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1、4 一级人力资源管理师笔记 第四章 绩效管理第四章绩效管理第一节企业绩效管理系统设计与运行第一单元绩效管理系统设计的基本内容【学习目标】绩效管理系统概念；绩效管理与人力资源管理其他子系统关系；设计原理和工作步骤【知识要求】一、 绩效管理系统的定义：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。1、系统：是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体，这个定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。（一）、组

2、成要素1、考评者与被考评者：是绩效管理系统中的主体因素。考评者是实施考评的主体，被考评者是客体，是考评的对象。2、绩效指标：是考评的内容（关键绩效指标KPI）3、考评程序与方法：将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带。呈现企业绩管理原则和习惯；4、考评结果：为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。（二）、结构方式：绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。横向分工指按业务分工不同，骨子附着分内工作纵向分工指落实目标，体现在指标的分解和绩效考评层层推进中二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系-体现在绩效指标的制定和绩效结果

3、的应用上（一）、工作分析是绩效指标设定的基础（是绩效管理的基础）1、绩效指标体系包括：关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指标2、工作说明书是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范。3、员工绩效是员工工作结果或过程及过程中表现出来的能力和态度的差异，所以绩效指标（尤其是岗位职责指标和岗位胜任特征指标）都是根据工作说明书总结出来的。（二）、绩效管理为员工培训提供了依据：员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。工作分析提供员工胜任工作的标准能力和水平；绩效反应员工水平和标准水平的差距，（三）、绩效管理为人员配置提供了依据：对员工特点的两种测量评定方法：人员素质测评技术：心理测量方

4、法，考察能力素质绩效考评技术：考察工作行为、过程、成果绩效考评结果在一定程度上反映了员工对岗位的胜任程度。（四）、绩效管理是薪酬调整的依据：全面调整工资时：由人力资源部对员工的绩效进行考评，结合薪资调整的政策确定其应调整的幅度和工资量。日常工作中：定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。三、绩效管理系统设计绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）与平衡记分卡（BSC）。（一、）目标管理（MBO）（德鲁克企业的目的和任务必须转换为目标）1、目标管理的基本思想-组织最高领导制定一定时期内的总目标，落实到部门和人员，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为对目标和人员的

5、考核标准；概括为以下三方面：（1）以目标为中心：重点是实现目标而不是行动本身（2）强调系统管理：强调目标的整体性和一致性（分目标实现了总目标才能实现）（3）重视人的因素：目标管理是一种参与式、民主的、自我控制的管理模式，是把个人需求组织部门结合起来的管理方式，目标管理才算成功2、目标管理的过程：建立目标体系：最高决策者制定年度总目标，再制定下级个人分目标，形成目标体系组织实施：主管放权抓重点，上级管理主要体现在指导、协调、提成问题、提供信息、创造良好工作环境考评结果：及时进行检查和评价各级目标的完成情况和取得的结果新的循环：根据上一期考评结果，结合战略及实际情况，制定新的目标，开始新的循环。（

6、二）、关键绩效指标（KPI）（由丹尼尔、罗卡特提出关键绩效指标KPI和关键成功因子CSF）1、任何组织至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。（1）愿景或者使命是表达企业成立以及存在的最基本原因。（2）战略目标是企业面对内外环境必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现企业进一步达到愿景。战略目标管理技术：价值链分析、SWOT分析、PEST分析（3）战术目标是战略目标更具体化的表述。根据战略目标可以找出CSF，而KPI是用来衡量绩效是否达到CSF的要求。每一个关键成功因子（CSF）至少要有一个衡量指标以及预算目标。战略目标就是CSF、KPI、预算目标三者之和KPI定义和衡量企业目标的过

7、程，就是KPI产生的过程。任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标：愿景、战略和战术。KPI的精髓是指出企业业绩指标的设置必须与企业战略挂钩其弱点主要是：其一、虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。其二、没有提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。【能力要求】一、企业绩效管理系统的结构设计绩效管理的三个子系统：绩效指标体系、考评运作体系、结构反馈体系（一）、绩效指标体系（两个维度）按重要性大小分：可以把绩效指标分为关键绩效指标KPI、岗位职责指标PRI、工作态度指标WAI、岗位

8、胜任特征指标PCI、否决指标NNI等；按企业层级分：企业指标、部门指标、班组指标、岗位为指标（二）考评运作体系：组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方法、确定考评程序、收集管理考评信息、建立运行绩效管理制度。（三）结果反馈体系:表现为人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬和劳动关系调整等。二、绩效管理系统设计的具体步骤（一）、前期准备工作。主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。为设计绩效指标系统而准备。（二）、指标体系设计：首先设计企业层面、部门、班组以及岗位KPI，根据工作说明书设计岗位职责指标PRI根

9、据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标PCI据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标WAI（三）、绩效管理运作体系设计主要内容包括：建立考评组织的、考评方式方法，设计考评工具的、考评流程等。（四）、绩效考评结果反馈体系设计。与人力资源其他环节结合，要体现在与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。（五）、制定绩效管理制度：将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，保证管理工作顺利开展。（相当于总结经验）第二单元绩效考评指标体系设计【学习目标】了解EVA、绩效棱镜两种简历绩效指标的方法；绩效指标体系概念；KPI/岗位职责指标（PRI）岗位胜任力指标（PCI）、工作态度指标

10、（WAI）和否决指标（NNI）概念和额设计步骤【知识要求】一、基于经济增加值（EVA）的绩效指标（简答）EVA是意向财务类绩效评价指标；其核心思想是：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。EVA的含义是“企业税后净营业利润”减去“企业所占用资本的成本”之后的剩余收益。是企业为股东创造的真正价值；4M:评价指标、理念体系、激励制度、管理体系。（必考）（必考死背）EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”，EVA在理论上等价于净现值，并以EVA为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标。EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。红利库计划：是企业按

11、期基于员工创造的EVA计提名义薪酬，上不封顶、下不保底（甚至为负），并划入企业为员工开设的专用薪酬账户（红利库），员工每期的实际薪酬只是其红利库账户余额的一部分，其余结转下期、直到员工离职时按一定规则给付。杠杆期权计划具有两个特点：一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。二、绩效棱镜（是考核方法）（20XX年考过）（一）技校棱镜含义绩效棱镜的五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。为了满足要求，组织必须从利益相关者那里获得一些东西，包括来自投资者的资金

12、和信用、来自客户的忠诚和利润、来自员工的想法和技术以及来自供应商的原料和服务等。他们还需要明确要采取的战略、需要的流程，以及组织应当拥有的适当的能力。（二）、绩效棱镜的原理绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。（绩效棱镜能够告诉我们组织内部到底有多复杂。要对一个组织绩效有一个全面的、深入的了解和考查，就必须有绩效衡量棱镜所提供的相互关联的多维视角。制定战略以确保利益相关者的价值能够得以实现，然后采用何种流程去执行这些战略，并需要贯彻战略流程的能力）（三）、绩效棱镜设计优点：在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客、中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。原因：

13、它首先考虑什么是利益相关者想要的和需要的，然后从企业的角度考虑企业想要的是什么，并能够从利益相关者身上得到什么。绩效棱柱包含相互关联的五个棱面，可从这五个方面建立企业的绩效指标体系。利益相关者满意-主要的利益相关者以及他们的愿望和要求利益相关者贡献-组织对利益相关者的要求战略-能满足利益相关者要求的同时满足自己的要求流程-能执行组织战略的流程能力-能运作组织流程的能力【能力要求】一、关键绩效指标体系的设计从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解（一）、战略地图，P267图1、战略地图用来描述“企业如何创造价值”描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值2、 通过战略地图，可以建立企业的关键绩

14、效指标，也可以把战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。每个项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象，且被展开成为一项或数项关键绩效指标。通过这些指标的测评，就可以看出战略实施进程的全貌。3、战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的KPI（把企业KPI分解到个部门用“战略地图”）4、“利润”可以通过“增加营业收入”和“飞机数减少”两个战略性衡量项目的完成来达到目标，而这两个项目又可以分解为其他更具体的项目。5、同时这些项目都有一个或多个KPI来进行衡量，如“顾客管理”就有“重复顾客数”和“新顾客数”两个KPI进行跟踪完成和衡量。6、战略地图还可帮助提炼企业层面的KPI，即根据

15、战略地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据实际情况，通过KPI来追踪完成情况。（二）任务分工矩阵（见表4-2）任务分工矩阵就是为完成任务分工而设计的工具。任务分工矩阵的另一个作用是分解企业的KPI战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。其另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI落实到部门层面来完成。（三）、目标分解鱼骨图（质量管理中常用方法）图4-41、质量管理中常用的方法，最早是由日本人石川提出，也叫“石川图”来源于质

16、量管理，表示达到目的、目标的方法，因图形像鱼骨。2、在质量管理中，用来分析出现质量问题的原因，从管理、人、方法、物资、机械、环境（5M1E）六个方面查找原因。3、在绩效管理中，运用鱼骨图可将工作任务分解为部门、班组和岗位KPI。（分解部门KPI到班组和个人）4、帮助抓住主要问题，解决主要矛盾。5、鱼骨图分析的主要步骤如下：1. 确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。2. 确定业务标准：定义关键成功要素CSF，满足业务重点所需的策略手段。3. 确定关键业绩指标：通过“企业-部门-班组-岗位”层层分解，互为支持方法，确定各级单位的KPI。（四）、确定关键绩效指标的原

17、则（必须符合SMART原则）在设计关键绩效指标时，必须符合SMART原则，即：明确性原则: Specific：KPI必须是明确的，具体的，以保证其明确的导向性可测性原则:Measurable：必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标可达成原则:Attainable：必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性相关性:Relevant：必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上关键指标时限性原则:Time-based：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。（五）、关键绩效指标的内容一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义

18、、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。在所有KPI设计完毕后，可以把其总在一起，形成KPI库。每年在进行战略规划部署时，根据实际需要从KPI库中抽取相关指标对战略的实施进行实地跟踪，考评各部门和岗位在各层面的工作实际情况，及时发现偏差，进行纠正（六）、关键绩效指标的分解按照考评周期的不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与依据，还可以进一步分解到月份、周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进行追踪。二、岗位职责指标的设计（PRI）1、主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。如果与KPI有相交叉的地方，应该划为KPI

19、的范围。2、工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事物所作的统一规定。区分：岗位工作说明书-以岗位为对象编写部门工作说明书-以某一部门或单位为对象编写三、工作态度指标的设计（WAI）-适用于对人和组织的考评*是工作能力向工作业绩转换的“中介”，态度考评要剔除本人以外的因素条件。（工资条件好，分工不合适工作态度指标考核的是员工在工作中付出的努力程度，即对工作的积极性的衡量*态度考评与其它考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小、态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠

20、于职守，是否服从命令等。四、岗位胜任特征指标的设计（PCI）-针对人员所设定的绩效指标，只适用于对人的考评*是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。*建立胜任特征模型的前提就是找到能够区分工作绩效优秀与一般的指标体系。五、否决指标（NNI）-*是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标；如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。（如环保、安全）*NNI指标对企业正常运转具有重要性和特殊意义：对企业来说，这些指标是绝对不能出现异常情况的，如果出现异常，对其业绩的考评一定

21、是否定的。六、绩效指标库-指标库的建立可按照企业组织层级的角度建立，第一部分为企业层面的KPI和NNI，第二、三层面分别为各部门和班组的KPI、PRI和NNI，第四层面为各岗位的KPI、PRI、PCI和NNI。在指标库中，每个指标都会包含：1编号、2名称、3定义、4设定目的、5责任人、6数据来源、7计算方法、8计分方式：百分率法：考评分=实际分/标准分权重分数区间赋分法：按区间划分分数（P278表4-6）不对指标值的实际完成情况进行精确计算。0-1法：只有，满分和零分两个分数，针对强制性指标。减分考评法：只针对NNI所涉及的考评记分方式说明方法：需要对绩效考评可能出现的多种情况进行说明，并设定

22、各种情况对应的计分方法9考评周期：企业分年度、半年度；部门分周、季度；班组和员工分周、月、年度；企业级：年度考评与半年度考评部门级：季度考评与年度考评班组和员工级：月度考评与年度考评 绩效指标所涉及的业务性质和工作内容也对考评周期有影响。第三单元绩效管理运作体系设计【学习目标】了解绩效管理运作体系主要内容；明确绩效考评组织设计、流程设计、考评方法设计；掌握各类绩效考评指标及其考评程序和方法【知识要求】1、绩效管理运作体系设计主要包括：考评组织设计、考评流程设计、考评方式方法设计、考评工具设计。一、考评组织的建立（一）考评组织部门的建立1、绩效管理委员会是最高权力机关；由班子成员、财务、人力资源

23、、战略规划等核心部门的主要负责人组成。职责包括：领导和推动绩效管理工作，决策、设计方案实施控制（对所有部门和人员的NNI制定、考评）2、日常管理小组：战略规划部、人力资源部、财务部的构建和职责的确定；收集、整理企业、部门KPI数据，（而）考评的组织实施1、横向分工：按照生产、经营、行政等分组，分管副总为A级、部门为B级、班组为C级，各主管为绩效管理负责人和考评者2、纵向组织：ABC三级没意见的上级为考评者，下级为被考评者，A级组长参与设定企业KPI审核所辖部门KPI、PRIB级组长制定部门KPI、RPI，审核班组提交的KPI、RPI，考评所辖岗位和班组C级组长提成本组KPI、RPI，负责审批所

24、辖部门KPI、RPI* 绩效管理委员会对所有部门和人员的NNI进行否决考评。二、考评方式与方法设计（一）考评方式与方法* 对组织的考评时在绩效管理过程中对组织的人格化，原因是将员工努力和组织职能结合起来，增强员工团队意识1、根据指标类别不同选择适合的考评方法（1）组织领导人的考评方式：将组织的KPIPRIWAINNI作为考评指标体系，加上其自己的PCI（2）其他考评：可根据指标的类别在两种方式中选择，考核：可量化的，根据事先制订的指标标准，结合实际完成情况，得到被考评者的绩效达成情况，如KPI。评议：不可量化的，难以量化的定性指标考评方法，如PCI。（竞聘上岗）2、依据考评者和被考评者的关系不

25、同选择不同的考评方式（1）上级考评。这是评价工作中使用最广泛的考评方式。（2）360度考评。优点：多角度反馈，帮助调整自我行为，提高自我管理效能。最前沿最复杂的考评方式，缺点：费时，费力，从准备到实施的过程复杂。（二）、KPI与PCI考评企业KPI考评时通过整体合适的形式进行的。部门与班组KPI与PRI可以按两种方式进行：自下而上的方式，下级提成考评指标报上级审批，直接由上级制定指标标（三）、PCI考评与职业发展规划联系最密切，适用于360度考评或180度周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评）。通过PCI作为考评内容，考察员工在岗位胜任特征上的匹配度，实现员工与岗位的动态匹配。* 对

26、员工PCI考评的步骤1、测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线。2、考察员工与其所在岗位的匹配程度p286图表（四）NNI考评企业NNI考评是由绩效管理委员会通过否决考评来进行，根据相关部门提供的NNI的异常数据，直接考评相关的组织和个人，根据标准直接减去相关分数，并直接落实到当事人和所在组织三、绩效合同与绩效考评表格设计（一）绩效合同1、绩效合同：是在绩效指标确定后，有主管与员工共同商定员工考评周期内的绩效指标和行动计划，以文字形式确认，作为考评对照标准和绩效面谈刚要。2、绩效合同是考评的依据一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。3、签字确认后各持一份备查、

27、（二）绩效考评表格：考评阶段用的工具【能力要求】一、绩效考评的程序（一）确定考评指标、考评者和被考评者：被考评者的上级是自“天然”的考评者（二）确定考评的方式和方法：品质主导型包括主管考评和客观考评行为主导型结果主导型综合型（三）确定考评的时间：月度在下月初进行；季度在下季度前10天进行；半年度在每年7月初进行；年度在12月份中下旬进行。（四）进行考评：自上而下（五）计算考评的成绩：首先计算员工分数，包括KPI PRI NNI PCI WAI分院员工绩效和自上工资能力；再结合部门（六）绩效面谈与申诉：有面谈有改进（七）制定绩效改进计划：传统绩效考评目的是确定员工薪酬、奖惩、晋升现代绩效管理目的

28、：不断提高员工能力，持续改进、发展绩效。第四单元绩效考评结果应用体系设计【能力要求】一、绩效考评结果反馈体系设计*绩效考评结果反馈体系是绩效管理体系中重要的子系统，是收尾阶段，也是承上启下阶段，*功能：通过向被考评者反馈考评结果，帮助他们总结经验教训，找出工作中存在的关键问题与不足，并提出改进计划。（一）绩效反馈面谈程序（易出简答）1、为双方营造一个和谐的面谈气氛。2、说明面谈的目的、步骤和时间。3、讨论每项工作目标考评结果。4、分析成功和失败的原因。5、与被考评者深入地讨论考评的结果，围绕优势与不足和存在问题，在计划期内改进方面等，并达成共识。6、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培

29、训开发需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。7、对被考评者提出的需要上级给与支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。8、双方达成一致，在绩效考评表上签字。（二）绩效反馈面谈技巧（20XX年简答）1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方平等交流，面谈不是宣讲，是沟通。2、通过正面鼓励或者反馈，肯定被考评者的长处。3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。4、应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。二、绩效考评结果的应用结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。（一）基于

30、绩效卡屏的培训开发1、培训分为计划阶段、实施阶段、评估阶段；计划阶段：确定培训部门和内容实施阶段：选择培训方法、学习方式、实施培训过程评估阶段：对培训成效的具体测定和衡量2、员工培训需求分析从战略层次（确定培训需求）、组织层次（将员工培训与工作目标结合）、个人层次（针对员工完成工作好坏确定培训什么）进行个人培训需求=理想工作绩效（对顶的绩效标准）-实际工作绩效（实际绩效的考评值）（二）基于绩效考核的薪酬调整主要表现在：薪酬等级的变动和奖金额度的确定1、绩效矩阵P291在绩效矩阵中，员工的工资增长的规模和频率取决于两方面因素：员工个人的绩效评价等级；员工个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人的实

31、际工资与市场工资（企业内平均薪酬水平）的比较比率决定。根据比较比例进行等级分解的一个原因是控制薪酬费用以及维持工资结构的完整性绩效矩阵除了可以为企业在员工加薪方面提供依据外，还可以帮企业确定并维持员工市场工资水平为了有效控制报酬成本，还要关注绩效评价等级分布。（强制将%分布在各等级中）第五单元绩效管理系统的诊断与维护【学习目标】时间绩效管理诊断问卷，并能根据机进行完善和维护【知识要求】一、绩效管理诊断的内容1、对管理制度的诊断：制度是否被落实、哪些需要调整修改2、对绩效管理体系的诊断：各子系统间健全完善的程度，配合情况3、对绩效考评指标体系的诊断：指标体系与评价标准是否科学4、对考评全面全过程的诊断：5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断【能力要求】绩效管理调查问卷设计*绩效管理调查问卷是诊断绩效管理问题最常用也是最有效的工具。