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1、着力价值创造 加速财务转型中航工业着力价值创造 加速财务转型为集团公司持续健康快速发展而努力奋斗在中航工业2010年度财务工作会议上的讲话 （摘要）中国航空工业集团公司副总经理顾惠忠 这次会议的主要任务是：以科学发展观为指导，贯彻落实集团公司2010年度峰会精神，总结回顾2009年度财务工作，部署2010年度财务工作的主要任务。一、2009年财务工作简要回顾 2009年是集团公司重组后实施新战略，实现新发展的开局之年。面对国际金融危机的严重冲击和极其繁重的改革发展任务，广大员工在集团公司组领导下，全面贯彻“两融、三新、五化、万亿”的发展战略，团结一心，奋力拼搏，各项科研生产任务圆满完成，经济规

2、模和效益实现双增长。 根据决算合并报表初审情况，全年实现营业收入同比增长14。全年实现利润（收益）同比增长33。截至去年底，集团公司资产总额同比增加25；净资产同比增加22。全年纳税额70亿元，其中，纳税额在亿元以上的单位20个。 回顾2009年，按照集团公司的总体战略部署，我们主要围绕以下几个方面开展了大量卓有成效的工作： （一）应对危机，积极作为，努力促进集团公司年度经营目标的完成 一是强化预算管理，狠抓目标落实。根据集团公司年度经营目标，各单位以全面预算管理为牵引，分解指标，落实任务，化目标为行动。集团公司总部在总结过去经验教训的基础上，修订完善了以战略为导向的全面预算管理办法，细化了全

3、面预算管理的内容和流程。多数单位财务部门早启动、早谋划、早安排，主动与经营计划等部门协调配合，组织年度预算编制和指标下达；大部分单位健全完善了季度、月度经济运行分析报告制度和财务五项指标考核制度，以财务月报为载体，对收入、利润、EVA等指标进行滚动预测分析；强化对货币资金、存货、应收账款、期间费用、银行贷款等重点事项的过程管理，及时发现、反映和解决经济运行中的问题，为单位经营决策及时提供财务支持，提高了预算的执行力和约束力。 二是广开融资渠道，保障资金供应。资金链的安全是应对国际金融危机的关键，保障资金供应是财务工作的重中之重。过去的一年，集团公司创新融资方式，广开融资渠道，共与13家商业银行

4、和2家策性银行建立了战略合作关系，累计获得综合授信额度4800多亿元。同时，集团公司积极争取到中国进出口银行优惠贷款额度200亿元（目前已贷款70亿元）；以集团公司为主体，成功发行了100亿元中期票据和100亿元企业债券。与同期银行利率相比，可累计降低资金成本24亿元。在对外融资的同时，集团以财务公司为平台，归集资金176亿元，可归集资金集中率达到60。财务公司累计为企事业单位和重点项目提供贷款350亿元，通过开展应收账款保理业务为企事业单位提供融资10多亿元。租赁公司通过多种租赁形式，累计为企事业单位提供租赁融资10多亿元。在集团公司总部和各直属单位的协调和努力下，清理内部三角债60多亿元。

5、通过多渠道融资，保证了型号科研生产、贸易出口及经营发展的资金需求。 三是创新成本价格管理，提高经济效益。严格成本管理，实现低成本运营，是提高竞争能力，应对国际金融危机的重点举措。集团公司以战略成本管理为出发点，制订下发了关于开展以EVA为导向的全价值链成本管理指导意见。大部分单位积极开展降本增效活动，根据各单位上报的成本管理工作专项总结初步统计，2009年度集团公司同比降低制造成本20亿元、期间费用15亿元，扣除金融危机和部分材料价格上涨等因素影响，销售成本费用率同比下降0.35个百分点。中航工业西航、黎明、中航国际深南电路、天虹商场等单位大力推行战略成本、卓越管理等增收节支活动。一些单位从设

6、计源头抓起，加强了对设计人员的财务成本知识培训，提高科研项目和产品生产的技术经济效益。军品价格管理进一步加强。非航空产品、出口转包以及三产服务的市场化价格管理工作得到重视和改进。 四是加大研发投入管理，争取国家策支持。2009年，集团公司用于科技开发的投入比上年有较大增长，提高了经济可持续发展能力。财务系统积极参与集团创新基金的相关工作，支持技术创新的发展。 （二）落实战略，加快推进，积极参与资本化运作和专业化整合 一是加快融入区域发展经济圈。各级财务部门特别是直属单位财务部门，按照集团公司统一部署，在出资方案、资产清查、审计评估、公司注册、运营方案设计等方面开展了大量艰苦细致的工作，积极组织

7、落实与地方府的战略合作框架协议内容，推进融入区域发展经济圈的进程。 二是积极参与资本化运作。2009年集团公司共启动和实施重组上市、增发等项目16个，国内外并购项目11项。集团公司和各相关单位的财务部门在财务尽职调查、融资方案、投资分析、资产评估、财务审计、产权转让、税收筹划等多个方面做了大量细致的工作，确保了国有资产的保值增值，为提升企业价值、促进产业发展做出了贡献。这方面飞机公司、发动机公司、系统公司、直升机公司、通飞公司、中航科工等直属单位财务部门的工作较为突出。 三是全力配合专业化整合。各级财务部门在专业化整合过程中对产权界定、资产分割、财务税收、会计信息管理等大量问题，进行积极沟通协

8、调，取得了较好效果，促进了整合的实施。集团公司总部及时拨付各有关直属单位注册资本金，协调专业化整合过程中的财务税收问题，支持直属单位尽快做实和开展运营。中航国际边整合，边引进战略投资者，至年底近27亿元的战略投资款项全部到位，有力地促进了投资主体的多元化和法人治理结构的进一步完善。 （三）完善体制，创新体系，着力构建战略管控型财务管理模式 一是逐步完善三级财务管理体制。根据集团总部“四定四管”的功能定位和对直属单位充分授权的改革要求，2009年初集团公司提出了“合理授权、责权明晰、分层管理、分级负责”的财务管理基本思路。按照这一思路，借鉴跨国公司财务管理先进做法和国家财务管理的有关规定，集团公

9、司在广泛征求意见的基础上，制订下发了中国航空工业财务管理基本规范（试行），明确了各级单位的财务权责划分，对财务管理活动提出了具体要求，并设计了财务管理制度框架体系，为今后时期内集团公司财务管理奠定了基础。目前，大部分直属单位在财务上实行独立核算并有效地开展了对所属成员单位的财务管理工作。 二是健全财务管理制度。为将三级财务管理体制落到实处，规范直属单位组建初期的财务管理活动，集团公司总部成立专门小组，在广泛征求意见、集思广益的基础上，修订下发了30项财务管理制度。飞机公司、发动机公司、系统公司、直升机公司、通用飞机公司、技术基础院、中航国际、中航技等直属单位在积极参与集团公司财务制度建设的同时

10、，较好地完成了公司本部的财务制度建设工作。 三是创新推进财务管理五大体系建设。在总结原一、二集团财务管理经验教训的基础上，重新定位了全面预算管理体系；吸收原财务预监控体系的内容，将财务管理制度体系上升为财务内部控制管理体系；补充增加了成本管理体系；将财务信息网络体系提升为财务信息管理体系；实现了财会队伍体系建设与财务人才战略的有机结合，形成了集团公司新的财务管理五大体系。新的财务管理五大体系，坚持以人为本，重点抓好全面预算管理和成本管理两个基本点，突出财务内部控制管理和财务信息管理两个支撑点，相辅相成，融为一体。通过研讨宣传，财务管理五大体系已经成为各级领导和广大财务人员加强管理的共识，财务管

11、理五大体系建设取得了新的进展。全面预算管理制度和流程进一步完善，预算管理对经营目标制定及完成的促进作用进一步提高；财务内部控制管理体系建设进一步改进，尤其是内控制度建设成效明显；成本管理体系建设进一步加强，从传统成本管理逐步迈向全价值链成本管理；财务信息管理体系建设稳步推进；财会队伍建设体系工作取得显著成绩。去年集团组织各类培训班16期，培训人次达近千人，9名财务骨干赴美攻读EMBA，1人被财部会计领军人才培训班录取，59人（全班70人）考入财部科研所会计专业硕士班。（四）强化内控，防范风险，进一步提高规范管理的水平和能力一是配合国家审计署审计，狠抓整改。从去年3月起，国家审计署组织4个特派办

12、对原一、二集团公司主要领导人进行了经济责任审计和财务收支审计。集团公司组对此高度重视，林左鸣总经理多次亲自组织召开专题会并到审计署沟通汇报。各直属单位和被审计单位认真配合审计工作，及时沟通汇报，并对审计中发现的问题，认真贯彻审计署和集团公司的要求，落实整改责任，制定整改措施，边审边改，规范经营管理。集团公司还组织了3期近500人的各单位负责人的财务审计专题培训班，林左鸣总经理、国务院派驻集团公司监事会主席、审计署有关方面的领导做了专题报告和讲座，收到了良好效果。二是自查抽查相结合，开展“小金库”治理整顿。去年，根据中央“两办”要求和集团公司组部署，结合审计署在审计中发现的问题，集团公司开展了“

13、小金库”专项治理整顿工作。各直属单位、成员单位进行了全面自查。集团公司派出专项检查小组对京区各单位进行了重点检查。针对自查和检查过程中暴露出的部分单位在现金管理、会计核算、内部控制等方面的问题，大部分单位根据整改要求，领导重视，措施具体，责任落实，较好地进行了整改。三是重点关注，防范经营财务风险。集团公司和直属单位以现金流为核心，对资产负债率高、经营现金流紧张的部分单位，重点关注，动态跟踪，努力避免和减少财务经营风险的发生。大部分单位狠抓现金流量管理，尤其是存货和应收账款管理，对客户实施信用等级评分管理，选择有利的结算方式，加快资金流动。集团公司在加大利用整体信用优势融资力度、为成员单位提供发

14、展资金的同时，引导成员单位优化负债结构。至2009年末，全集团一年内带息负债占总带息负债比例为47，比集团公司成立之初的67下降20个百分点，降低了偿债风险。集团公司和有关单位还进一步完善了融资管理、投资管理、境外资产管理、金融衍生品管理、财务稽核、外汇结算管理等工作，经济担保管理工作也进一步加强。二、2010年财务工作的主要任务今年刚结束的全国“两会”和去年底的中央经济工作会议，对今年的国际国内经济形势进行了全面深入的分析，并提出了宏观调控策的重点。从国际形势来看，今年世界经济有望实现恢复性增长，但世界经济复苏的基础仍然比较脆弱，不确定性依然很大。从国内形势来看，我国经济回升向好的基础进一步

15、巩固，但经济增长内生动力不足，国家将继续实施积极的财策和适度宽松的货币策，着重加快经济结构调整、推动经济发展方式转变。当前有三个问题特别值得我们关注：一是对外出口面临国际贸易保护主义抬头和人民币升值的双重压力；二是国际上大宗商品价格和主要货币汇率可能加剧波动；三是国内的通货膨胀预期和加息预期。林左鸣总经理在集团公司2010年峰会报告中，明确提出今年集团公司的八大重点工作，即：保型号、抓改革、促创新、强管理、调结构、拓市场、转方式、增效益；旗帜鲜明地指出，集团公司各级单位要抓住深化改革这条主线，坚持市场化改革不动摇，坚持挑战“万亿”快速发展的目标不动摇，坚持提升自主创新能力不动摇，坚决、全面、持

16、续地把集团公司发展战略贯彻到底。为确保这一目标的实现，今年集团公司财务工作的指导思想是：继续深入贯彻落实科学发展观和集团公司发展战略，围绕集团公司2010年八大重点工作，以“转型、规范、创新、增效”为主题，深化财务体制改革，加快财务管理转型；实施战略成本管理，提高经济效益和经济发展质量；推进EVA管理，增强集团价值创造能力；持续开展财务管理创新，强化财务规范管理，努力促进各项科研生产任务和年度经营目标完成。按照上述要求，今年集团公司财务管理要重点抓好以下几个方面的工作：（一）多举并施，促进年度经营目标完成和经济发展方式转变1以全面预算管理为抓手，促进年度经营目标完成。全面预算管理是落实集团战略

17、的重要抓手，各级领导要高度重视全面预算管理工作。财务部门要会同有关部门在总结前几年预算管理经验教训的基础上，将年度经营指标层层分解，狠抓落实，并要加强预算执行的控制和分析，将预算执行效果与业绩考核评价紧密挂钩。各级财务部门要在资金保障、产品定调价、协调清欠等方面做好服务，全力促进各项型号科研生产交付任务的完成。今年特别要建立完善内部结算机制，促进军品协作配套，及时结算货款。2积极争取财税支持策，促进重点产业发展。各级财务部门要抓住国家鼓励技术创新，支持新能源、新材料等战略性新兴产业发展的机遇，认真学习、研究、争取各种策支持，用足、用好各项优惠策。要根据集团公司组二十四条的部署，结合本单位情况，

18、修订完善促进市场开拓、产业发展的财务支持和激励策。3加大自主创新投入，促进经济发展方式转变。要根据集团公司2010年峰会坚持自主创新不动摇的精神，集团公司和各单位要加大对关键技术预先研究、品牌建设和新产品的投入，充分发挥集团公司创新基金的支持作用，提高科技支出占营业收入的比重。集团公司将采取项目投资支持、贴息、优惠贷款、担保以及其他财务策和措施，全力支持企事业单位自主创新和重大新产品的研发及改进改型，促进企业做大做强，为集团公司核心竞争力的提升提供财务支持和保障。（二）着眼长远，制订集团公司财务战略和财务管理“十二五”规划1认真贯彻集团公司发展战略，增强战略执行力。集团公司发展战略是财务管理工

19、作的出发点和落脚点。在今年的峰会上，林左鸣总经理对坚持“万亿”目标不动摇又进行了深刻的论述，指出：“这既是一个经济指标，就是要达到世界强者的经济规模；也是一个精神信念，提倡不畏艰难、追求卓越、挑战极限的精神，根本目的是加快做大做强。”各级财会人员尤其是各单位财务负责人，要认真学习、深入领会，增强战略意识、发展意识和竞争意识，提高学习研究能力、沟通协调能力、决策支持能力、协同管理能力，将财务管理的理念和行动统一到集团公司“两融、三新、五化、万亿”的发展战略上来。凡是有利于集团公司产业发展、有利于提高经济效益和经济运行质量、有利于提升企事业单位核心竞争力的策和措施，各级财务部门都要大力支持和推进。

20、2以集团公司发展战略为引领，修订完善财务战略和编制财务管理“十二五”规划。目前，集团公司“十二五”规划和2020年中长期规划纲要已经印发。集团公司财务战略和“十二五”规划要围绕集团战略和“十二五”规划进行修订完善。集团公司财务管理的战略目标是实现国内一流，努力做到管理科学化、流程精细化、信息集成化、价值最大化，逐步达到国外同行的先进管理水平。财务管理“十二五”规划的重点是财务管理五大体系建设和管理创新，逐步形成有航空工业特色的财务管理文化。各单位要根据集团战略与规划，结合实际制定出具有自身发展特色的财务战略和“十二五”规划，并认真落实。3继续实施“五年预算”和“三年滚动预算”，将战略落到实处。

21、集团公司“十二五”规划提出了2015年集团公司收入、利润、总资产周转率、资产负债率等发展指标。为了这些战略目标的实现，今年集团公司要继续推进“五年预算”的编制，将发展战略和财务目标进行科学预测和分解落实。同时，通过“三年滚动预算”的编制，提高经营决策的预见性和科学性，化不确定性为确定性，促进战略目标的实现。（三）深化财务改革，加速财务管理转型1围绕战略，不断深化财务体制改革。去年以来，集团公司下发了一系列关于财务体制改革和管理的文件，要在实践的基础上抓好完善和落实。集团公司总部财务管理主要管战略、定策、抓服务、控风险，重点抓好直属单位的管理及关注重点成员单位的财务管理。要大胆放权、敢于放权、善

22、于放权，全力支持直属单位做大做强。各直属单位既要抓好本部的财务管理，同时要进一步规范对成员单位的财务管理。要根据单位的不同性质与管理要求进一步规范职责定位，使财务管理工作能更好地适应和促进各成员单位改革发展的需要。各成员单位作为集团公司的优异中心（COE），要随着集团公司和各直属单位重组改革与专业化整合的进程，不断改革完善自身的财务管理模式，从而更好促进企事业单位的经济发展。集团公司今年将根据改革的进程，逐步修订完善相关的制度和办法，力争年内使集团公司三级财务管理体制基本实现规范化。2放飞思想，加快财务管理转型。当前企业管理已经进入价值管理时代，实体经济与虚拟经济相融发展。财务管理要努力将传统

23、的职能管理和业务协同的价值管理相结合；财务管理的目标要将利润最大化和企业价值最大化相结合；财务管理的重点要将管理控制和战略决策支持相结合。财务管理不仅要关注过去，更要关注未来；不仅要关注硬资产价值，更要关注软资产价值；不仅要关注财务指标，还要关注非财务指标；不仅要关注单位利益，更要关注利益相关者共赢。（四）加强价值管理，进一步提高经济效益和经济运行质量1推进战略成本管理，提高全价值链盈利能力。持续改进成本管理是提高企业核心竞争力的重要举措。各单位要努力培育“全员、全过程、全方位”的战略成本管理文化，树立用技术创新和管理创新促进成本管理的思想。推进战略成本管理一要拓市场增收入，摊薄固定成本，二要

24、从项目投资成本管理入手，从设计源头抓起，贯穿于科研生产、经营管理全过程，三要以提高竞争力为目标，开展全价值链成本策划；四要继续狠抓应收账款和存货管理，加快资金周转，不断降低资金成本；五要将战略成本管理与全面预算管理和EVA管理有机结合。要运用精益六西格玛的方法，进行全价值链成本细分，认真推广深南电路实施战略成本管理和天虹商场卓越管理的经验，抓住成本管理的重点，特别是流程成本、采购成本、质量成本、管理费用控制等。今年要继续推行目标成本管理方法，全面推进以“成本管理点滴行动”为载体的降本增效活动。各单位要对上年度成本管理工作进行总结评比，表彰奖励成绩突出的部门和个人，将成本降低与员工绩效紧密挂钩。

25、通过努力，继续确保全集团成本费用占营业收入的比例降低0.5，力争达到1。2积极参与军品价格改革，逐步建立适应市场竞争的价格管理体系。各有关单位要把航空武器装备的经济性与技术先进性结合起来，高度关注军品价格改革和武器装备经济可承受性管理的进展，转变观念，加强机构建设和人员配备。今年集团公司要在成本管理体系建设的基础上，设立重大型号项目总会计师系统，将军品成本价格改革工作和科研费管理更好地结合起来。同时，要在民机和支柱非航空产品及三产服务等方面大力推进目标成本价格管理。3全面推进EVA管理，努力提高经济发展质量。今年国资委将对中央企业全面实施EVA考核，并出台了中央企业负责人经营业绩考核暂行办法，

26、办法中将EVA指标替代净资产收益率作为年度经营业绩考核的基本指标之一，并规范了经济增加值计算方法。集团公司要结合实际制订出符合航空工业特色的考核办法。各单位领导要认真学习、高度重视；各级财务部门要加强研究，加强配合协调，在单位内部狠抓宣传培训，将EVA管理贯彻到各单位科研生产经营管理的各个环节。推进EVA管理，一要强化项目的论证和投资管理，尤其是固定资产的投资论证，切实改变部分单位重投资、轻管理、低回报的现象。二要持续提高经济效益，这是提升EVA的关键所在。尤其是预计今年EVA不能增长的单位，要采取切实有效措施确保EVA正增长或持续改善。三要盘活不良资产，加速处置无效资产，加快资产周转。四要与

27、奖惩考核结合。集团公司将不断完善有关考核办法，各单位要结合实际切实抓好EVA管理和考核，从而全面促进集团经济效益和经济发展质量的提高。4狠抓现金流管理，加速资金周转。各单位要继续树立“现金为王”的理念，规范和加强资金的预算管理，狠抓现金流管理尤其是经营性现金流量管理。同时要注意现金流管理与发展战略的协调。从今年起，集团公司和直属单位要对经营活动现金净流量连续三年为负值的单位和经营活动现金净流量低于净利润的单位进行分析监控，督促各有关单位改进和加强现金流管理。要牢固树立资本成本意识和风险意识，切实用好企业债券、国拨科研经费和基建技改经费等发展资金。今年集团公司将组织对各类债券资金使用情况的检查，

28、进一步促进资金使用效率和效益的提高。（五）支持参与资本化运作和专业化整合，促进集团公司做大做强1统筹兼顾，积极参与并购重组。抓住当前有利时机，加快并购重组步伐，是集团公司做大做强的重要举措。要根据发展战略需要，围绕主业积极慎重的开展重组并购工作。同时，各有关单位要正确处理好扩大经济规模与提高价值创造能力的关系，处理好加快发展速度与提高经济增长质量的关系，处理好外延式扩张与内涵式增长的关系。各有关单位财务部门要认真做好并购项目的财务尽职调查，切实做好投资论证和重组并购后的财务整合与管理，尤其是要探索和规范完善境外并购资产的财务管理，要努力培养一批优秀的境外企业财务管理人才，充分发挥并购的财务协同

29、效应。2全力推进，做好资本化运作和专业化整合的相关财务工作。今年集团公司的资本化运作和专业化整合任务仍然十分繁重。各级财务部门一要全力推进、积极参与。对于新上市和增发项目，各直属单位和相关单位总会计师要亲自负责，确保成功。二要进一步规范加强上市增发、并购重组、专业化整合及相互参股中财务审计、资产评估、财务管理等工作，确保国有资产的保值增值。三要切实加强与各有关府部门与机构的沟通，努力争取各项财税收策的支持。3把握规律，认真抓好上市公司的市值管理。各有关上市公司要进一步规范财务治理，财务部门要按规定及时准确披露相关财务信息，努力加强投资者关系管理，让企业价值能在资本市场得到公允的反映。同时要积极

30、研究探索上市公司市值管理，努力掌握资本运作规律，为股东创造更大价值。要努力将上市公司打造成强大的盈利机器，维护上市公司的良好形象，促进上市公司做大做强，实现大股东与其它投资者的共赢。（六）优化资本结构，推动产融结合再上新台阶1优化负债结构，降低融资成本。要切实抓好银企合作及综合授信协议在直属单位和集团公司重点支持项目的落实工作。根据发展需要，继续抓好融资方式的创新，适时发行中期票据和企业债券及其他优惠贷款的落实，进一步调整长短期负债结构，努力降低融资成本。同时要严格遵守国家金融策规定，自觉遵纪守法。在利率不进行大调整的情况下，确保集团公司财务费用占营业收入的比例低于去年。2继续加强资金集中管理

31、，不断优化资金资源的配置。在继续推进直属单位和成员单位本部资金集中的基础上，今年要全力推进上市公司、四级及以下单位的资金集中管理，全年资金集中率要达到80以上。同时，在总结经验教训的基础上，要继续推进保险业务的集中代理。3大力促进金融产业发展，加快产融结合步伐。财务、证券、信托、租赁、期货等非银行金融机构要进一步增强服务意识，充分发挥财务公司的作用，大力拓展票据融资、应收账款融资等业务，努力解决部分单位存货和应收账款双高的问题。租赁公司要继续促进集团产品设备销售等方面的作用，全力促进国产民用飞机的销售和使用。证券、信托、期货、产业基金等一方面要做大做强，另一方面要继续坚持为集团发展服务的宗旨，

32、在并购、投资、融资、重组等方面，提供强有力的金融支持和增值服务。集团公司金融产业各业务之间要加强联动，协同发展，努力为客户提供一揽子金融解决方案，提升全价值链服务能力。（七）规范财务基础工作，全面推进财务管理五大体系建设1夯实基础，进一步提高会计信息质量。按照国家和集团公司有关会计基础工作规范的规定和要求，各单位一要进一步健全财务会计组织和制度，规范各项财务业务标准和流程，切实做到不相容职务相分离，加强财务稽核，及时、全面、如实反映经济交易和业务事项。二要进一步提高财务会计信息质量。各单位领导和广大财务人员要从科学发展的角度，坚持“诚信”的基本职业道德理念，充分认识财务会计信息质量的重要性。要努力提高会计信息质量的真实性、完整性、及时性和有效性，