德鲁克讲管理学.docx

1、德鲁克讲管理学德鲁克讲管理学第一章德鲁克的管理哲学德鲁克被称为“管理大师中的大师”，主要有三个原因1、开创了管理学2、提出了崭新的研究方法和管理理念3、用行动实践管理理论管理学的定义管理学就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者结合就是管理。管理涉及很多人文类的知识，所以它是一门人文艺术（经济学、心理学、哲学、自然科学）优秀的管理离不开“人性”管理中的人性是指：管理者要“把人当人看”，让人成为一切管理活动的中心人是管理的核心与归宿如何进行“人性化”管理第一，建立符合组织情况的管理模式根据不同企业的不同需要来确定它们

2、所要采用的“人性化”管理模式。1、亲情化管理模式2、友情化管理模式3、温情化管理模式4、随机化管理模式5、制度化管理模式第二，掌握适当的“人性化”管理方法人性化管理方法的基本点就是尊重人，热爱人，满足人，发展人，实现人管理者的管理方法应当富有人情味，并尝试用温和的方法进行管理，多在沟通中利用鼓励和说服等方式。很多人认为管理者的职责等同于职权，职权范围明确则职责也就明确。这个观点是不准确的。管理者的职责：三大任务：1、使工作富有成效2、实现组织的特定目的3、处理对社会的影响与承当社会责任五项工作：1、制定企业目标2、从事组织工作3、从事激励和信息交流4、对员工进行考核5、对员工进行培训管理者的终

3、极使命：绩效如何去追求绩效？1、制定完整的绩效管理体系2、管理者要注意沟通3、让管理者和员工积极参与绩效的实现第二章 自我管理自我管理包括1、自我认识。认识自己的优势和劣势2、自我反省。对自己的目标、行为和个性特点的判断和评价3、自我评价。对行为等不足之处进行反思4、自我激励。利用内外因素给予自己心理上的刺激和鼓励5、自我调控。对自己的情绪表达及行为方式进行调节和选择6、自我监督。不定时地对自己的行为进行监督自我管理对于管理者尤为重要。不能管理自己的人，不能做好企业的管理者。优秀的管理者应该是：能发现自己的优势，能将自己良好定位，能不断自我发展。管理自己的前提是认识自己发现自己优势的方法：反馈

4、分析法做关键决策时的记录预期效果按预期对结果进行反馈分析了解自己做事情特点所应考察的内容：1、学习习惯2、收集信息的方式：善于听还是善于阅读？3、适合做决策者还是顾问4、能否在压力下很好地取得绩效认识自己的价值观个人的价值观与企业的价值观相容，个人能够在企业中充分发挥作用。而与企业价值观不相容的人将受到排斥，并可能降低工作热情。应清楚并按照自己的价值观去寻找工作领域。利用长处定位职业专注于工作并不断拓展优势有效掌控自己的时间时间是最宝贵的资源，是最有限的资源管理者应该如何掌控自己的时间阶段一，记录时间按的去处1、实际情况记录2、实时记录，并定期检查阶段二，对时间进行管理1、应试图识别和排除根本

5、就不必做的事2、要学会让别人代劳3、消除可能会浪费时间的因素（工作方法有问题，员工过多导致效率低下，组织管理不善，组织上下沟通不及时、信息不对称而造成时间浪费）阶段三，对时间进行整合零星的时间加起来总量不少，但分开来没有什么实际效果。管理者应该学会整合时间。“要事为先”德鲁克主张的自我管理的基本原则管理者的时间有限，因此应当将精力集中在重要的事情上，要事优先。明确什么是要事要事就是对于管理者和企业的发展、收益等有重大影响的事情。理解为什么要“要事优先”管理者越是想要取得高绩效，就越要重视自己的付出会带来的结果，以及这些结果所能产生的影响。而卓有成效的管理者懂得，必须先做重要的事情，这样才能获得

6、最佳效益。社会发展对管理者要求越来越高，若想适应竞争，管理者就应具备高效学习能力和终身学习的理念。应该怎样继续学习？1、专业领域内的学习2、相关领域内的学习3、心理学方面的学习4、沟通能力的学习第三章 决策管理只有当上了管理者，才有决策的权力决策是管理者特有的任务。决策影响企业的经营，决定企业的命运，管理者必须理性地作出决策。有效决策的五大因素1、确定问题面对诸多问题，管理者必须先思考，并明确问题的性质。常规问题采用较通用的解决方案，特例问题采用特殊的解决方案。2、明确决策目的管理者应依次考虑这些问题：决策要达到什么目的？目标的最低限度是什么？实现目标必须具备哪些条件？（这些应具备的条件为“界

7、限条件”，界限条件越清楚明确，决策就越有效）3、确定解决方案解决问题的方案有哪些？这些方案需要什么条件？实施中可能遇到哪些阻力？需要做哪些必要妥协、沟通，并达成共识。另外还要考虑大家能否接受最后管理者作出解决方案4、将决策转化为行动决策必须采取什么行动来落实？为了落实，决策需要让谁知道？由谁来采取行动？此行动应包括哪些内容？5、充分考虑反馈的信息观察决策实施效果再做决策时对反馈时信息应有所考虑管理者做决策时务必做到：舍弃不必要的决策决策有两种，对于必要的决策管理者必须采取行动，而对于不必要的决策给予关注即可。为何要舍弃不必要的决策？1、不必要的决策增加企业风险2、不必要的决策浪费管理者时间和企

8、业资源3、不必要的决策将困住精力有限的管理者4、某些决策做与不做差别不大时，完全可以不做除非有不同的见解，否则就不可能有决策反面的意见促使管理者分析不同的观点，做出正确的决策。管理者应该如何处理反方意见？1、剔除没有价值的意见2、选用有价值的意见有价值的意见将给管理者带来刺激，激发其产生更好的决策有价值的意见将促使管理者对分歧进行思考，对问题能进行更周全的思考要学会正确地学会妥协两种不同性质的妥协第一种妥协是正确的妥协，可以放弃一些次要的事情，不影响原来决策性质的妥协第二种妥协是错误的妥协，改变了原本决策本质正确的妥协是高度理性的行为正确的妥协是在全面了解情况，并对企业目标有了明确把握后，在一

9、定原则上做出的妥协。它将促使企业内部因素更好地协作，并将为企业实现最好的绩效，达到最后的成功。决策者在作出决策后，要果断地执行除非大家都对此决策表示质疑，则管理者应思考是否应重新做决策。执行决策时应注意：1、积极地同员工沟通2、积极地极力员工第四章领导力管理领导不是等级、特权、名头或金钱，它是一种有责任的工作。卓有成效的管理者都是卓有成效的领导者。领导者负责率领员工做，促进组织发展。优秀的领导者清楚权力的结构一般领导者的权力有三部分，即职位权、威望权和专长权。其中职位权最基础，即人们常说的领导权。优秀的领导者会拥有正确的心态，以严谨的态度对待手中的权力。优秀的领导者认为其权力是一种职权，而非特

10、权。领导是有责任地工作1、领导者有着几乎相对等的管理只能和责任。2、领导者是必须对组织高度负责的人。3、领导者的责任心对企业有着重大影响。卓有成效的领导人不依赖感召力。感召力 被解释为一种个人特质，尤指那些神圣的，能创造奇迹的天才气质。德鲁克认为，领导同感召力无关。领导者切实完成自己的每项工作，才能成功。当人们过度相信感召力的存在时，容易导致个人崇拜，也易使领导者专权，反而导致失败。领导者应该具备哪些能力？1、具有某一领域内的特长2、交流和倾听的能力3、决策和组织的能力 4、培养人才的能力5、激励人才的能力正直是一个管理人员必须具备的唯一的绝对条件。正直的领导会带来什么？1、影响员工的品格正直

11、领导者的品格是员工效仿的榜样，所以对员工的品格有潜移默化的作用2、影响企业的人才资源正直的领导者能凝聚人才，员工愿意追随正直者3、影响企业的精神和文化正直的领导者将为企业带来积极向上的企业精神和文化第五章人才管理管理者不应将眼光放在人才的薪酬上，还应清楚：1、人才是企业最核心的生存力2、没有人才的企业将难以为继21世纪，企业最有价值的资产是人人才的重要性1、现代经济是以人为基础的经济，是人才经济，企业间的竞争依靠人才2、人才是推动企业发展的主导力量当今社会，知识型人才将发挥更突出的作用，企业应该留住这类人才知识型人才：他们具有专业特长和较高的个人素质，掌握一定的知识和技能。他们日益成为一种稀有

12、资源。企业间的竞争也转化为知识型人才的竞争。人才决策应遵守的五大核心原则：1、对决策周详的考虑2、考虑几个备选的候选人3、要对候选人进行考察4、同一些候选人合作过的人交谈5、要保证被任命者能够把握自己的工作发挥人的长处，包括发挥自己的长处，才是组织的唯一目的选用恰当的人，否则：员工无法发挥长处；企业无法创造绩效把恰当的人放在恰当的位置上1、管理者当设置合适的职位2、管理者应思考员工的长处3、应当确保工作能是员工的长处4、将选择的员工毫不犹豫地放在适合他的位置上如何让员工成效地工作？1、让员工热爱自己的工作用各种激励方式来刺激员工对员工加强关怀2、让员工具备“管理者态度”管理者在制定目标决策时让

13、更多员工参与有的管理学家建议让优秀的员工加入到管理的行列中管理者应当同员工建立正确的人际关系首先，尊重每一个员工其次，同员工保持距离，维持公正形象培养员工的意义提高员工的职业能力，使企业获得产业优势。利于改善企业工作质量，提高工作绩效培养员工的禁忌1、不要过度在意员工的缺陷2、培养员工时不要带着偏见3、不要重用那些“公子哥”、“太子爷”式的人物第六章组织管理企业的目标应当是成为一个优秀的组织优秀组织的特点：通过合理安排，使管理者顺利完成任务携带的组织精神能激发员工的奉献精神优秀的组织能让平凡的人成就不平凡的事情1、优秀的组织能专注于绩效，并有较高的绩效标准2、优秀的组织拥有良好的组织结构3、优

14、秀的组织重视对未来企业发展的规划4、有罪的组织在人事决策上客观公正，并要求员工正直并不存在着一种唯一正确或普遍适用的组织设计，每一个企业必须围绕着适合它的使命和战略的主要活动来进行设计组织设计结构时应考虑的四个问题1、组织应具备的各个部分2、各部分间的结合、拆分3、各部分的规模形式4、各部分间的资源配置与相关关系从几种常见的组织结构中合理选择1、以工作和任务为中心职能制结构和任务小组结构2、以成果为中心联邦分权制和模拟分权制3、以关系为中心系统结构1、职能制结构：按职能来组织部门分工，及从高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。适合：中小型的、产品品种单一、生产技术发展慢、外部环境比较稳定的企业。2、任务小组结构：是为了完成某一特定的任务而从组织的不同领域中筛选一些具有不同技能和知识的人而形成的结构形式，通常人数较少。适合：企业中的高层管理工作，一般不适合单独使用，多同职能制结构相结合3、联邦分权制结构：指一个公司是由若干完全自治性的单位组成。每个单位要对自己的工作成绩、自己的成果以及它对整个公司的贡献负责。适合：形成一点规模的企业4、模拟分权制结构：指在企业中，组成了一些虽然不是自治性单位，但有一定自治权的结构单位，一般是每个结构单位规模小，不至于形成完全自治性的单位，但具有自治权。适合：具有多个生产流程的企业