绿地集团房地产开发项目全景计划运营管理办法.pdf

1、 -1-附件：绿地集团房地产开发项目全景计划运营管理办法绿地集团房地产开发项目全景计划运营管理办法 1.目的目的 根据集团进一步系统化提升房地产主业业务管理的要求，以及规范促进房地产各事业部项目运营能力提升的需要，融合行业项目运营管理发展趋势与集团内部标杆事业部项目管理经验，集团工程合约部联合集团办公室信息化推进小组牵头相关事业部共同完成了集团房地产开发项目全景计划管理体系编制，以期达到房地产开发项目的全流程价值链把控，从而系统提高集团整体项目开发运营管理能级。2.适用范围适用范围 适用于集团各房地产事业部以及综合产业集团下属房地产开发项目。3.管理原则管理原则 3.1 充分授权原则：3.1

2、充分授权原则：除集团关键节点与集团项目全景计划模板需要在各单位运控执行外，事业部可以根据自身特点设置事业部关键节点与事业部项目全景计划模板；并可根据事业部的组织权责对计划管理体系的组织与实施进行相应调整，充分授权事业部进行计划管理。3.2 分级管理原则：3.2 分级管理原则：集团工程合约部根据各单位上报的年度开发计划套表，负责对事业部年度开工量、年度供应量、竣工备案及合同交付量进行管理以及对各相关证照节点的监控；各事业部可分解细化集团关键节点，形成事业部的关键节点与项目开发计划，实现“集团-事业部-城市（区域）公司-项目”的分级管理。3.3 重点管控原则：3.3 重点管控原则：集团项目全景计划

3、模板结合关键节点，实行价值链重点把控。事业部应根据 7*15项目运营会议体系分级授权落实牵头责任部门，及时协调相关条线并形成会议决策成果，提高运营管理效率和质量。会议成果将作为集团指导、监督、服务、评价的重要依据，会议成果可通过分级权限归档使用。4.术语与定义术语与定义 4.1 集团项目全景计划模板：4.1 集团项目全景计划模板：集团在充分考虑地域差异与业态差异的基础上，选择出管理价值高、通用性强的计 -2-划节点形成集团项目全景计划模板。涵盖从土地获取到交付业主的项目开发全周期计划管理，共 49 个节点。4.2 集团关键节点：4.2 集团关键节点：集团关键节点是集团计划模板中集团重点关注与考

4、核的关键任务节点。目前国有土地使用权证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建筑工程施工许可证、项目正式开工（工程桩施工或无桩基工程挖土）、商品房预售许可证、项目首次开盘、建设工程竣工验收备案证书、项目正式交付 9 个节点作为集团关键节点。4.3 事业部项目全景计划模板：4.3 事业部项目全景计划模板：在集团项目全景计划模板的基础上，事业部可以根据各自管理要求新增管理节点，形成事业部项目全景计划模板。4.4 事业部关键节点：4.4 事业部关键节点：在事业部全景计划模板中，除了把控集团关键节点外，事业部可以根据各自管理诉求标注事业部重点管理节点，形成事业部关键节点。5.职责职责 5.1 集团

5、工程合约部 5.1 集团工程合约部 5.1.1 负责集团房地产项目全景计划管理体系的维护与督办执行。5.1.2 负责制定与解释集团全景计划模板与集团关键节点。5.1.3 负责审核事业部上报的年度项目主要运营节点计划套表。5.1.4 负责对各事业部年度目标计划实际执行情况的监控与考核。5.2 各事业部或综合产业集团各事业部或综合产业集团 5.2.1 负责事业部房地产项目全景计划管理体系建立与执行。5.2.2 负责编制事业部全景计划模板与事业部关键节点。5.2.3 负责事业部内部项目开发计划编制、执行监控及考核管理工作。5.2.4 负责事业部年度项目运营计划套表编制，并报集团审批。6.项目计划管理

6、内容项目计划管理内容 6.1 集团计划模板管理要点说明（项目全景计划管理节点模板详见附表）6.1 集团计划模板管理要点说明（项目全景计划管理节点模板详见附表）按照房地产项目开发的 7 大阶段，集团高度概括形成 49 个节点作为集团项目全景计划模板。具体每个计划节点管理意义如下（节点类型为代表集团关键节点，节点类型为项目运营会议体系）：-3-序序号 号 阶段 阶段 节点 节点 类型 类型 节点名称 节点名称 建议 建议 条线 条线 管理意义 管理意义 备注 备注 1.项目投资决策会 投发 分析评估投资收益、风险，做出项目投资决策。事后报备 2.取得土地成交确认书或签订框架协议 投发 确认土地权益

7、，满足项目开发合规性。事后报备 3.项目前期启动会 投发 项目启动立项，明确项目前期推进节点和要求，组建项目班子，总体确定项目生产与销售节奏，分期规划及盈利测算等策略。启动版计划编制 4.国有土地使用权证办理 前期 项目开发合规性控制 5.一、立项启动 土地移交完成 投发 标志项目进入实质开发 6.产品定位决策会 营销 论证地块属性与客户定位匹配性 7.概念设计方案内部评审会 技发 论证客户定位与产品方案匹配性 8.规划方案内部评审会 技发 围绕经营目标，论证和优化规划设计方案。9.项目目标成本评审会 合约 基于经营视角审视产品配置合理性，审视方案阶段目标成本与购地阶段投资测算的一致性，存在较

8、大差异上报 10.项目营销整体方案评审会 营销 论证销售推盘节奏及与工程计划匹配性，与技术、合同、销售说辞等一致性，以及价格策略和示范区设计评审和部品选择建议等。11.项目实施启动会 运营/工程 基于经营目标，达成营销、设计、成本、工程多条线管理目标，落实条线具体责任和内容。项目运营目标责任书（含实施版关键节点计划）12.建设用地规划许可证办理 前期 项目开发合规性控制 13.规划方案政府批复 前期 评估批复意见对利润目标影响 14.二、定位方案 建设工程规划许可证办理 前期 项目开发合规性控制 15.总平面图 技发 项目开工准备 16.桩基及围护图 技发 项目开工准备 17.扩初（初步）方案

9、内部评审（施工图设计任务书）技发 论证扩初方案与项目经营决策的一致性，及与工程、成本、营销各条线工作的协同性。18.总体（扩初）政府批复 前期 项目开发合规性控制及办证进度 19.施工图审查完成 技发 项目开发合规性控制及办证进度 20.售楼处施工图完成 技发 为项目销售做准备 21.三、扩初-施工图设计 三大件装修及景观图纸完成 技发 为项目销售做准备 -4-22.目标成本执行版评审会 合约 基于施工图深度再次测算并细化成本，保证利润目标实现 成本责任书签订 23.监理单位确定 合约 加快项目办证及保证项目进度与质量 24.总包单位确定 合约 加快项目办证及保证项目进度与质量 25.幕墙单位

10、确定（可选）合约 保证建筑品质、成本、进度 26.装修单位确定（可选）合约 保证建筑品质、成本、进度 27.建筑工程施工许可证办理 前期 项目开发合规性控制 28.四、施工准备 融资抵押（条件）完成 财务 保障项目现金流控制 29.工程实施规划 工程 保证项目目标的落地与执行，提高项目策划的系统性。30.项目正式开工（工程桩施工或无桩基工程挖土）工程 开工节奏，规模控制，保证与供应量匹配。31.项目首次开盘准备会 营销 力保项目如期开盘销售 32.主体结构至0.00 工程 项目形象节点与现金流控制 33.工程达到预售条件（分标段）工程 项目预售形象及可供应量的控制 34.售楼处开放 营销 为项

11、目销售做准备 35.物业招标完成 营销 为项目销售做准备 36.商品房预售许可证办理 前期 项目开发合规性控制 37.项目首次开盘 营销 力保项目高质量开盘，实现现金流回笼 38.主体结构封顶 工程 项目形象节点与现金流控制 39.外立面完成 工程 项目形象和工程后续进度保障 40.五、施工销售 市政配套进场 工程 项目总体施工节奏把控，预控工期风险 41.竣工验收准备会 工程 保证如期竣工，预控竣工风险 42.交房准备会 工程 编制倒排计划，确保交付，预控交付风险 43.单体竣工验收完成 工程 项目开发合规性控制 44.取得 规划验收合格证 前期 项目开发合规性控制 45.建设工程竣工验收备

12、案证书办理 前期 项目开发合规性控制 46.取得 住宅交付使用许可证 前期 项目开发合规性控制 47.六、验收交房 项目正式交付 工程 保证项目交付，规避法律风险 48.大产权证办理 前期 项目开发合规性控制 49.七、后评估 项目后评估会 工程 开发过程复盘，经验教训总结 -5-6.2 项目启动版计划编制及确认项目启动版计划编制及确认 6.2.1 在项目前期启动会上，事业部与城市公司领导及相关条线负责人，根据土地属性确定项目产品定位，明确项目与分期规划、经营目标及关键节点。6.2.2 项目前期启动会后 5 个工作日内，事业部、城市公司计划主责部门根据项目关键节点，进行【项目全景计划】细化。重

13、点关注前期报建、设计环节节点，推动项目合规性及定位、方案设计环节高质量完成。6.3 项目实施版计划编制及确认项目实施版计划编制及确认 6.3.1 在项目实施启动会上，事业部、城市公司计划管理主责部门根据最新进展提报【项目关键节点计划】初稿，经集体审议后，确定项目开发关键计划节点，形成项目计划管理的考核目标。6.3.2 项目实施启动会后 5 个工作日内，事业部、城市公司计划执行部门根据项目关键节点进行【项目全景计划】细化与上报，事业部、城市公司计划管理部门完成审核，经事业部审批，形成项目全周期计划节点，锁定事业部对项目运营目标的确定及作为监控与考核依据。6.4 集团上报版计划编制及确认集团上报版

14、计划编制及确认 6.4.1 每年年初，事业部根据项目计划执行情况，汇总与调整形成年度项目进度节点计划汇总表，年度新增可售供应计划分解表，年度竣工备案结转及交付计划汇总表上报集团。经集团领导审批，形成事业部计划管理的考核目标。6.4.2 事业部计划管理部门以季度为单位滚动编制季度新增可售供应计划分解表，保证事业部供销匹配后上报集团，作为供应量考核依据。6.5 计划执行与调整计划执行与调整 6.5.1 城市/区域公司负责项目计划协调、推动、执行和动态更新。6.5.2 城市/区域公司在月度计划工作会议中对项目计划的执行情况进行落实，城市/区域公司计划管理部门负责汇总、分析各项目计划执行，对各项目计划

15、执行情况进行监控及预警；编制项目关键节点报表，重点汇报关键节点执行情况；如关键节点无法完成，则需要提出【关键节点计划调整申请】，并提出相应解决方案，报事业部审批。6.5.3 事业部计划管理部门汇总项目关键节点报表，对各项目的事业部关键节点执行情况进行监控，通过调配资源力争关键节点如期完成。-6-6.5.4 事业部计划管理部门审核城市/区域公司上报的【关键节点计划调整申请】，并报事业部办公会进行审议，审议通过后反馈给区域公司。项目所属公司计划管理主责部门根据调整后的关键节点，重新细化与调整项目全景计划，经事业部领导审批后，作为后续计划执行与监控的依据。6.5.5 事业部计划管理部门以月度为单位向

16、集团工程合约部上报年度项目进度节点计划汇总表，年度新增可售供应计划分解表，年度竣工备案结转及交付计划汇总表实际执行进展。集团比照计划与实际完成情况，监控集团关键节点计划的执行。6.6 计划执行的考核计划执行的考核 6.6.1 事业部计划管理部门负责计划执行完成情况考评，并将统计结果发送绩效考核部门。6.6.2 项目月度计划完成率=项目计划节点月度实际完成面积/项目计划节点月度计划面积；6.6.3 项目月度计划及时完成率=项目计划节点月度按时完成面积/项目计划节点月度计划面积；6.6.4 集团工程合约部通过月度开盘信息表、季度新增可售供应量计划表对事业部计划执行情况进行跟踪。事业部每月/季末 25 日进行相关数据统计与报表上报。7.开发决策会议管理开发决策会议管理 7.1 会议管理目的会议管理目的 规范项目各类开发决策会议的组织与管理，加强部门间有效协同，加快项目推进，提升项目管理价值与精度。提炼和形成项目知识库，提高项目关键点决策会议效率和质量。7.2 开发决策会议清单开发决策会议清单 序号 序号 阶段 阶段 对应节点 对应节点 会议名称 会议名称 1.项目投资决策 项目投资决策会 2