4、 你认为解决小王的问题， 对于小王自身来说，做工作计划时他应 该做的是（ ）A . 首先分清工作任务的主次 B . 应该首先计划紧迫性的工作C . 应该首先计划重要性的工作 D . 首先计划处理突发事件5、 如果你是小王的同事，你可能会对小王提出下面哪些建议工作可能案例 3（本案例 6 分）上次的绩效评价非常糟糕 , 小张的心里至今难以平复 , 这对他当 前 的职业前景和上下级关系都有很大影响

6、 。本来一切都很正常 , 事情起因于他和他们团队下半年的任务安 排。 他与那位女经理难于取得 一致意见。他很清楚绝对不可能完成她提出的 指标 ， 实际上 , 最终只能完成一半。他反复解释为什么只能达 到他提 出的数字 , 可是她一点也不考虑我的看法 , 固执己见。最后 , 无奈之下小张只能违心地表示同意 , 因为她的态度非常坚定 ， 小张能不能在这里继续干下去 , 就取决于他能不能承担这些 额外 的 前任务。从那次以后，小张对她的看法改变了一-团队中的事 小张不跟她交流 , 也不请求她给予任何帮助和支持 , 怕以为给她找麻烦，或 者故意跟她找别扭。接下这项任务简直太糟糕了 。为了这件事 , 团

7、队里的人都在抱怨小 张。事情没法再维持了 , 小张只好申请调换工作。 根据以上案例 , 回 答下面的问题。1.小张和女经理之间的谈判结果属于哪一种 问题出在哪里2.如果你是这位女经理，你应该如何处理案例 4。（本案例 6 分，请把正确答案填入括号中） 让团队中其他人来承担更多的责任， 艾先生感到有点担心。 他觉 得主要是时间的问题他根本没有时间去授权。当他专门找出时间并开始授权时， 才开始看到真正的好处所在。艾先生发现，授权的第一种好处就在于能够与团阴成员交流。只有更加了解成员，更加了解他们的优点和兴趣所在，才能够使他们顺利完成所分配的任务。问题：从案例中可以看出，授权的好处是什么案例 5。（

8、本案例 6 分）我们年轻的时候迁居到了美国，居住在波士顿的一个公寓里。在一 个漫长的周末，我们发现自己既没有食物也没有现钞（没有信用卡或存款 卡，而且银行也旱已停止营业了）我们只好等到下周了，银行重新开业。 我确实认识到基本需求的重要当你遭受饥饿的时候，要关注其他事情 是非常困难的在顶楼上饿的要死的艺术家的情况又会怎样呢有些人为了创造传世 之作而与贫困为伴。还有一些人似乎想尽可能放弃友谊或社交，而使他们 自己能够全神贯注于他们非常重视的事情。问题：是不是所有的人都必须在较低的层次的需求得到满足后才去追 求更高层次的需求二、名词解释：1.组织： 363 、 612.企业文化： 3643.优质信息

9、 1224.五力模型 815头脑风暴法： 3366.SWOT分析 3377.SMAR目标 518 ANSOF矩阵 879. PESTLE分析法 81三、简答题：1.对人们产生影响的几种平衡是什么 3382.在进行沟通时所使用的技巧有哪些 1283.工作规划和时间管理的内容有哪些 864.沟通的方法有哪些在工作和生活中我们如何运用 1195.画图说明表示重要性和紧迫性矩阵并分别说明不同优先级的任务。6.举例说明学习周期的不同阶段：四论述题 ；（ 第 1 题，15 分，）1.如果想让所要从事某项工作的人员感到心情舒畅的话，就需要制定团队 运作的长期计划，必须营造一种气氛，这种气氛可以使团队成员真正

10、享有 管理权和承担责任，你如果是一名团队领导应该如何做参考答案：一、案例分析案例一案例二案例三： 起初 , 看来像是一种赢 / 输的结局一一一短期内 , 女经 理赢了 , 因为把她的意见贯彻下去了， 可是最终 , 这是一场两败的结 局 , 双方 都是输家 , 这位友经理损失了手下的工作人员、这个团队领 导不得不劳而获 另谋高就。问题主要出在这位女经理过于强硬 , 滥用了 她的职权 , 不谈判也不商议。作为一个经理 , 应该耐心听取 , 相互协商寻求其他的解决办法。作 为团队领导 , 应当更为积极和果断。不要只是说他不应如何做 , 而更应 该说明他应该如何做，并且说明原因。案例四 、（ 1）对领

11、导的益处： 包括确保完成重要的工作， 增强团队的信心； 从长远来说，可以节省更多的宝贵的时间（2）对团队成员的益处包括：增强参与性，提高责任感，培养新的技能 以及更多不同工作能力（3）对提高团队整体表现的益处包括：能够将技能和经验更好的结合起 来，带来更大的灵活性，最重要的是能更好地达到业绩目标。案例五 、在 1943 年，马斯洛提出一个理论，他认为需求在驱动着我们的行为， 他确定了五种类型的需求：生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求、 自我实现需求马斯洛指出这些需求具有不同的层次，生理需求位于最低 端，而自我实现需求则处于顶端。一般情况下，低级的需求比高级的需求 更容易实现。马其洛认为人们

12、首先考虑生理需求，然后才会考虑到健全需求和社会 需求等。只有满足了低层次的需求后，人们才会集中精力考虑高层次的需 求。马斯洛的需求理论非常有用，但是其各需求层次并不是很清晰，事实 上总有一些人在低层次需求没有完全实现而超越自身处境去追求更高的 境界。二、名词解释：1.头脑风暴法：是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法， 它利用一种思想产生过程， 鼓励提出任何种类的方案设计思 想，同时禁止对各种方案的任何批评。2.SWOT分析：个人或企业根据自身的情况来分析自己的弱项、强项、机 会、威胁， 从而帮助个人或企业了解自身的状况， 能够充分利用自己的 优势，抓住时机。3.SMART

13、目标：所谓 SMART目标是指明确的(speciffc ) 、可衡量的( measurable ) 、可达到的 ( attainable ) 、实际的 ( realistic ) 、有时间 规定的 ( time specific ) 目标 .4.ANSOF矩阵：是伊格诺。安索夫设计了一套框架，将组织针对产品或服 务选定的四大主要战略加以归类。这就是所谓的 ansoff 矩阵5.PESTLE分析法:是一种调查组织外部影响因素的系统化分析方法，它不 仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它包 括政治因素 (political) 、经济因素 (economic) 、社会因素 (

14、social) 、技 术因素(technology)、法律因素(legal)，所以被称为PESTLE分析法。6.组织：是指用以满足客户需要的产品或服务、在提供服务或生产产品 时所采用的方式、运作过程所必需的所有资源。即组织的输出、运作过程 和输入。7 企业文化： 是指贯穿企业始终的信念、 观点、价值标准和习惯等。 包括：规范和行为、传闻、象征、调控系统、权力结构、企业结构等。8 优质信息：是指正确的内容、正确的形式、正确的时间、正确的人员、 适度的费用。9五力模型：是指迈克尔。波特发明的用来分析某个行业的竞争状态的 方法，它包括五个模块分别是现存企业之间的竞争、新竞争对手的威胁、 供应商议价的

15、能力、替代产品的威胁、和买方议价的能力，其中最明显的 竞争状态就是现存企业之间的竞争。被称为“五力模型”三、简答题：1对人们产生影响的几种平衡是什么a)思想和行为之间的平衡b)工作方式和工作要求之间的平衡c)做事情和做事情所具有的能力之间的平衡d)压力不足和压力过度之间的平衡e)工作和生活之间的平衡2。在进行沟通时所使用的技巧有哪些 在进行沟通时应该说尽可能使用各种沟通技巧，并做到以下几点：f)善于与交往者建立友善与良好的关系g)善于聆听，从而理解他人的观点h)善于提出问题，以期获得更广泛的了解i)善于把自己的观点传达给对方3。工作规划和时间管理的内容有哪些对一位做作业者来说，工作规划和时间管

16、理是最为重要的两个技能，这不 仅仅意味着把工作做完，其中还包括：j)对工作加以控制k)分清轻重缓急l) 分清主次m) 减少突如其来的任务n) 减少压力4。沟通的方法有哪些在工作和生活中我们如何运用o) 口头联系：为了共享思想和见解，口头联系是最具威力的方法。由 于是面对面，可以实时进行交流并得到反馈，同时利用语调、姿态 和表情的配合， 使要表达的信息更为丰富。 如果通过打电话来进行 交流，就会受到很多局限：看不到对方的表情和姿态，如果通电话 的某一方一直说个不停，双方就难以讨论了。p) 会议：面对面的会议能够进行充分地讲座交流思想。 然而组织会议 会有一些实际困难， 对此可以采用一些变通的办法

17、： 比如利用远程 会议、电视会议、 互联网络进行讲座这些新形式解决了召集人群的 困难，当然，也限制了信息的充分交流，难以实现思想和见解的充 分共享。q) 书面沟通： 书面沟通一般适用于需要保留记录时， 或是有大量信息 需要传送时， 还有就是特意为接受住处者留出一定时间，以便对 内容加以思索，考虑如何做出各自的瓜。在某些公司和组织内，电 子邮件已经替代了信件、 传真和电话。 书面沟通时， 为了便于理解， 还可以加入图像和图片， 借以传达更为复杂的思想， 提供更大量的信息。5。画图 示重要 迫性矩别说明 先级的任务优先级B重要但不紧迫优先级A重要并且紧迫优先级D不重要也不紧迫优先级C不重要但紧迫说

18、明表 性和紧 阵并分 不同优 任务。胜重要的紧迫的任务不紧迫的任务 优先级A。紧迫且重要不重要的任务危机和紧急情况、有着最后期限的项目或急待解决的问题。 （2 分）优先级B。重要但不紧迫-准备、预防措施、规划和审议、团队建设、团队和个人的发展。 （2 分）优先级C。紧迫但不重要 电话和不必要的会议、帮助团队成员解决他们的问题。 （2 分）优先级D。不重要也不紧迫 闲聊的电话、干扰、鸡毛蒜皮的琐 事。2. 举例说明学习周期的不同阶段：学习周期也就是从实践和经验中学习的过程，包括获得经验、反思、 理论化、应用四个阶段（1） 如果从反思阶段开始学习：首先要总结从经验中获得的知识，并对这些经验进行研究

19、。然后将 所有信息汇总，从中得出结论，接下来再去决定应该怎样应用自己 的知识进行实践。 （2） 如果从理论化阶段开始：可能首先从书本或课程中得到相关知识，然后决定怎样应用理论进 行实践，并对实践过程做出反思。（3） 如果从应用阶段开始：首先从实际出发考虑应该怎样做，然后再对这次实践进行总结和反思，最后进行理论化思考并得出结论。不同的人可能对自己从学习 周期哪个阶段开始学习有不同的选择，实际上从哪个阶段开始都可 以，只要对所有阶段都有同样重视， 都有可以获得同样的学习效果。四、论述 .如果想让所要从事某项工作的人员感到心情舒畅的话，就需要制定团队运作的长期计划，必须营造一种气氛，这种气氛可以使团

20、队成员真正享有管理权和承担责任，你如果是一名团队领导应该如何做参考答案：在营造这种气氛时需要做到以下六点：（1） 重视员工：授权的出发点是领导对团队成员充满信心，了解他们的 优势并相信他们的能力，对他们高度重视，并且把这些言行举止表 示出来。（2） 向员工提供必要的工具：向员工提供必要的工具可以帮助他们更好 地完成工作，平时必须注重团队的学习，很明显，这很有可能需要 正式的培训，当然通过指导，也能提供大量的帮助。值得注意的是， 对工作进行授权还是一个进行指导的绝好的时机。（3） 为员工提供支持；员工在工作中需要得到支持。这种支持既可以来 自领导，也可以来自团队中的其他成员。它包括允许提问题或鼓励 员工提问题，包括员工承认错误而不用担心受到指责。总之，它是 对员工给予认可和奖励。（4） 营造相互信任，开放以及相互沟通的气氛。（5） 持之以恒：只有持之以恒，才能确保完成所有的式作。进行授权时员工必须知道，他们所要完成的任务不会经常遭遇变更。学会放手：要成功地授权，就必须真正地让员工各行其是，自行解决问题这并不意味着放弃自己的职责，只是放手让员工干，少加干涉。