建筑工程项目成本管理毕业论文.docx

1、建筑工程项目成本管理毕业论文目录 摘要Abstract1.引言 12.工程项目管理概述 . 22.1工程项目管理的概念及特点 22.1.1工程项目管理概念 22.1.2工程项目管理特点 22.2工程项目成本管理的概念及特点 32.2.1工程项目成本管理概念 32.2.2工程项目成本管理特点 33.项目成本控制管理的原则 . 53.1控制的概念 53.2项目成本控制的原则 53.2.1全面性原则 53.2.2责、权、利相结合的原则 63.2.3例外管理的原则 63.2.4统一领导和分级管理相结合的原则 63.3 项目成本控制的种类 73.3.1现场控制 73.3.2反馈控制 83.3.3前馈控制

2、 83.3.4动态控制 83.4竣工验收阶段的成本控制 94.项目成本控制的对象、内容及方法 114.1项目成本控制的对象 114.2施工项目的成本控制内容 124.2.1施工前期的成本控制 124.2.2施工期间的成本控制 . 134.3项目成本控制的方法 . 145.我国建筑工程项目成本控制现状分析 165.1我国建筑工程项目成本控制的现状 165.2.1尚未形成完善的责权利相结合的成本管理体系 175.2.2缺乏全过程的成本控制 186.我国建筑工程项目成本控制的体系 206.1建筑工程项目全过程成本控制 206.1.1建筑工程项目招标阶段的控制 206.1.2施工准备阶段的控制 206

3、.1.3施工过程的控制 216.1.4竣工验收阶段的成本控制 216.2建立以项目经理为核心的项目成本控制体系 216.2.1以项目经理为核心成本控制体系的建立 216.2.2建立项目成本控制责任制 226.2.3施工队分包成本控制的责任制 246.3采用科学的项目成本控制方法 257.哈尔滨第三建设集团公司建筑工程项目成本控制实证分析 277.1哈三建项目成本控制方法和实践 277.1.2项目部层面对施工项目成本控制的主要内容 297.1.3变更索赔奖励制 307.2哈三建工程项目成本控制方法实践分析 317.2.1进度和成本差异分析 317.2.2成本超支问题分析 327.2.3成本和进度

4、分析 327.2.4挣值理论在项目进度控制中的实际应用分析 337.3实施施工项目成本实施控制的成效 347.3.1规范项目成本控制行为 347.3.2提高企业的盈利能力 347.3.3树立了良好的社会形象 358.结 论 36参考文献致谢1.引言 当前施工企业普遍存在成本控制弱化的问题。加强成本控制，实现向效益型企业 的转变是企业在市场经济中生存和发展的根本。许多企业己认识到成本控制的重 要性，有的企业制定了相关成本控制制度，有的企业推行了责任成本控制，并取 得了宝贵的成本控制的经验。但是，从整体上讲，由于国家大的投资环境及企业 管理体制的约束，企业自身成本控制还处于从算账报账型向经营型、从

5、经验型向 科学型、从经济型向经济和技术结合型、从被动型向主动型转变的历史时期，还 表现在企业内部经济承包体制不健全、成本控制制度规章缺乏科学性和统一性等 方面。项目部成本控制关系到企业成本控制的成败。从成本控制模式上讲，多数 企业还是应用传统的成本控制方法，制订施工预算，根据这个预算控制成本，只 要是没有超过预算的成本就是有效的控制了成本，比较粗糙、简单的控制成本， 没有使工程成本达到最优化的控制。因此，需要进一步改善成本控制的方法，提 高企业的经济效益。项目成本管理是贯穿项目全寿命周期各阶段的重要工作，对于任何项目，其最终 的目的都是想要通过一系列的管理工作来取得良好的经济效益。而任何项目都

6、具 有一个从概念、开发、实施到收尾的生命周期，其间，会涉及业主、设计、施工、 监理等众多的单位和部门，它们有各自的经济效益。例如，在概念阶段，业主要 进行投资估算，并进行项目经济评价，从而做出是否立项的决策。在招标、投标 阶段，业主方要根据设计图纸和有关部门规定来计算发包造价，即标的 ; 承包方要通过成本估算来获得具有竞争力的报价。在设计和实施阶段，项目成本控制是确保将项目实际成本控制在项目预算范围之内的有力措施。这些工作都属于项目成本管理的范畴。2.工程项目管理概述2.1工程项目管理的概念及特点所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目 的所有活动实施决策与计划、

7、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。工 程项目管理是以建设工程项目为对象，以项目经理责任制为核心，以施工图预算 中标价为依据，以创优质工程为目标，经济合同为纽带，最终产品的最佳效益为 目的，实行从项目开工到竣工验收交付使用的一次性全过程施工生产经营管理。 它是由项目经理为责任主体的管理班子，受企业法人委托和授权全权组织施工生 产诸要素，对于工程项目工期、质量、安全、成本、现场、综合效益进行高效率、 有计划的组织协调和管理的一种现代项目管理制度。概括的讲，就是根据具体工 程项目的情况，按照建筑工程施工管理规律、程序和方法，对工程项目组织施工， 实行全过程管理。工程项目管理具有以下几点鲜明的

8、特点：（1）工程管理的目标明确。工程项目管理的第一特点是它紧紧抓住目标结果进 行管理。项目整体，项目的某一个组成部分，项目的某一个阶段、项目的某一部 分管理者，在项目的某一段时间内，均有一定的目标。有了目标，也就有了方向， 有了动力，就有了一半成功的把握。因为，目标吸引管理者，目标指导行动，目标凝聚管理者的力量。除了功能目标外，过程目标归纳起来主要有个，即工程进度、工程质量、工程成本造价。这个目标的关系是独立的，且有对立、绝一的辨证关系，是共存的关系，是共存的关系。它们有着相互的结合部，有着相互影响 的规律。（2）工程项目管理是系统的管理。工程项目管理把其管理对象作为一个系统进 行管理。在这个

9、前提下，首先进行的是项目的整体管理，把项目作为一个有机整 体，全面实施管理，使管理影响到整个项目范围；其次，对项目进行系统分解， 把大系统分解为若干个子系统，用小系统的成功保证大系统的成功；第三，各系 统之间，各目标之间关系的处理遵循系统法则，它们既是独立的，又是相互依存 的，同处于一个大系统之中，因此管理中把它们联系在一起，保证综合效果最好， 本文所着重讨论的就是项目管理中，如何对成本管理达到精益化这一系统的深入 研究。（3）工程项目管理按照项目的运行规律进行规范化的管理。工程项目是一个大 的过程，其各阶段也都由过程组成，每个过程的运行都是有规律的，比如，绑扎 钢筋作为一道工序，其完成就有工

10、艺规律。垫层混凝土作为分项工程，它既有程 序上的规律，又有技术上的规律。建设程序既是建设项目工程项目管理综述的规 律。遵循规律的管理才是有效的，反之，管理不但无效，而且往往有害于项目的 运行。工程管理有其规律、原理、方法，己经被人们所公认、熟悉、应用，形成 了规范和标准，被广泛应用于项目管理实践，使工程管理成为专业性的、规律性 的、标准化的管理。以此产生项目管理的高效率和高成功率。2.2工程项目成本管理的概念及特点工程项目成本管理是指在施工过程中运用一定的技术和管理手段对生产经营所 消耗的人力、物力等费用进行组织、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和己 经发生的偏差，把各项施工费用控制在计划成

11、本的范围内，以保证成本目标实现 的一个系统过程。工程项目成本管理包括工程项目成本的合理确定和有效控制两 方面，工程项目成本的确定实际上就是确定工程项目投资者或者成本的目标和计 划值，因此工程项目成本确定是工程项目成本控制的前提。工程项目成本对于不 同的工程建设参与方来讲是不同的。从业主角度来讲，工程项目费用就是指对建 设项目的投资，从施工承包商角度来讲，工程项目成本控制是指承包商在整个工 程中所花费的所有费用和成本。 我们这里着重讨论的就是施工承包商的成本管理， 因为这是项目运行的核心内容。工程项目成本管理具有以下特点（1）工程项目费用是一贯穿了工程建设全过程的动态的控制，每个工程建设项 目从

12、立项到施工都必须有一个较长的时间，在这个期间会有许多因素对工程建设 项目的费用产生影响，工程建设项目的费用在整个过程里都是不确定的，直至决 算后才能真正形成建设工程投资。（2）工程项目成本的层次性。工程项目的成本都是由若干分项工程，分部工程 组成，最终汇总为单位工程。（3）工程项目成本的控制与质量，进度控制是不能够完全分开的。工程项目的 成本管理是一个动态的控制系统，这个控制过程应该每两周或一个月循环一次，其表达的含义如下：系统投入，既把人力、物力、财力等各种生产要素投入到项目实施系统中；在工程进展过程中必然存在各式各样的干扰，如恶劣天气、设计出图不及时等；收集实际数据，及时对工程进展情况进行

13、评估；把工程 项目成本目标计划值与实际值进行比较；检查实际值与计划值有无偏差，如果 有偏差则要分析产生偏差的原因，并针对原因采取控制措施。在这一动态控制过 程中应着重是目标计划值的确定；是否收集实际数据，及时对工程进展进行评估; 是否对计划值与实际值进行比较以判断存在偏差；是否采取有效的控制措施以确 保投资控制目标的实现。3.项目成本控制管理的原则3.1控制的概念“控制”一词，“控”是指挥、调节 ; “控制”就是限制、监督。“控制”的科 学含意，就是指挥、调节、限制和监督的意思。一般，控制是指按照预定的目标 或计划，对经济活动过程和其他事项施加的指挥、调节、限制和监督，使其达到 预定目标的一种

14、有组织的行动。控制是管理的重要职能，是建设管理目标实现的 重要保证和手段，从根本上说没有控制就没有管理。在管理工作中，作为管理职 能之一的控制工作是指 : 为了确保组织的目标以及为此而制定的计划能够实现， 各 级主管人员根据事先确定的标准 （ 或因发展的需要而重新议定的标准 ） 对下级的工 作进行评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展和再度发生 ; 或者根 据组织内外环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行 修订，并调整整个管理工作过程。控制工作涉及到组织的方方面面，是每个员工 的职责。无论哪一层次的管理人员，由于其工作是计划的一部分，其下级的工作 也是计划的一部

15、分，所以他们要对自己的工作负责，对整个计划的实施和目标的 实现负责。控制工作是管理活动中一个完整的复杂过程，也可以说是管理活动这 一大系统中的子系统，其实质就是信息反馈。所谓反馈，是把被控对象的输出信 息，再送到控制子系统作为输入并产生新的输出信息，再输入被控对象，影响其 行为和结果的过程。依据反馈信息，对比情况、找出偏差、分析原因、采取措施， 进行调节和控制。控制不仅仅是监督，更重要的是指导正确开展工作。通过控制 工作，上级管理者可帮助下级分析偏差产生的原因，端正其工作态度，指导他们 采取纠偏措施。这样，既会达到控制的目的，又会提高工作质量和自控能力。3.2项目成本控制的原则成本控制的全面性原则包括以下三个方面的内容：(l)全过程成本控制是在工程项目确定以后，自施工准备开始，经过工程施工， 到竣工交付使用后的保修期结束，整个过程都要实行成本控制。(2)全方位成本控制。成本控制不能单纯强调降低成本，而必须兼顾各方面的利 益，既要考虑国家利益，又要考虑集体利益和个人利益 ; 既要考虑眼前利益，更要 考虑长远利益。因此，在成本控制中，绝不能片面地为了降低成本而不顾工程质 量，靠偷工减料，拼设备等手段，以牺牲企业的成员利益、整体利益和形象为代 价，来换取一时的成本降低。(3)全员成本控制。成本