开题报告修改意见.docx

1、开题报告修改意见毕业设计（论文）材料之二（2）本科毕业设计(论文)开题报告题目：皖江城市带背景下芜湖中小型企业基层员工的绩效考核研究 课 题 类 型： 设计 实验研究 论文 学 生 姓 名： 张美娟学 号： 3080501220专 业 班 级： 工商082学 院： 管理工程学院指 导 教 师： 开 题 时 间： 2012.22012 年 月 日开题报告内容与要求一、 毕业设计（论文）内容及研究意义(一) 研究背景：2006年，国家将皖江城市带纳入中部地区崛起战略重点发展领域。皖江城市带承东启西、连南接北，既是长三角产业发展共生圈的重要组成部分，是长三角城镇体系的延伸和补充，也是沿长江经济带中发

2、达地区进一步扩张延伸与带动发展的纽带。在城市带下的芜湖中小型企业众多。要实现企业发展，就必须吧企业的目标是分解到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标，而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，企业的整体目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。如何将绩效考核发挥到最佳程度，以此来提升劳动生产率，提高员工士气和积极性，提升员工参与公司管理意识，促使员工团结一致向组织目标奋进，企业的高度成长和发展，绩效考核己经列入了他们的重要日程。（二）研究内容：本文在绩效考核科学理论的基础上，分析了皖江城市带背景下芜湖中小型企业运用绩效考核遇到的问题，并运用理论结合实际

3、的方式提出见解，最终能通过实例说明如何将绩效考核恰当合适地运用到企业管理当中去。全文分4个部分，包括背景、皖江城市带背景下芜湖中小型企业基层员工绩效考核相关概念的概述、芜湖中小企业基层员工绩效考核存在的主要问题、解决芜湖中小企业员工绩效考核的对策（三）研究意义：绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的

4、双赢绩效考核在作为一种有效的企业管理手段，是改善企业效益的重要途径之一，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。绩效考核是企业进行有效管理员工主要途径之一。绩效考核做得好，可以从多方面促进企业健康发展，提高经济效益，反之企业管理就会出现混乱，造成无序发展，因此，绩效考核就成为企业提升管理水平、降低成本、提高效益的中心工作之一。通过对芜湖中小型企业的绩效考核的研究，让整个企业的管理更加科学，企业发展更加稳健。二、 毕业设计（论文）研究现状和发展趋势（文献综述）（一）研究现状： （1）国外绩效考核制度的发展从20世纪

5、初期泰勒的科学管理理论诞生以来，管理理论和实践发生了巨大的变化。不同的历史时期和管理阶段，产生了不同的管理方式，伴随着这些管理方式及管理思想，也形成了在各不同时期、不同环境下的绩效管理特点。1.科学管理理论下的绩效管理。科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。其理论代表人物主要有泰勒、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等，这一时期研究的重点在于工人动作合理，把工人放在适合的岗位培训成长，工艺工具标准化，计件支付工资。2.行为科学理论下的绩效管理。行为科学开始于20世纪30年代初的霍桑，创始人是美国哈弗大学教授梅奥，在行为科学理论下，绩效管理呈现以下特点：员工的态度和行为成为考核的重要方面；考虑需求参

6、差，提高员工绩效；通过提高个人绩效达成组织绩效；组织中非正式组织对员工绩效的产生具有重大的影响。3.“以人为本”管理理论下的绩效考核：人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质、劳动力数量增加重要得多。管理归根到底是对组织中人的管理，最大限度发挥人的主观能动性，并在满足组织需求的同时帮助个人实现自身价值、社会价值是现代管理理论的一大特点。（2）国内绩效考核制度的发展国内绩效考核制度的发展绩效管理理论在我国的研究应用才刚刚起步。随着近年来不少企业的高度成长和发展，绩效考核己经列入了他们的重要日程。绩效考核在我国的发展主要经历了以下几个阶段：八十年代以前，新中国成立到八十年代初，

7、我国实行的是计划经济的体制，企业只是行政权利的一级基层组织，其目标就是完成上级交办的任务，执行上级的指令。一切生产的要素，包括人、财、物都纳入计划和分配渠道，人员的管理沿用战争年代的方式和做法，从中央组织部、劳动人事部直至企业组织部、劳动人事科，自上而下，分成两个系统：管理干部和普通员工，从组织上保证政治路线的贯彻执行。人事政策、方针和目标的“政治”或“行政”倾向十分明显。为满足这种人事工作的特殊要求，评估考核的实质是“组织(干部)考核”，其基本内涵是“干部的选择与培养，为选拔培养干部提供依据”。至于非干部人员的考核，仅限于“考勤”和“等级考试”。前者是为是否“扣发工资”提供依据，后者是为等级

8、工资制的薪酬提供依据；八十年代以后，中共十四大的召开，确立了我国实行社会主义市场经济的基本方针，着力根本改变我国社会再生产的经济形态。社会再生产循环将依靠市场实现，进入市场的不仅仅是商品，还包括生产要素，甚至产权。在新的经济环境条件下，企业的目标不再是完成承包任务和承包指标，而是要面对市场，依靠经营战略和决策，谋求在市场经济中的生存和发展空间，谋求竞争的优势位置或地位，使企业富有前途和成就。企业的生产经营过程，本质上讲就是人员的组织过程，人事工作在实现企业目的和使命的地位也日益上升，成为企业经营战略的一个组成部分，人事工作的主要任务就是最大限度地利用员工的潜在能力，激发员工的热情与干劲，最大限

9、度地创造成果和业绩，以及公正合理地处置工资、奖励、晋升、调配、教育培训、福利保障等人事待遇，使每个员工为企业经营目标做出努力；最近15年，随着日益增强的竞争氛围和知识经济时代的兴起，全球企业界对人力资源管理越来越关注，因此人力资源也从传统的人事管理中蜕变，走向以评估考核为基础的能力主义管理路线，（二）发展趋势绩效考核发展的一些主要动向和趋势：“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配

10、机制，依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。“德能勤绩评价片阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。“量化考核与目标考核”阶段：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的

11、标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的指标，这一阶段是科学化考核的初级阶段。三、 毕业设计（论文）研究方案及工作计划（含工作重点与难点及拟采用的途径）(一) 研究方案：本文研究提纲如下：目 录第一章背景第二章皖江城市带背景下芜湖中小型企业基层员工绩效考核相关概念的概述2.1 皖江城市带的概念2.2中小型企业的概念2.3 绩效考核的概念2.4绩效考核的方法2.5成本的概念2.6产品的概念2.7税的概念2.8基层员工的概念第三章芜湖中小企业基层员工绩效考核存在的主要问题3.1考核方法方面的问题3.1.1、考核方式单一3.1.2、考核目的不明确，考

12、核过程走形式3.1.3、只重视结果考核，不注意过程指导3.1.4、评价方法不当3.1.5、考核不注重反馈3.2考核标准、内容方面的问题3.2.1、考核标准不明确3.2.2、缺乏严谨的考核标准3.2.3、绩效内容不完整3.3考核主体方面的问题3.3.1、绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄3.3.2、考核者的主观随意性较大 3.3.3、考核者追求一步到位 3.3.4、管理者不知如何设定考核指标、评分方法3.4缺乏完善的绩效考核体系3.5考核结果的公正、准确的相对性问题第四章解决芜湖中小企业员工绩效考核的对策4.1制定绩效计划4.1.1依照岗位制定绩效标准4.1.2依照工作制定绩效目标4.1.3依

13、照工作重要程度制定绩效权重4.2考核主体与绩效考核频率4.2.1绩效考核主体4.2.2绩效考核频率的规划4.3考核内容、方法的规划4.4构建棉纺织厂司绩效指标体系4.5绩效反馈的规划与绩效改进第五章 总结参考文献致谢（二）工作计划（重点和难点）（1）工作重点：一方面通过文献检索、搜集的方法，对绩效考核相关文献进行深入地阅读、梳理、分析和思考，并在系统地把握这些相关知识的基础上总结了目前芜湖中小型企业基层员工绩效考核的问题，并在实际案例下结合现有理论知识进行绩效管理，弥补之前考核过程的不足。（2）工作难点： 结合实际案例与当下的绩效考核理论知识，解决企业正面临的问题，并提出可行性建议。设计（论文

14、）进度计划：1月10日-2月13日 指导老师报选题方向、学生分课题组2月16日-18日毕业论文动员、指导教师上报毕业论文选题审批表2月19日-27日系教学委员会对指导教师上报的毕业论文选题进行审查2月28日-3月15日查阅文献资料、草拟论文和开题报告3月15日-20日开题报告修改定稿并上交二稿撰写及审阅指导3月20日-31日开题答辩、毕业论文中期检查4月1日-30日三稿定稿5月1日-6月14日指导老师评语，拟定答辩问题6月15日-16日指导老师评阅论文，拟评语、答辩问题6月17日系毕业论文答辩委员会对毕业论文进行形式审查6月18日-19日小组答辩6月20日-21日大组答辩四、参考文献1 郑晓明

15、：现代企业人力资源管理导论M ，北京，机械工业出版社，20022 余凯成，程文文，陈维政：人力资源管理M，大连，大连理工大学出版社，19993 林泽炎：3P模式模式中国企业人力资源管理操作方案M，北京，中信出版社，20014 武欣：绩效管理实务手册M，北京，石油工业出版社，20015 郑晓明、吴志明：工作分析实务手册M北京，机械工业出版社，20026 张一弛：人力资源管理教程M，北京，北京大学出版社，19997 秦伟，林泽炎：现代人力资源管理M，北京，北京人事出版社，19998 李剑：人力资源管理实务手册M，北京，中国言实出版社，20009 涂台良：现代人力资源管理手册M，北京，清华大学出版社

16、，200010 安鸿章：工作岗位的分析技术与应用M，天津，南开大学出版社，200111 王庆海：如何做业绩考核M，大连，大连理工大学出版社，200012 汪家常：绩效管理M，上海，文汇出版社，200113 孙宗虎、罗辉：绩效考核M，北京，人民邮电出版社，200814 李宗林：中小企业绩效考核指标设计M，北京，化学工业出版社，201115 王宁：绩效考核量化管理全案手册M，北京，企业管理出版社，200916 张培德、李刚：绩效考核与管理M，北京，机械工业出版社，200717 王萍：考核与绩效管理M，长沙，湖南师大出版社，200718 姚小凤：生产人员绩效量化考核全案M，北京，人民邮电出版社，20

17、1019 李泽尧：中国式绩效考核M，广州，广东省出版社集团图书发行有限公司，201120 王瑞勇、金鑫：绩效量化考核与薪酬体系设计全集M，北京，人民邮电出版社，201121 林筠：绩效管理M,西安,西安交通大学出版社，200622 朱灵标：中小企业员工绩效考核模式建设的思考与建议J. 特区经济, 2007,(01)23程芬, 刘永强：中小型企业绩效考核存在的问题分析J. 内蒙古煤炭经济, 2011,(04) 24郭洁, 周秀兰：浅析中小企业绩效考核中存在的问题与对策J. 人力资源管理, 2010,(02) 25 唐文冉：关于中小企业绩效考核问题的思考J. 现代经济(现代物业下半月刊), 200

18、9,(06) 26 李志和, 俞友康：中小型企业深化改革的难点与对策J. 广东经济, 1995,(07) 27 卿建中：KPI考评企业绩效管理的基础J. IT经理世界, 2002,(01) .28 孙永玲：平衡计分卡的成功案例展示J. 现代商业银行, 2006,(07) .29 李君仕：基层岗位绩效考核中应关注的九种倾向J. 黑龙江金融 , 2008,(02) 30 陈伟：绩效考核中值得注意的几个问题J. 中国科技信息 , 2005,(18)31 美玛丽. 31 艾伦.布兰特丽，美克里斯.柯丽曼：科技人才战：如何招募和留住人才M，北京,企业管理出版社，2001附录 所有的英文全部用TIMES

19、NEW ROMAN 字体 What problems exist with traditional employee-Appraisal Methods?We have already described advantages and disadvantages of the most popular employee-appraisal methods. As we have seen ,none is foolproof ; rather ,each is characterized by its own unique drawbacks. Trait ratings tend to be

20、 highly subjective for assessing past performance and are of limited value in coaching to improve future performance .Output ratings are useful only for jobs with tangible outcomes. Critical incident ratings and behavioral anchored rating scales are expensive and time consuming to prepare . Manageme

21、nt by objectives has been used improperly to force goals on employees without first going through the negotiation process so staunchly advocated by its proponents. Nor are these problems the only ones . Others include mismatches or conflicts between the appraisal method and the purpose or goals of t

22、he organization , the way itIs used , the person or people using it , and the uses to which results are put . In short , those who use appraisals are more important to the success of a system than the system itself. It seems obvious that an appraisal system should be compatible with the purposes and

23、 goals of the organization . However , that is not always easy or simple to do . One reason is that organizations rarely have a single purpose or goal. A business clearly exists to make a profit. Yet how is profit defined? More than simply for profit making, a business also exists as a social instit

24、ution with responsibilities to the community , state , nation , and its employees. Goals can stem from each purpose ,and some goals conflict . Moreover, managers value some goals more than others . Hence , we should not be surprised that it is difficult to fit the performance of an individual into a

25、 crazy quilt of otherwise conflicting business purposes and goals . And what is to be done about the outstanding performer whose job is related to a purpose and goal area not highly valued by management? Any appraisal system also suffers when it is not used as originally intended . For instance , ev

26、aluators who are not trained can spoil almost any appraisal system. Training is essential to Communicate the purpose of the system;Ensure some consistency across raters;Anticipate problems likely to come up during administration of the system and grapple with solutions before the problems actually a

27、rise; AndDeal with problems that do come up.Most issues are related directly to the people carrying out the process. Workforce analysts must , on a regular basis , ask these questions about their managers or supervisors:Are they motivated to appraise employee performance accurately?Are they being he

28、ld accountable for their ratings ?Do they perceive that outcomes of the appraisal process will be important ? (How do they feel appraisal outcomes will be used?)Do they have a stake in outcomes ?(Do supervisors feel that low employee ratings reflect on their own ability ? Do supervisors feel that cr

29、iticism of employees is avoided so as to preserve rapport with their subordinates?)Do the results of the formal appraisal system match the results of the informal ones ? ( How well have supervisors been giving feedback to employees throughout the year ?) Answering these questions every few months wi

30、ll help you identify problems with the appraisal system and work toward corrective action.Finally ,how will evaluation results be used ? To what degree ( if any ) will they affect pay increases , promotions ,assessments of training needs ,and expectations established for future ratings ? What primar

31、y purpose will they serve ? It is essential that they yield information of use to decision-makers. However , the kind of information decision-makers need will vary , so pay particular attention to the priorities set in the appraisal system itself . HRP practitioners can make a major contribution to employee appraisal by coordinating this priority-setting process and communicating priorities to supervisors and employees.中文翻译？