企业人力资源管理师一级第三版新版教材新.docx

1、企业人力资源管理师一级第三版新版教材新企业人力资源管理师(一级2014 年 (第三版新版教材新增内容应试重要知识点总结第一章第一节第一单元人力资源规划企业人力资源战略规划战略性人力资源管理概述P5 4. 后现代管理时期:从 20 世纪 60 年代以来至今,随着科学技术 巨大 进步, 世界经济一体化和全球化的发展, 特别是在原有系统理论 系统论、 控 制论和信息论的研究成果基础上,出现的耗散结构论、 协同论和突变论等三门 新系统理论分支科学, 直接影响到一系列新的 应用技术的诞生,如信息技术、 网络技术、通信技术等。进入 21 世 纪,在一系列新技术和新理论迅猛发展的 大背景、 大环境条件下,

2、现代管理科学也发生了巨大的变革, 出现了一系列新特 点、新发展和新 趋势。P39 我国企业集团登记管理暂行规定第 4 条指出:“子公司应当 是 母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人。 ”根据实际控制 原则, 子公 司可以分为: 全资子公司。 如母公司应持有某公司 100%的股权, 该公司即 为 全资子公司。 绝对控股子公司。若母公司持有 B 公司 50%以上的股权,掌握 对 B 公司绝对控制权力, B 公司为母公司的绝对控股子公司。 相对控股子公 司。 若母公司持有 B 公司小于 50%的股份, 且处 于第一大股东的地位, 母公司 能够控制 B 公司董事会,则 B 公司为母 公司的相对控

3、股子公司。企业集团参股企业是指集团公司 (母公司 虽持有股份, 但是未达到控制程 度的企业,它们是企业集团的辅助力量。而关联企业是指与企业集团或子公司以合同、 协议方式建立较为稳定的协 作关系的企 业,它们之间是非产权关系。承认企业集团章程的协作企业称为集 团协作成员企业或关联企业,它是企业集团的补充力量。P50 七、企业集团管控的基本概念和内容(一 企业集团管控和管控模式的含义企业集团管控的含义 集团管控即企业集团的管理控制。 它是指企业集团 总体发展战略 的指导下,在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内, 综合 运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段,整合集团的资源,对集 团成 员的

4、行动进行协调, 从而实现集团战略目标的活动过程。 “集团 管控”这一概 念是提出,更突出了计划、组织、指挥、协调、控制等 诸要素中, “控制”要 素在企业集团管理活动中的重要地位和作用。 集团公司是企业集团的核心和主 体, 是企业集团运行的组织者和 发动者。 法人之间在法律上是平等的, 母子公 司间的出资和被出资关 系使得母子公司间事实上不平等,存在管理和被管理系 统。管控模式的含义 管控模式是指管理控制的标准模式, 即被人们普遍接受 的并能参 照执行的和行为方式。 管控模式与管理体制是形式与内容的关系, 企业集团的管控模式 是其管理体制的具体表现形式。 企业集团管控模式有广义和 狭义之分。

5、狭义的管理模式主要是指 总部对下属企业的管控模式。 广义的管控 模式,不仅包括狭义的、具 体管控模式,而且包括公司的治理结构的确定、部 部及各下属公司的 角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集 团重要资 源的管控方式 (如对人、 财、 物的管控体系 以及绩效管理体系的建 立 等。(二企业集团管控的内容 企业集团管控是一个多层级相互制约和影响的 调控体系, 包括以 下 5 个层面的内容:管控基础管控体系 职能与业 务管控 管控机制 管控环境(三集团管控的三种基本模式 企业集团部部对下属企业的管控模式,按 集团总部的集权、分权 程序不同,可划分成以下三种管控模式,其在集权和分 权方面

6、的主要差异性见表财务管控型 财务管控型也称财务管理型或财务控制型。 它是指集团总部 主要 负责集团的资本运营, 做好内部的财务规划、 投资决策和实施监控, 进行 对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。战略管控型 战略管控型也称战略管理型或战略控制型。 它是指集团总部 负责 集团财务, 资产运营和集团整体的战略规划, 各下属企业 (或事业部 同时也要制定自己的业务战略规划, 并提出达成规划目标所需投入的 资源预算。 运营管控制 运营管控型也称操作管控型或操作控制弄。一般来说,实行运营 管控型的企业集团拥有一个庞大的集团总部, 对集团各企业从战略规 划制定型 具体业务实施无所不管,各项业务操

7、作和职能管理非常深 入。因此,有人将该 模式形象地表述为“上是头脑, 下是手脚” 。 八、 企业集团组织结构的概念和 类型(一企业集团组织结构的概念和类型企业组织结构的基本含义 在企业组织上,除了有形的物质资源以外,各 组成部分之间还存 在着相对稳定的关系,即纵向管理层次关系和横向沟通协作 关系, 这 种关系构成了企业组织结构。 从静态角度来看, 企业组织结构主要指 企业的组织框架体系,可 以用组织结构图、职位设置图来表示;从动态角度来 看,企业组织结构指各成员间的相关关系,即组织的权、责、利的分配关系,这 种关 系主要通过企业内的分工协作来实现。企业集团组织结构的含义 企业集团的组织结构是指

8、企业集团内部各成员 企业间相互发生 作用的联系方式和关系形式。 美国著名经济学家钱德勒在研究 美国企业组织结构和经营战略 的演变过程时,提出了“组织跟进战略”的著名 论断,企业的组织结 构是随着经营战略的变化而变化的。企业集团组织结构体系的组织 企业集团组织结构体系由以下部分组成:职能结构层次结构 部门结构职权结构(二企业的组织结构的基本类型 按照美国著名的经济学家威廉姆森的分 析, 他把企业内部组织结 构划分为以下三种类型:U 型组织结构(Unitary Structure U 型是一元结构, U 型组织结构 产生于现代企业发展的早期阶段, 是最基本的组织结构,特点是管理层级的集 中控制。

9、U 型组织结构主 要有三种具体结构形式:直线制、职能制以及直线职 能制。H 型组织结构(Holding Structure H 型组织结构即控股公司结构,严 格地说,它并不是企业的组织 结构形式,而是企业集团的组织形式。 H 型组织结构的优点在于:母 公司、子公司在法律上都是独立法人,母公司不用承担子 公司的债务 责任,这就大大降低了母公司的经营风险,也迫使子公司拥有较强 的 责任感与经营积极性。 其缺点在于:母公司不能对子公司行驶行政指 挥权力, 极大地增加了母子公司的财务负担。 M 型组织结构(Multidivisional Structure M 型组织结构是当今大企业中最觉的组织结构,

10、 也是复杂程度最 高 的组织结构,通常分为事业部制组织结构和矩阵式组织结构两模 式。事业部组 织结构具有集中决策、分共经营的特点。 在这种组织结构下,高层管理者能够 从具体经营事务中解脱出来, 集中精力把握企业发展方向, 最高决策层与具体经 营活动之间有 了新的组织层次,在实施决策、反馈信息等方面必须会存在一定 的滞 后性。 各事业部在追求自身利益的过程中, 难免会忽略企业整体利益。 增 加企业运营成本,造成资源浪费。(三 企业集团组织结构的基本类型 企业集团通常选用的组织结构有三种, 分别是直线职能制控 股子公司制事业部制 真线职能适用于企业种类较 为单一的集团公司; 控股子公司适用 于业务

11、种类繁多的集团公司; 事业部制 结构其实用性和集权程度介于 直线职能和控股子公司制两种类型之间。直线职能制 直线职能制组织结构的基本特点是: 将公司的计划管理职 能与招待职能分开, 职能部门没有直接的 指挥权力。 职能管理部门与业务 执行机构均由公司领导直接指挥和协调。 对规模较大的公司实行“例外原 则” , 直接职能制的优点是:确保高层管理者的权力; 使人力资源的利用更为 有效;有昨于专业管 理部门之间的统一和协调;减轻了主管部门经理的负担; 可以调动各 职能部门的积极性。 直线职能制的缺点是:职能部门人员养成了管 理的习惯定式,往 往强调本部门的重要性;缺乏更多的位置,使得经理人才的 培养

12、受到 限制。业务部制 事业部制组织结构的基本特点是: 按企业的产出或产品类型 将业务活动组合起来, 成立专业化的 生产经营单位。 纵向关系上, 按照“集 中政策、分散经营”的原则处理企业高 层领导与事业部制之间的关系。 横向 关系上,各事业部均匀利润中心,独立核算、自主经营、 各事业部间的经济往 来遵循等价交换的市场原则,内部结算。事业部制的优点是:使得企业集团的发展战略向以客房为中心、 以开发新 产品为宗旨的市场导向转型; 集中指导、 分散经营, 分担企 业集团的部分责任; 以产品为基础,加快了对市场的反应节奏。 事业部制的缺点是:由于各事业部 之间是独立的,容易产生本位 主义,忽视集团长远

13、发展和整体利益;事业部相 对独立,因而造成了 与集团总部在机构上重叠,事业部拥有较大的权力,如果 对事业部分 权与控制不当, 就会使集团公司的整体利益受到威胁。 控股子公 司制 控股子公司制组织结构的基本特点是: 该组织结构是母子公司的管理体 制。 母公司控股子公司,既可以是相对控股,也可以是绝对控股。 既或通 过控制股权进行直接管理, 又可通过子公司董事会以及 增减子公司股份来进行 控制。 对大型跨国公司非常适用。 控股子公司制的优点是:可以通过控股子公 司介入有一定政策和 法律限制的特殊市场和地区; 可以迅速进入新事业领域或 支配更多的 社会资源; 可以合理避税, 或规避经营及法律风险。

14、控股子公司制 的缺点是:母公司医生会成员必须遵守谨慎和规范 经营原则, 违规并给子公司 造成损失的应承担赔偿责任; 母公司要以 圾控制协议的子公司的盈亏负责, 但 母公司可以不承担子公司欠第三 方的债务。 P64 (六 企业集团组织结构设计 原则 我国学者撰写的专著中, 还提出了现代组织设计的一般原则, 如 组织结构服从战略,组织适应环境,分工与协作,统一指挥、分级负 责,管理幅度与管 理层次,集权与分权相结合,权责对等和才职对应 等 7 项原则。近些年来,还 提出了一些新的现代组织设计原则,如人 本主义原则、顾客满意原则、核心竞 争力原则、知识配置原则以及 CHORT 原则等。一般来说,在进

15、行集团组织结构 设计中, 应遵守以下 几条基本原则:管理高效原则 顾客满意原则 合理 利用资源原则 适应外部环境原则 集权与分析相结合的原则CHORT 为五项原则,即个笥化原则、横向原则、纵向原则、区域 原则和时 间原则的英文缩写。 (一 外在影响因素的分析 (二 内地影响因素的分析 P67 二、企业集团管控模式的选择 企业集团管控模式的选择与确定是进行集团组织 结构设计与变 革的前提和依据。 (一集团管控模式的影响因素 从自然部 环境层面来看, 影响管控模式选择的主要因素包括政 治、经济、法律、政策、 技术等因素及其不确定性程序。 从母公司层面来看, 影响管控模式选择的主 要因素包括集团类

16、型、 集团战略、 企业务主导度、 集团规模、 企业发展阶 段 (生命周期 、 母公司管理成熟度、企业文化权集权程度、企业家领导风 格、企业家 领导风格、集团信息化水平等因素。 从子公司层面来看, 影响 管控模式选择的主要因素包括其竞争 战略、 子公司战略重要度、 子公司管理 成熟度、 子公司业务发展阶段、 子公司布局分散度等因素。 (二集团管控 模式的选择 现代组织学专家认为, 在决定集团采用哪一种集权分权关系以及 选择哪一种集团管控模式时,需要正确回答以下三个方面的问题:首先,需不 需要从集团总部对下属企业的战略要求来看,集 团需不需要对下属企业进 行集团管理; 其次, 能不能够从集团总部掌控的资源来看, 集团有没有能 力 对下属企业进行集团管理。 最后,应不应该从下属企业自身发展的阶段来 看, 集团总部 应不应该对