知识精英组织管理范文.docx

1、知识精英组织管理范文知识精英组织管理西贝餐饮创始人贾国龙：管理精英分子是个世界难题？原来全世界都觉得精英分子不好管啊!企业做了这么久，各种能力的精英人才都遇到过，这些人在西贝来来往往，流动性不小，最后在西贝沉淀下来的还是少之又少。原以为是这些精英不适应西贝，读完本文之后才明白原来是西贝的管理文化没能适应他们。这篇文章一定要细细读，建议大家收藏，用心领会包政老师的“团队建设”，难题将不会再难。这是一个世界级的管理难题 面对知识精英，我们很多管理者几乎是管理上的“白痴”。德鲁克管理：任务、责任、实践一书的核心，就是探讨其中的答案。 直至今天，别以为一切已经搞定，别以为我们已经学会了对知识劳动者的管

2、理。再重申一遍，我们不要以为已经学会了对他们的管理，不要盲目乐观。真的不能认为自己在“管理甚至领导”一个精英团队。这是一个世界级的难题，也许我们中的许多人花一辈子的精力，未必一定学会对知识劳动者的有效管理。 现行教育体制的缺陷，至少没有让精英明白自己只是“高素质的普通人”，基本上不懂“人事”。一旦进入产业社会，“高薪低能”的状况，令他们备受折磨，其中有许多人或一蹶不振，或装模作样混日子。 一旦出现人际关系的麻烦，没有自拔的智慧与心理素质，往往不会给自己找台阶下；甚至日思夜想、没完没了地寻找理由、事实与证据，证明自己的清白与无辜。知识分子一旦撕破脸，可能一辈子都糊不上。所以人们不愿意同文人骚客打

3、交道，不爽。 公司需要一批觉悟了的管理者，依靠精神的力量，以更大的思维规模，更强的心智模式，以及更强的人格魅力，去笼络精英们的情感，驾驭他们的心灵。只有通过“同构精神境界”，引发“思想共振”，才能打动知识分子。管理者如果不能触及到团队成员的心灵，是不会迸发出热情的。不要以为“聊表心意”，就能触及他人的心灵。放弃“使用权力”，争着比傻 管理者要学会彻底放弃依靠“权力”，放弃对精英团队进行“科学”管理的企图。万不能依赖权力与控制系统，操纵与驾驭知识劳动者；尤其不能像个建筑施工队的领班那样，按工程进度进行“派活”，施以严格监控。 知识分子本质上是自我引导的，即便是新兵，也不能对其指手划脚，以“指挥与

4、命令”的方式展开管理。要小心翼翼地保护他们的自尊，迎合他们的民主意识；让精英们能看到组织起来的威力，体验到协同的价值；进而，把精英们变成自觉的战士。舍此不可能建成一个精英团队。 与精英们在一起工作是“争着比傻”的过程。千万不要自作聪明，尤其不要装模作样；当你打算拿架子、端起来的时候，得弄清楚自己几斤几两，弄清楚在别人心目中的实际地位，拿捏不好，相互折磨的过程就立即开始，没头没脑，愈演愈烈。 也许我们可以通过“建立等级结构”，依靠手中的权力驾驭团队中的每一个成员；很快获得“秩序与效率”，使管理者从现在的“人事压力”中解脱出来。然而，一旦这些精英们感到失去了足够大的成长空间时，结果一定是“武大郎开

5、店”，组织的未来随之葬送。我们如果采用科层制，建立权力组织，无疑是在做“牺牲未来前途，谋求现实效率”的傻事。 组织中确实存在着一种“无形”的力量，不断迫使我们屈从，把组织的结构固化，形成等级结构条件下的秩序。这是十分令人担忧的事，如果我们屈从，意味着没有未来；如果我们不作出反应，何以能够减缓来自于管理者传递过来的人事压力。 我们非常理解一些管理者特别是基层管理者的现实处境，不仅要完成向专业化转化，同时还要完成向职业经理人转化。然而，离开了组织或职务权力上的支持，去面对一群源于书生的精英，无论你多么兢兢业业，结果往往难尽人意，但我们不能因此而“依赖权力”。 我们没有别的选择，解决问题的根本出路，

6、就是改变观念与提高能力；改变管理者的观念，提高管理者的能力。这是世界级难题，每一个精英型组织都必须接受这一挑战与考验，都得过这一难关。扮演“管理角色” 传统组织管理者是“临驾”于团队成员之上，形成“职务”等级。知识精英型组织的管理者必须从原有的“职务等级”中走出来，以自己的实际能力和长处，完成在项目团队建设中的角色定位。必须从自己的职业生涯的“系统动态”全过程、从团队的实际协同过程中，逐渐认清自己的价值所在，或扮演管理协调者的角色。 要逐渐地完成这种转化，管理者是团队中一个“平级”的成员，扮演着“管理协调责任者”的角色。我们的精英团队将是“扁平化”的，精英团队也将随之完成在经营与管理上的“自治

7、”。精英团队将依靠自己内生的力量，直面客户与市场，深化团队的能力与秉性。 团队形成的主要标志是，团队运作的有效性与团队成员的成长性。团队运作的有效性，在于“专长发挥基础上”的有效协同；团队成员的成长性，在于“思想互动基础上”的智慧愉悦。 团队建设的价值就是让一批各有所长的人，能够通过团队化运作，扬长补短，有效地协同起来，放大能量，产生协同效应。八仙过海、各显神通；依靠团队，到达成功的彼岸。与“权力组织”相对应的就是“责任组织”，责任组织强调的是在共同责任基础上的有效协同，实现组织的目标与任务，同时满足个人的成长需求与利益上的需要。承担“共同责任” 作为知识精英型组织，未来的风险在于，是否能够留

8、住足够多的一流的“经验获得者”或专业领域的“悟道者”。唯一能避免这一风险的方法就是，尽早地学会把事业成败的最终责任，赋予全体精英分子或精英团队；使他们真正认同这是共同的事业，使他们没有理由背离或背叛自己的事业。 善待精英分子，不是“三顾茅庐”的历史故事；否定权力结构，不是“理想主义”的未来梦想。这必须成为我们现实的行动，成为我们的价值立场与做事原则。我们不能把管理职务变成“组织的权利”与“组织的地位”；我们不可能把公司当成管理职务担当者的“挣钱机器”。我们必须不断地开放各等级管理职务，把各管理等级职务明确为“责任”。赋予更有胸怀、更有智慧的顶尖人才，以更高的管理职务，以及更大的责任。否则，我们

9、无法让所有聪明绝顶的精英们相信，这是我们共同的事业。落实“成长责任” 知识精英们之所以能够努力工作与学习，完全是因为他们“以为”在组织能快速成长、能学到真本事。我们要把他们承担“自我成长”责任的热情，引导到团队的目标任务上去。这是组织行为学的基本假设，恐怕是对的。我们没有别的选择，只能认为是对的。这样的“管理实践”一定能为中国的产业界与教育界培养出一批真正的行家，至少我们可以知道组织行为学错在哪里；弄不好，无心插柳，成为大学问者。 每个管理者必须懂得通过“关注人”而不是“关注事”来履行职责，搞不定人就搞不定事。我们每一个管理者要真心实意帮助一个团队成员、尤其新兵找到感觉、进入状态，要用人所长。

10、没有人会拒绝真诚而善意的帮助与提携，没有人会故意与他人作对，除非此人品格上有问题，那就请他离开。如果团队成员的“品格”没问题，但思想不活跃，彼此不互动，心灵不默契；或无所适从、毫无方向感等等。那么，管理者需要检点自己，俗话说得好，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。 管理者应该创造各种机会，让更多的成员在更多的专业领域或方面一试身手，并从中发现谁有什么样的潜质；帮助有望或期望出人头地的能人与强者脱颖而出，帮助每一个精英早到组织中的位置。 面对有头脑必然有个性的新队员，管理者必须一把钥匙开一把锁，取得相互信任是关键，千万不能操之过急，谨防以简单生硬方法让人就范，反受羞辱。要像“驯马师”一样，小心翼翼地去

11、接近“烈马或野马”，千方百计加强沟通与交流，充分表达出你的诚信并使之确信无疑；然后，才能开始下一个进程，直至学会驾驭良驹。 精英分子是很敏感的，往往会无端从别人的姿态上进行推理；一旦认定别人在装腔作势，就开始防范，唯恐太尊重别人。因此，与精英分子打交道，要懂得“个人品牌管理”。不然，遇到高手，应用起“马太效应”来，“越有越给予，越无越剥夺”，会把人逼疯的。 每个人承担责任的能力与意愿，与成长的机会相联系。反之，越没有机会、或越不给予机会，越难以驾驭，越难以调动积极性，于是，就越需要权力来驾驭；势必造成组织结构的固化，有背我们的价值立场。管理者不应该成为组织中的“挡道者”；而应该成为“举荐者”或

12、“提携者”，为组织结构的柔性创造条件。提升“成员价值” 管理者的职责就是本着“抱团打天下”而不是“包打天下”的原则，积极组织团队成员思考与研究。公司未来的基本组织形态，将有一群“学习型创新团队”所构成。 管理者短期的经验或体验，根本不可能成为“悟道者”；不可能开启自己的智慧与思想源泉。如果我们只能依靠别人思想的“活水源头”，使自己的“思绪之潭”不断得到清澈；那么，被组织中别人超越，甚至被新成员超越，是很快的事。 这是客观现实，每个管理者都要积极依靠团队的力量，让自己也让成员开动脑筋，深入思考，相互交流；有时还要进行“跨团队”交流，主动征求组织内“学有专长”人的意见，所谓“群策群力”。千万不要自

13、信过头，自我封闭；千万不要太在意一时的成就和能力。如果不能正确估计自己，那就会封闭自己，心胸不开阔，气度出不来，难以悟道，不能练就“葵花宝典”；只能自宫，只能以武功高强自居。 组织要主张依赖“精神素质”最强的人来发展共同的事业，寄希望于精英们能够开阔心胸，以不断开放的心态，获得“向一切人与一切事”学习的本领，依靠学习能力，进而贡献能力，确保自己在组织中的应有地位。 我们并不认为管理者必须样样都拿得起来，样样比队员都行，才能服众，才能使团队组织有效，以及项目获得成功。“蜀中无大将”，以及蜀国37年而亡，表明诸葛亮管理的失败；这也许是“团队建设”取代“权威管理”的历史逻辑。“阿波罗”登月计划的成功

14、，其项目经理不是科学家或顶尖专家，不是权威，而是一个普通的“管理协调者”；这充分表明现代管理的有效性，并不取决于职务上的位势，也不取决于专业上的权威；现代组织的管理者可以成为一种角色。提高“个人理性” 组织建设的理性化过程，必然使成员的受控程度提高，所谓天堂是自由美好的，走向天堂的路是由一系列令人厌恶的规则或约束铺垫的；必然会引起成员的紧张，以及抑制成员的成长；最终使组织不可能在更高的能级与量级上，保持高效率运行。这是许多中国企业，不得不背离原有的业务体系以及人才队伍，走向不相关多元化，导致进一步失效的根本原因。 解决问题的方法是，在提高组织的理性同时，同步发展成员的个人理性，两者相辅相成；直

15、至个人理性达到一定的程度，个人的职业化达到一定高度的时候，组织将依靠一批自觉的战士或悟道者，依靠组织氛围或企业文化，而不是管控系统，维持更高的整体运行效率，制度性规范进而组织理性才可以逐渐弱化。 个人理性强调的是“职业化”，包括责任心与专业性。责任心强调的是承担责任的意愿、姿态与实际贡献；强调的是职位价值的发挥程度。专业性强调的是承担责任的能力；强调的是在分工协作体系或团队协同中，个人在“专业素质与技能”上的水准与量级。成员应该像职业球星一样，训练有素，依靠自己的球艺，与团队成员展开默契而有效的协同；依靠娴熟的技艺，以及认真而执着的姿态，赢得团队成员的青睐，以及观众的满意；从而赢得个人价值的回

16、报与个人的地位。 要彻底摆脱“等靠要”的思想或意识，提高自己的理性，按组织成果最大化、对团队贡献最大化、个人价值最大化，以及个人才干提升最大化的目标，努力工作、积极协同。在这方面知识精英也要耐得住寂寞，要勇于付出，耐不住寂寞成不了大事。圣雄甘地一生为人处世的准则是“乐于舍”，有人说成功并不难，只要不断收受、不断获取即可；悟道很难，成就更难，必须不断放弃。 与“个体理性”直接相联系的是，要尽量避免“以个人的是非为是非”，即便是公司的领导人也不能这样；要尽量要减少“人的主观随意性”。随着业务、进而组织体系的迅速发展，每个人的贡献与价值将趋于多样性与复杂性，使我们根本不可能依靠“个人意志”，解决公正评价问题；所谓“质上不同量上无法比较”。否则，个体的理性化程度就不可能提高；可能的倒是阿谀奉承、溜须拍马现象，进而，以人划线、拉帮结伙、玩弄权术以及政治过程的发生。古代科举制及监察制的失败，充分说明了这一点。任何人都