5S现场管理危机应对的5S原则.docx

1、5S现场管理危机应对的5S原则危机应对的5S原则唐僧、孙悟空、八戒、沙僧取经归来后，有了“海归”这块金字招牌，很快各自筹集到一笔风险资金，成立公司自任CEO了。由于吃过苦受过罪,而且在海外几年都大开了眼界，所以经过励精图治，不几年公司就红红火火。 唐僧经营的是女儿国化妆品有限公司，主要面对白领女性推出中高档护肤用品。由于其广罗名星，请嫦娥、玉兔等做形象代言人，在业界搅得风生水起。 孙悟空经营的是齐天生物技术有限公司，聘请太上老君为荣誉顾问。主打产品“老君牌延年益寿丹”主推送礼诉求，稳居保键品榜首，“送礼就送老君丹”，成了人们的口头禅。 八戒经营的是天蓬肉制品有限公司，专营天蓬牌火腿等肉制品。八

2、戒亲自客串广告片的主角。在广告片中，有人问八戒 “还想嫦娥吗？”，八戒边吃火腿肠边回答“嫦娥是谁？”。这则广告片因其幽默滑稽的风格而让人过目不忘，使天蓬牌火腿肠销量猛增。 沙僧经营的是流沙河饮料有限公司，主要是以流沙河的天然优质水源，生产 “流沙河矿泉水”，一上市便以一句“流沙河矿泉水有点酸”使自已与众多竞争品牌相区别开来，一年就冲进了第一集团军。 但这段时间，大家都有点烦。 “前几年，我因为生产许可证的问题被地方工商局查封了，我不服没交罚款，结果现在竟然要查封我的商标。我这个商标无形资产可值几十个亿。没想到小事情惹出这么大的麻烦。” 唐僧一声叹息。 “我也是焦头烂额。大唐周末刊登了一篇老君丹

3、真相调查，说我做虚假广告，经销商、消费者纷纷要求退货。有的地方工商局把货都封了。看来是又要过火焰山了”，孙悟空全没了当大圣时的天不怕地不怕。 “我就更惨了，大唐电视台揭露了个别火腿生产厂家使用农药敌敌畏防虫蝇的惊人内幕。现在大江南北谈火腿色变。我们损失惨重。”八戒捶足顿胸。 “我比窦娥还冤。居然有人向消协告我们的矿泉水里面有死老鼠！我们都是流水线作业，怎么可能？居然还有媒体一起煸阴风点鬼火，肯定是竞争对手在搞鬼。”沙僧义愤填膺。 那么唐僧师徒会怎样面对突然其来的危机呢？ 唐僧手足无措，六神无主，直叫菩萨救命。 悟空脾气爆躁，乱冲乱打，一片混乱。 八戒处世圆滑，谎话连篇，丧失了消费者的信任。 沙

4、僧虽沉稳持重，却在媒体面前吱吱唔唔，不知所云，外界谣言四起。 由于没有正确的危机应对原则，事态愈演愈烈，一直叱咤风云的商界英雄，受困于危机。那么在处理危机时，应该有遵从哪些原则呢？本书创造性地提炼了“5”原则，即速度第一原则（）、系统运行原则（）、承担责任原则（）、真诚沟通原则（）、权威证实原则（） 第一节 速度第一原则（SPEED）公牛被老鼠咬了一口，非常疼痛。他一心想捉住老鼠，老鼠却早就安全地逃回到鼠洞中。公牛便用角去撞那座墙，搞得精疲力尽，躺倒在洞边睡着了。老鼠偷偷地爬出洞口看了看，又轻轻地爬到公牛的胁部，再咬他一口，赶忙又逃回到洞里。公牛醒来后，伤痕累累，却无计可施。老鼠却对着洞外说：

5、“大人物不一定都能胜利。有些时候，微小低贱的东西更利害些。”公牛虽然强大，但却因行动迟缓饱受老鼠的折磨。危机应对同样如此。如果你没有极快的反应速度，即使你有多强的实力，你都会招致灾难。 好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12-24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多,充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处理是这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。因此公司必须当机立断,快速反应，果决行动,与媒体和公众进行沟通,从而，迅速控制事态,否则

6、会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。 1993年7月，美国百事可乐公司突然陷入一场灾难。美国的各个角落都在传说，在罐装百事可乐内接连出现了注射器和针头。甚至有人活灵活现地描述针头如何刺破了消费者的嘴唇。在艾滋病蔓延的美国，人们立刻把此事与传染艾滋病联系起来。一时间，许多超级市场把百事可乐纷纷从货架上撤走。百事可乐公司及时、迅速、果断地推出了一系列措施，一方面通过新闻界向投诉的消费者道歉，并感谢她对百事可乐的信任,还给予其一笔可观的奖金以示安慰,并邀请其到生产线上参观，使其确信百事可乐质量可靠。另一方面百事

7、可乐公司不惜代价买下美国所有电视、广播公司的黄金时间和非黄金时间反复进行辟谣宣传，并播放百事可乐罐装生产线和生产流程录像，使人们看到饮料注入之前，空罐个个口朝下、经过高温蒸汽和热水冲击消毒后便立即注入百事可乐饮料，隋之封口，整个过程在数秒钟之内完成,使消费者看到任何雇员要在数秒钟之内将注射器和针头置于罐中都是不可能的.随后百事可乐公司通过与美国食品与药物管理局密切合作，由该局出面揭穿这是件诈骗案，政府部门主管官员和公司领导人共同出现在电视荧屏上，事实得以澄清。 由于百事可乐公司及时地把真相告知公众，其声誉很快地得到恢复，公众对其产品也就更加信赖,百事可乐不仅没有在危机中毁灭,相反在危机中更得到

8、了提升。 第二节：系统运行原则（） 一只鹿被猎狗追赶得，慌不择路跑进一个农家院子，恐惧不安地混在牛群里躲藏起来。一头牛好意地告诫他说：“在我们这里，当然你能躲过猎狗。但你在这里不一定是安全的。因为如果有人经过这里，你就等于是自投罗网。”这时，主人进来了，一边埋怨牛饲料分配得不好，一边走到草架旁大声说：“怎么搞的，只有这么一点点草料？牛栏垫的草也不够一半。”当他在牛栏里走来走去检查草料时，发现露出在草料上面的鹿角，于是把鹿杀掉了。 这个故事告诉我们，在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。 危

9、机的系统运作主要是做好以下几点：1 以冷对热、以静制动：危机会使人处于焦燥或恐惧之中。所以企业高层应以冷对热、以静制动，镇定自若，以减轻企业员工的心理压力。2 统一观点，稳住阵脚：在企业内部迅速统一观点，对危机有清醒认识，从而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾。3 组建班子,专项负责：一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成。这样，一方面是高效率的保证，另一方面是对外口径一致的保证，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。4 果断决策，迅速实施：由于危机瞬息万变，在危机决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何模糊的决策都会产生严重的后果。所以必须最大限度地集中决策

10、使用资源，迅速做出决策，系统部署，付诸实施。5 合纵连横，借助外力。当危机来临，应充分和政府部分、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。6 循序渐进，标本兼治：要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治本。如果仅仅停留在治标阶段,就会前功尽弃，甚至引发新的危机。 1984年12月3日深夜，从印度博帕尔一个地下储藏罐中泄漏出来一股有毒的气体，覆盖了周围25平方英里的土地。凌晨时，已有1200人死亡，20000人中毒。这种毒气是印度农民和果农所用杀虫剂的基本原料，由美国联合碳化物公司印度分公司的生产。

11、 新闻媒介的记者、环境组织的代表、政治家、毒气专家都迅速介入了这场灾难。有关博帕尔事故的报道在几小时里就出现在报纸的头版条。 美国联合碳化物公司总部得到消息后，立即向全世界各地的分公司发出指令，停止该种气体生产和运输，并于当天在总部所在地康涅狄克举行新闻发布会，并且派出一个由1名医生、4名技术人员组成的小组赴印度调查事故原因。第二天，公司董事长沃伦安德森冒着被逮捕的危险飞到了印度作第一手调查。由于反应及时，联合碳化物公司逐步赢得了主动权。但是由于缺乏系统的危机管理运作，联合碳化物公司的管理人员对记者的提问和猜测莫衷一是。结果，不少记者在新闻稿里开始猜测有关事故的原因、工厂的安全保障情况、致命化

12、学品是否能在人口密集地区进行生产、可能出现的大规模索赔以及公司应该承担的责任等等。这些猜测作为头条新闻广为传播，使联合碳化物公司付出了沉重的代价。 第三节承担责任原则（SHOULDER THE MATTER）北风对人们称赞太阳是万物之灵，一直愤愤不平，认为他自已才是这世界上最历害的。于是北风向太阳挑战：谁能使得行人脱下外衣，谁就是强者。比赛开始后，北风使出浑身解数，刺骨的寒风使行人紧紧裹住自己的衣服。风刮得越猛，行人衣服裹得越紧。最后北风不得不承认失败。而太阳却把温和的阳光洒向行人，行人慢慢地热起来，脱掉了外衣， 行人的外衣就是公众对企业的防卫心理。而北风和太阳则是企业使用的不同手段。记住：漫

13、暖的太阳比凛冽的北风更能使公众脱下防卫的外衣。危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。 实际上，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秆，对企业有了心理上的预期，即企业应该怎样处理我才会感到满意。因此企业绝对不能选择对抗，态度

14、至关重要。 泰诺”是强生公司生产的用于治疗头痛的止痛胶囊。作为强生公司主打产品之一，年销售额达4.5亿美元。 在二十世纪八十年代，强生公司曾面临一场生死存亡的“中毒事件”危机：1982年9月29日至30日，芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒，开始是死亡3人，后增至7人，随后又传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病。后来，这一数字增至2000人（实际死人数为7人）。一时舆论大哗。 “泰诺”胶囊的消费者十分恐慌，94%的服药者表示绝不再服用此药。医院、药店纷纷拒绝销售泰诺。面对这一危急局面，由公司董事长为首的七人危机管理委员会果断地砍出了“四板斧”，这四板斧环环相扣，命中要害。 第

15、一板斧：在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊，价值近1亿美元。并投入50万美元利用各种渠道通知医院、诊所、药店、医生停止销售。 第二板斧：以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通，迅速地传播各种真实消息，无论是对企业有利的消息，还是不利的消息。 第三板斧：积极配合美国医药管理局的调查，在五天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结果。 第四板斧：为“泰诺”止痛药设计防污染的新式包装，以美国政府发布新的药品包装规定为契机，重返市场。1982年11月11日，强生公司举行大规模的记者招待会。会议由公司董事长伯克亲自主持。在此次会议上，他首先感谢新闻界公正地对待“泰诺”事件，然后介绍该公司率先实

16、施“药品安全包装新规定”，推出“泰诺”止痛胶囊防污染新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。美国各电视网、地方电视台、电台和报刊就“泰诺”胶囊重返市场的消息进行了广泛报道。事实上，在中毒事件中回收的800万粒胶囊，事后查明只有75粒受氰化物的污染，而且是人为破坏。公司虽然为回收付出了一亿美元的代价，但其毅然回收的决策表明了强生公司在坚守自己的信条：“公众和顾客的利益第一”。这一决策受到舆论的广泛赞扬，华尔街周刊评论说：“强生公司为了不使任何人再遇危险，宁可自己承担巨大的损失。”正是由于约翰逊公司在“泰诺”事件发生后采取了一系列有条不紊的危机公关，从而赢得了公众和舆论的支持与理解。在一年的时

17、间内，“泰诺”止痛药又重振山河，占据了市场的领先地位，再次赢得了公众的信任，树立了强生公司为社会和公众负责的企业形象。由于其出色的危机管理，强生公司获得了美国公关协会授予的最高奖银砧奖。 第四节真诚沟通原则(SINCERITY)一天，鸟的王国举行盛大舞会。一只母鸡觉得自已长相难看，于是去偷了一些孔雀的羽毛，小心翼翼地粘在自己身上。果然当晚她大出风头。但正当她兴高彩烈地跳舞时，身上粘的羽毛接二连三地掉了下来。母鸡看见自已原形毕露，在众鸟嘲弄和鄙视的目光中落荒而逃。 不要试图去掩盖自已,不要试图给自已披上华丽的外衣,不要粉饰太平!.企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。你的一举一动都将接受质疑

18、，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这“三诚”， 则一切问题都可迎刃而解。1、诚意。 在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况， 并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。2、诚恳。 一切以消费者的利益为重， 不回避问题和错误， 及时与媒体和公众沟通，向消费者说明消费者的进展情况， 重拾消费者的信任和尊重。 3、诚实。 诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。我们

19、会原谅一个人的错误， 但不会原谅一个人说谎。1973年8月，英国的新国际主义者发布一份报告称，“据统计资料表明，只有2的母亲由于生理原因不能哺育和只有不到6的母亲是因为不在家而不能哺育。这些食品公司为了商业利益而片面宣传其产品的母乳的替代作用，发展中国家由于相信了这些宣传，每年有1000万婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病或死亡”。由此引发抵制雀巢产品的世界性运动，这场抵制运动以“维护母乳喂养”为主旨，反对以雀巢公司为代表的世界食品工业企业不负责任地在发展中国家大量倾销婴儿食品和婴儿牛奶。 雀巢公司的决策者对采取了对抗的方式，将该文作者告上法庭。结果被告因没有足够的证据支撑其“雀巢公司是婴儿

20、杀手”的观点而败诉。但是令雀巢始令不及的是，虽然赢得了官司，却失去了媒体和公众的信任，引起了抵制运动的全面爆发。美国新闻记者米尔顿莫斯科维兹甚至称“抵制雀巢产品”运动是“有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗”。 直到1980年末，雀巢公司才意识到具有对抗性的法律手段并不能解决所有的问题，于是重金聘请世界著名的公关专家帕根为公关顾问。帕根把工作重点放在抵制情绪最严重的美国，专心听取社会批评，开展游说活动，还成立了权威性的听政委员会，审查雀巢的经销行为，并调整产品推广方案，在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常识，在华盛顿还成立了雀巢营养学协调中心，要求各地经销商注意平衡市

21、场推广和营养常识普及的宣传力度。这一系列的举措逐步挽回了雀巢的信誉。这场长达十年的抵抵制运动让雀巢付出了沉重的代价，仅婴儿乳制品一项直接损失就达4000万美元之巨。第五节 权威证实原则（） 狮子听说人类叫他森林之王,非常得意.于是决定去验证一下自已在森林中的威信. 狮子遇见了一只猴子,于是大声问道:我是森林之王吗?猴子吓得魂飞魄散,连连称是. 接着狮子遇见了一只狐狸,又大声问道:我是森林之王吗?狐狸早已屁滚尿流，一个劲儿地说“如果你不是森林之王，那还会是谁呢？” 狮子更加骄傲起来，觉得普天之下莫非王土了。这时迎面走过来一头大象。狮子气势汹汹地问道“森林之王是谁？” 大象没有答话。而是伸出长鼻子

22、，把狮子卷起来，重重地摔了出去。 自已称赞自已是没用的，没有权威的认可只会徒留笑柄。在危机发生后，企业不要自已整天拿着高音喇叭叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。 1983年，英国利维兄弟公司推出宝莹牌新型超浓缩加酶新型全自动洗衣粉，并迅速取得成功，一度市场占有率上升到了50%。但不久报纸和电视纷纷报道这种新型洗衣粉会导致皮肤病，结果，该洗衣粉的市场份额骤降。在危机发生后，利维兄弟公司没有自已去辨解，而是采取了两方面的措施：1、由消费者实话实说。于是公司开展了一个公关活动，在电视、报纸以及宣传单上，由不同的家庭妇女担任广告的主角，对产品

23、大加赞誉，称已有500万家庭妇女认为新型的宝莹牌全自动洗衣粉是当今最好的洗衣粉。 2、由权威专家实话实说，公司安排皮肤病专家进行独立实验,结果表明，0.01%的皮肤病患者可能有与使用新型宝莹牌全自动洗衣粉有关，与其他同类产品相比，它的这种百分比要小得多。 通过消费者的肯定和权威专家的鉴定,宝莹洗衣粉很快收复了失地. 2002年5月8日，美国环境安全研究所向加州地方法院指控多家巧克力生产商没有依照法律要求向消费者公布其产品中铅等有害于人体健康的金属物质的含量。雀巢公司(Nestle)美国分公司赫然名列其中。美国环境安全研究所在向洛杉矶高级法院递交的一份诉状中说，现有研究结果显示，在加州销售的巧克

24、力制品中含有铅和镉，且这类金属的含量足以对人体健康、尤其是儿童健康构成“严重威胁”。 2002年5月11日，雀巢(中国)有限公司在相关媒体上发表声明，称雀巢中国对其所生产和进口的产品的质量和安全感到非常自豪，并且采取一切预防措施以确保食品和营养产品严格遵守中国法律法规和标准以及雀巢全球严格的质量标准。雀巢巧克力产品完全安全，适合食用。雀巢同时请出消费者信赖的第三方有关食品安全专家来说明，巧克力中自然存在的矿物质不会给健康带来风险。此外，在声明中，雀巢(中国)有限公司专门就消费者关注的美国加州的官司结果情况在第一时间内公布，“有关最近美国的一项诉讼，加州总检察官已审阅了针对巧克力制造商的指控并确

25、定该诉讼缺乏依据，并且已采取了非同寻常的一步，即称该指控是毫无根据的。” 危机管理6C理念危机管理水平固然与危机管理体系是否健全有关，但基本的前提是要有健全的危机管理理念。 根据业界的一些提法，并结合笔者多年实践，将危机管理理念归结为以下6C： 一、全面化（ comprehensive）危机管理的目标不仅仅是“使公司免遭损失”，而是“能在危机中发展”。很多企业将危机管理与业务发展看成是一对相互对立的矛盾，认为危机管理必然阻碍业务发展，业务发展必定排斥危机管理。从而导致危机管理与业务发展被割裂开来，形成“两张皮”。危机管理机构在制定规章制度时往往不考虑其对业务发展的可能影响；而业务部门在开拓业务

26、时则是盲目地扩张，根本不顾及危机问题。全面化可归纳为三个“确保”，即首先应确保企业危机管理目标与业务发展目标相一致；二是确保企业危机管理能够涵盖所有业务和所有环节中的一切危机，即所有危机都有专门的、对应的岗位来负责；三是应确保危机管理能够识别企业面临的一切危机。 曹操率80万大军进攻孙吴联军,为了解决北方士兵不习水战的问题,把战船用锁链连成一体,人马在上面行走如履平地.如此周密的计划加上具有绝对优势的军事实力,应该胜券在握了吧?没有想到的是,对方使用火攻又赶上当日东南风大作,于是,在赤壁之战中曹军一败涂地. 一招失误，全盘皆输。军事上如此，企业危机管理上同样如此。 二.价值观的一致性（CONS

27、ISTENT VALUES ）危机管理有道亦有术。危机管理的“道”是根植于企业的价值观与社会责任感，是企业得到社会尊敬的根基。危机管理的“术”是危机管理的操作技术与方法，是需要通过学习和训练来掌握的。危机管理之“道”是企业危机之“术”的纲。从根本上讲,危机就其本质而言,是无法预知的.在泰诺中毒事件发生后,当有人问及当时强生公司的总裁伯克是如何应对危机时,他是这样回答的:我不认为危机是可以准备的。如何处理危机根植在企业的价值体系中.1982年,在泰诺中毒事件发生之后,伯克很明确,只有公司的文化,最核心的公司价值和理念才能使公司走出这一危机.当时危机出现之后,伯克每天都与危机处理小组会面,而每个小

28、组成员都有一份公司的信条在他的案边.强生公司的信条第一款是:“我们首先要对医务人员、病人、母亲和其他所有我们产品和服务的用户负责。” 而正是这个信条带领强生公司走过了艰难境地。 三、关联化 correlative有效的危机管理体系是一个由不同的子系统组成的有机体系，如信息系统、沟通系统、决策系统、指挥系统、后勤保障系统、财物支持系统等。因而，企业危机管理的有效与否，除了取决于危机管理体系本身，在很大程度上还取决于它所包含的各个子系统是否健全和有效运作。任何一个子系统的失灵都有可能导致整个危机管理体系的失效。如果一个公司的总裁是在吃早餐时看新闻知道危机来临的话，可能丰盛的午餐已经痛苦地丢失了。同

29、样，没有强有力的财力支持的话，强生能够投入上亿美元来回收药品，战胜“泰诺”中毒危机吗？ 四、集权化 centralized集权化的实质就是要在企业内部建立起一个职责清晰、权责明确的危机管理机构。因为清晰的职责划分是确保危机管理体系有效运作的前提。同时，企业应确保危机管理机构具有高度权威性，并尽可能不受外部因素的干扰，以保持其客观性和公正性。危机的集权管理有利于从整体上把握企业面临的全部危机，从而将危机策略与经营策略统一起来。危机发生的时候，人们需要有人站出来领导，人们需要的是指示和命令。告诉我发生了什么，告诉我应该怎么做。 但值得注意的是，为了提高危机管理的效率和水平，不同领域的危机应由不同的

30、部门来负责，即危机的分散管理。危机的分散管理有利于各相关部门集中力量将各类危机控制好。但不同的危机管理部门最终都应直接向高层的首席风险官负责，即实现危机的集中管理。 在2003年在SARS危机中，各自为政的管理体制，无法及时进行协调统一的行动，使北京失去了应对SARS危机的最佳时刻。针对这一问题，采取的措施也就是建立中央和地方两级协调机制。在中央高层的支持下，中央和北京都建立了党政军高度集权的行政协调机制，协调在京国家机关、军队和北京各个系统的行政和卫生单位，集中配置防治SARS的人力资源、财政资源和医疗物资，才使得SARS防治走出各自为政的困境，顺利稳定了局面，终于在6月初迎来了SARS零发病日，让人们看到了胜利的曙光。 五、互通化 communicating从某种意义上讲，危机战略的出台在很大程度上依赖于其所能获得的信息是否充分。而危机战略能否被正确执行则受制于企业内部是否有一个充分的信息沟通渠道。如果信息传达渠道不畅通，执行部门很可能会曲解上面的意图，进而作出与危机战略背道而驰的行为。 有效的信息沟通可以确保所有的工作人员都能充分理解其工作职责与责任，并保证相关信息能够传递给适当的工作人员，从而使危机管理的各个环节正常运行。企业内部信息的顺畅流