商业模式设计yu创新.docx

1、商业模式设计yu创新所谓的商业模式就是利益相关者的交换结构当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。20世纪最伟大的管理大师彼得德鲁克企业创新分为技术创新和非技术创新，非技术创新即商业模式创新。在企业创新活动中，技术创新占1/3，非技术创新占2/3。商业模式即企业创造价值的模式，是一个完整的价值创造体系。认清行业本质和消费者需求变化，对关键环节进行创新或者模仿，打造企业的长效盈利能力。商业模式体系图怎么打造商业模式？认清行业本质和消费者需求变化，对关键环节进行创新或者模仿，打造企业的长效盈利的商业模式体系。 一、定位 1、提供什么样的产品？ 2、进入什么样的市场？ 3、为什

2、么样的客户服务？ 4、深入行业链的哪些环节？ 5、行业内有哪些定位类似或好的企业或者产品，他们成功了，值得我们借鉴？ 6、我们需要多长时间实现我们的定位？ 二、业务系统 1、产品扮演的角色是什么？ 2、企业达成定位所需要参与的业务环节有哪些？ 3、我们的各个层面的利益相关者都是谁？ 4、与相关业务环节利益相关者的合作方式？ 三、关节资源获取能力 1、需要哪些人力资源？怎么获取？ 2、需要哪些社会资源？怎么获取？ 3、需要什么物质资源？怎么获取？ 4、需要多少现金资源？怎么获取？ 五、盈利模式 1、行业的盈利模式有哪几种？ 2、我们准备采取什么样的盈利模式？ 3、我们达到盈利模式需要的时间预估？

3、 六、现金流结构 1、企业现金流入的结构 2、企业现金流出的结构 3、企业净现金流的形态 七、企业价值 1、企业的投资价值，企业预期未来可以产生的投资收益 2、企业实现价值后回馈社会的责任商业模式培训商业模式培训讲师商业模式培训时间：客户自定商业模式培训受众：1、地方政府主管经济的一线经济官员2、正在创建新商业模式的企业家与创业者，准备投资新项目的投资者3、企业战略发展经理、策划经理、企划部经理等有关企业战略的部门负责人4、企业投资人与股东、董事长、总裁、总经理、副总经理等企业高层决策管理者商业模式培训收益：1、创新企业商业模式2、增加企业赢利渠道3、增强企业核心竞争力4、找出商业模式的本质和

4、变化规律5、研究百年老店利润模式的变迁和新兴企业异军突起商业模式培训背景：让企业利润增长10倍！让融资并购上市不再艰难！让麻雀变凤凰，“画龙点睛”之笔！“控盘”关键性资源，不再当“三明治”企业？任何一次经济危机本质是经济发展模式改良的必然过程，企业增长停滞就预示着商业模式需要改良；现在竞争已经不是产品、技术、人才、营销的单项竞争了，而是系统模式的竞争，模式优则竞争力强，模式弱则陷入“被动、无序和恶性竞争”。谭小芳老师表示，主动改良或创新商业模式者将获得最好的利润并成为行业新领军人，局部小范围的经营改善就是头痛医头、脚痛医脚，进入被动跟随盲目竞争的状态，成为别人模式里的一个补充，要你的时候给你微

5、利，不要你的时候就淘汰你。中国CEO的第一要务是经营商业模式还是关注管理模式？管理模式提高效率，而商业模式才是创造价值，模式不对，管理效率越高可能走向反面而越不利，对于每个CEO来讲宁愿“管理混乱但赚钱，也不需要管理有序但亏钱”；增长才是硬道理，用经营商业模式的全局观和消费者价值创新的前瞻性经营企业，实现在现有条件和资源下创造最大的利润，为此必须建立“从战略到市场一体化商业赢利系统，统一协调价值链定位、业务系统、获利模式、现金流结构的规划决策”。商业模式培训前言：5年！85度C在中国超越星巴克！1年！王老吉奠定凉茶市场第一！6年！京东商城在线销售额超40亿！9年！阿里巴巴上市，市值1500亿！

6、3个月！阿凡达总收入超越30亿美金！15分钟！分众传媒商业模式打动软银赛富！为什么，他们能创造10倍速成长的商业奇迹？为什么，有的企业做10年如3年，有的企业做3年却如10年？为什么，有的企业赚钱就像针挑土；有的企业赚钱就像印钞机？为什么，有的企业在低利润红海苦苦挣扎，而人家却在高利润蓝海轻松畅游？为什么，H&M、ZARA等时装新秀能以快速模仿代替市场预测性设计，并打破固有商业模式，迅速赶超古奇、阿玛尼等老牌服装企业？为什么，小肥羊/俏江南/真功夫能在充分细分的餐饮行业实现规模化扩张？以流程和方便扩大市场规模，以非流程和体验建立市场分割。为什么，诺基亚以高端冲击低端席卷市场？三星，索爱手机产业

7、新秀维持高端形象，未来必冲击低端，“TCL, 明基，联想”几乎完全违反商业模式必难成功。“品牌是有形的手，商业模式是无形的手。”欲知分解，请进入谭小芳老师的商业模式培训课程！商业模式培训精彩掠影：1、连锁模式：商业模式的可复制性、扩展性与延伸性2、商业高手的秘密：商业模式中赢利点的设计与重组3、商业模式的终极未来：资本经营与商业模式的关联、呼应4、突破性创新模式：3种将“非顾客”转化为“顾客”的路径5、鱼和熊掌，可以得兼：6种提升销售收入并降低企业成本的秘诀6、商业模式全局图：商业模式的核心关键要素，揭密商业模式的秘密7、变废为宝，低风险创新模式：客户的隐性需求与企业隐性资产的对接商业模式培训

8、大纲：一、商业模式培训课程导入（商业模式培训案例）二、商业模式的类型1、运营性商业模式2、策略性商业模式三、如何从2010年度108个大趋势中找到商机？1、哥本哈根会议的契机2、未来商机：让有限装入无限3、中国三大关注点：（1）贫富差距（2）城乡差距（3）节能减排四、商业模式创新的四个突破！1、突破思维限制2、突破需求限制3、突破客户限制4、突破行业限制商业模式创新案例分享五、商业模式创新的3种形式1、旅游业盈利模式之城市经营及其手段（略）2、旅游业盈利模式之旅游城市经营（略）3、旅游业盈利模式之旅游地产（略）（以旅游业为例）六、商业模式的6种形式1、直供商业模式2、总代理制商业模式3、联销体

9、商业模式4、仓储式商业模式5、专卖式商业模式6、复合式商业模式（以商业、制造业为例，可根据客户行业不同量身定做此版块）七、商业模式创新5条核心战略1、以价值创新为灵魂2、以占领客户为中心3、以经济联盟为载体4、以应变能力为关键5、以信息网络为平台商业模式创新案例分享八、商业模式的8大核心原则1、创新原则2、持续赢利原则3、资源整合原则4、风险控制原则5、合理避税原则6、融资有效性原则7、客户价值最大化原则8、组织管理高效率原则九、商业模式9大要素培训1、客户价值最大化2、利益相关者结构3、价值整合(产业价值链角度)4、管理高效率5、系统思维6、赢利模式7、实现形式8、核心竞争力9、整体解决方案

10、十、商业模式设计篇1、定位如何在价值曲线中找到更精准的定位？2、业务系统商品后面的商品是什么？业务如何做进来？如何让企业利益相关者动起来？3、关键资源能力我们要把关键资源投注在哪里？如何与别人进行资源整合？4、盈利模式如何找到更多人为客户付钱？如何找到更多人为自己付成本？如何收入场费、停车费、过路费？5、自由现金流结构我们需要多少钱？我们已经有多少钱？我们还需要多少钱？我们要用哪些方法拿到钱？拿到钱之后要用来做什么？做了之后能够赚到多少钱？赚到钱之后要如何分钱？十一、商业模式设计“天龙八步”1、商业模式设计第一步：构建一个生态链，设计其客户，产品与服务2、商业模式设计第二步：生态链目标体系3、

11、商业模式设计第三步：设计生态链的整体运作模式4、商业模式设计第四步：生态链内部的相互关系是什么，彼此的边界是什么5、商业模式设计第五步：企业（生态链设计者，打造者，链主三位一体）的角色和定位6、商业模式设计第六步：企业的利润模式设计7、商业模式设计第七步：设计企业运作模式8、商业模式设计第八步：商业模式所需要的资源要求商业模式设计培训案例分享十二、商业模式的设计四大要素1、盈利2、可调整3、自我保护4、能自启动5.财务退出策略十三、商业模式的执行流程培训钱物钱进入下一个循环十四、成功的商业模式培训篇1、成功商业模式（1）成功商业模式的基本原理与运用（2）商业模式的战略制定与整合原则（3）成功商

12、业模式的核心逻辑（4）成功商业模式的标准流程（5）商业模式创新、转型（再造）路径2、成功商业模式的特点（1）成功的商业模式必须令人难以模仿（2）成功的商业模式必定能为客户提供独特的价值（3）商业模式必须是一个整体系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素要理解什么是商业模式创新，首先需要知道什么是商业模式。虽然最初对商业模式的含义有争议，但到2000年前后，人们逐步形成共识，认为商业模式概念的核心是价值创造。商业模式，是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的或价值网络中如何向客户提供产品和服务、并获取利润的，通俗地说，就是企业如何赚钱的（Timmer，1998；Linder等，2000；Rap

13、per, 2001）。商业模式是一个系统，由不同组成部分、各部分间连接关系、及其系统的“动力机制”三方面所组成（Afuah等，2005）。商业模式的各组成部分，即其构成要素，如下表所示，大体有9个，可归为5类。有些要素间密切关系，如核心能力和成本是的结果或体现，客户关系依赖所提供产品或服务的性质及提供渠道。每个要素还以更为具体的若干维度表现出来，如市场类的目标客户要素，从覆盖地理范围看，可以是当地、区域、全国或者国际；从主体类型看，可以是政府、企业组织或者一般个体消费者；或者是根据年龄、性别、收入、甚至生活方式划分的一般大众市场或细分市场等等。 商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，

14、即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。新引入的商业模式，既可能在构成要素方面不同于已有商业模式，也可能在要素间关系或者动力机制方面不同于已有商业模式。 商业模式9个构成要素协作网络：（价值提供中与其他公司合作关系网络） l 合作网络内部基础：（提供价值的资源与活动安排） l 企业内部价值链 l 核心能力 成本产品：（价值的形态） l 产品或服务 l 渠道 l 客户关系收益：（价值实现的途径） l 收益方式市场：（为谁创造价值） l 目标客户我谈谈海尔自己在商业模式创新上的探索。到底这个商业模式是什么样的，现在有很多说法，

15、所谓的商业模式不管怎么说就是一条，能不能创造客户价值。如果说你能够创造客户价值，能够体现客户价值，这个商业模式就是对的了。像丰田的精益管理、戴尔的直销模式。第一步把各个组织结构颠覆了。按照职能管理原则，组织结构应该是金字塔型的，是一个中三角，企业最高领导在最上面，然后是次要领导，然后是一级级领导下来，到最下边一定是员工。但是员工面对的就是客户。客户所反映的问题员工要逐级反映上去，领导再做决策下来，这里面除了内部的消耗外还有一个很大的问题是不能够非常好地直面市场、快速做出决策。现在就把这个三角形倒过来，变成倒三角。客户在最上面，然后是一线经理、员工直面客户，最后一级级下来，最高领导成了最下面的了。这样企业的最高领导从原来的发号