合同管理述职报告.docx

1、合同管理述职报告 合同管理述职报告 合同管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。下面是整理的关于合同管理述职报告，欢迎阅读。 合同管理述职报告 一、收获 1、工作与项目 项目是在特定条件下、具有特定目标一次性任务。 项目具有一个根据某种技术规格完成的特定的目标;有确定的开始和结束日期、有成本限需要耗费资源。 项目不等同于工作。 我原来做生产计划员每天做生产计划，它就是一项工作而不是项目，它是重复性、也没有项目的特定目标、没有时间要求等特点。 而项目象俄罗斯认证项目为使产品出口俄罗斯市场取得欧规认证，有项目工期要求4个月，为完成认证

2、项目我们要做一系列认证试验，取得欧规证书。 欧IV项目为适应法规升级满足国家对汽车排放要求而做项目。 这些项目都要满足某种技术规格、有特定目标、有时间要求、耗费资源、成本。 使我从思想从对工作与项目概念有了清醒认识。 2、项目管理 项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。 即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 项目管理内容包括项目的整体、项目范围、项目时间、项目费用、项目质量、项目人力资源、项目沟通、项目风险等管理，最主要我认为还是项目时间、费用、质量的管理。 是一

3、项综合管理 3、锻炼提高了自己的组织、协调、沟通能力 以前做生产计划员虽然也经常组织、协调、沟通生产计划安排的事情，但做了项目管-理-员以后对自身的组织、协调、沟通能力有更大提高。 作为项目管-理-员需要经常组织各种会议、写会议纪要、协调项目管理过程问题、与项目组个职能模块进行沟通保证项目进展。 拿现在的K平台项目周例会来说，从会议室安排、会议通知下发、人员安排、会议过程中记录、会议纪律管理、会议纪要下发、会议纪要跟踪检查等工作需要组织、协调、沟通项目进展中问题安排下周项目工作。 参加部门包括技术、质量、配套、财务、SQA、销售、工艺、生产、制造等部门。 4、了解学习到ZPDS体系流程 5、对

4、保密性有了更深认识 以前在生产计划时对保密性没有概念，觉的无所谓，作为项目管-理-员，我认识到保密性重要性 以前只知道研究员 三、个人存在问题及不足 1、对项目管理目标、范围认识不清，导致在项目管理实践中分不清主次 由于每个项目目标、范围不同对项目管理方法内容不同，在项目管理实际工作没有清醒的认识，导致自己工作没有重点眉毛胡子一把抓，我刚接手俄罗斯认证项目时就很茫然，不知道干什么。 没有很好研究立项书中对认证项目目标、范围要求，只是一味跟催项目工作计划对项目管理 2、对中兴ZPDS体系流程理解学习不到位 3、缺乏汽车整车开发基础知识了解 四、努力方向 1、加强对项目管理理论知识、工具、方法学习

5、并应用到以后工作中 2、加强项目管理中费用、质量管理 3、 项目管理项目：拼音：xiang mu 英文：project “项目”一词最早于上个世纪50年代在汉语中出现(对共-产主义国家的援外项目). 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。 项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 项目管理(project management pm)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称. 后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法).现在的台湾省叫项目专案. 项目管理是“管理科学与工程”学科的一个分

6、支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科。 项目管理定义：项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。 工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的. 任何工作均有许多共性，比如： (1)要由个人和组织机构来完成; (2)受制于有限的资源; (3)遵循某种工作程序; (4)要计划，执行，控制等; 项目管理具有以下属性: (1)一次性 一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。 项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。 项目的其

7、他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。 (2)独特性 每个项目都是独特的。 或者其提供的产品或服务有自身的特点;或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。 (3)目标的确定性 项目必需有确定的目标： (a)时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成; (b)成果性目标，如提供某种规定的产品或服务; (c)约束性目标，如不超过规定的资源限制; (d) 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求; 目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。 不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是

8、原来的项目了，而将产生一个新的项目。 (4)活动的整体性 项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。 多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。 (5)组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织) 项目班子在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。 某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。 参与项目的组织往往有多个，多数为距阵组织.甚至几十个或更多。 他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度的介入项目活动。 可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。 这一点与一般企、事业单位和政府机构

9、组织很不一样。 (6)成果的不可挽回性 项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来;也不同于生产批量产品，合格率达99.99% 是很好的了。 项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。 项目相对于运作有较大的不确定性和风险。 (教材 清华大学出版社,本教材由世界银行和国家财政部委托编写) 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。 项目管理十大流程 只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。 广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 一、生命周期与方法-论

10、 项目的生命周期与方法-论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。 生命周期主要是协调相关项目，而方法-论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。 项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。 因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。 对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。 大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。 产品开发项目的方法经常涉及使

11、用何种工具或系统，以及如何使用。 信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。 采用与否，其实项目团队没有太多选择。 公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。 考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 二、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。 不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项

12、目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。 这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。 清晰的项目定义还包括以下方面： 项目目标陈述 (一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) 项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) 使用中的信息或客户需求 对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 成本和时间预算目标 重大困难和假设 描述该项目对其他项目的依赖 高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 三、合同与采购管理 不管你在你的组织

13、内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。 虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。 在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。 寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。 建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。 为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。 你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。 记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。 项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。 和所有你考虑到的供应商讨论这些要

14、求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。 四、项目规划、执行、跟踪 作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。 争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。 让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。 睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。 当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。 当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。 较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。 运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。

15、 五、变化管理 技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。 要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。 解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。 这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。 审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。 如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。 对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。 如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。 最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。 而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。 六、风险管理 风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。 风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。 进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解;分配项目任务和开展评估时，寻找风险;烽