业务流程管理(BPM)(通用简明教材).pdf

1、业务流程管理业务流程管理 （BPMBPM）目目 录录 一、业务流程和业务流程管理一、业务流程和业务流程管理 1 1、业务流程的定义和组成要素、业务流程的定义和组成要素 2 2、业务流程的分类和分级、业务流程的分类和分级 3 3、业务流程管理的概念和目的、业务流程管理的概念和目的 4 4、流程管理带来的收益、流程管理带来的收益 5 5、流程绩效指标（、流程绩效指标（PPIPPI）设计）设计 二、流程分类框架二、流程分类框架 1 1、流程分类框架（、流程分类框架（PCFPCF）介绍）介绍 2 2、流程分类框架作用、流程分类框架作用 3 3、如何设计企业流程框架、如何设计企业流程框架 三、业务流程优

2、化三、业务流程优化 1 1、如何判断业务流程的优劣、如何判断业务流程的优劣 2 2、如何筛选关键业务流程、如何筛选关键业务流程 3 3、流程优化、流程优化 目目 录录 一、业务流程和业务流程管理一、业务流程和业务流程管理 1 1、业务流程的定义和组成要素、业务流程的定义和组成要素 2 2、业务流程的分类和分级、业务流程的分类和分级 3 3、业务流程管理的概念和目的、业务流程管理的概念和目的 4 4、流程管理带来的收益、流程管理带来的收益 5 5、流程绩效指标（、流程绩效指标（PPIPPI）设计）设计 二、流程分类框架二、流程分类框架 1 1、流程分类框架（、流程分类框架（PCFPCF）介绍）介

3、绍 2 2、流程分类框架作用、流程分类框架作用 3 3、如何设计企业流程框架、如何设计企业流程框架 三、业务流程优化三、业务流程优化 1 1、如何判断业务流程的优劣、如何判断业务流程的优劣 2 2、如何筛选关键业务流程、如何筛选关键业务流程 3 3、流程优化、流程优化 什么是业务流程什么是业务流程？迈克尔迈克尔.哈默：哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。ISO9000ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。简而言之简而言之，流程其实就是“工作流转的过程”。这些工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、

4、流转，因此流程也可以说是“跨部门、跨岗位工作流转的过程”。“流程就是业务的接力棒”。产出 投入？麦当劳和中餐区别？麦当劳和中餐区别？业务流程的业务流程的6 6要素要素 不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，“流程”的定义包括了个要素：输入的资源 流程中的若干活动 活动的相互作用（即流程的结构）输出的结果 顾客 最终流程创造的价值 输入资源 输出结果 若干活动 我满意，因为流程 为我创造了价值 相互作用 顾客 业务流程的分类业务流程的分类 按流程性质划分按流程性质划分 战略流程战略流程 运营流程运营流程 支持流程支持流程 按组织范围划分按组织范围划分 个人间流程个人间流程 部门间流程部

5、门间流程 组织间流程组织间流程 按流程对象划分按流程对象划分 实物流程实物流程 信息流程信息流程 按流程结构划按流程结构划分分 串联串联 并联并联 反馈流程反馈流程 现代业务流程分类现代业务流程分类 战略流程“做什么”（战略流程“做什么”（WhatWhat）指组织规划和开拓未来的流程，如战略规划、新产品开发和新流程开发等。运营流程“怎么做”（运营流程“怎么做”（HowHow）指组织实现其日常功能的流程，包括客户获取、满足客户和取得客户支持与认可的流程。支持流程支持流程 是支持战略流程和运营流程顺利实施的流程，如人力资源管理、信息系统管理等。战略流程战略流程 运营流程运营流程 支持流程支持流程

6、业务流程的分级（层次）业务流程的分级（层次）采购管理 设备采购 备品备件采购 公司管理 详细流程详细流程 主流程图主流程图 流程场景流程场景 流程总图流程总图 （业务分类（业务分类 ）Level 1Level 1 Level 2Level 2 Level 3Level 3 Level 4Level 4 某企业的流程体系某企业的流程体系 战略流程运营流程（核心）管理与支持流程战略决策发展规划与投资综合计划与预算产品开发生产制造市场营销客户服务人力资源开发与管理信息资源与技术管理财务管理HES计划的执行外部关系管理管理改进与变革企业一般业务流程框架效益客户效益用用VISIOVISIO绘制的流程绘制

7、的流程图图 VISIOVISIO是一个很好的绘图工具，功能强大，使用方便。是一个很好的绘图工具，功能强大，使用方便。泳道图能够容易找到活动的对应部门或负责人。泳道图能够容易找到活动的对应部门或负责人。什么是端到端的流程？什么是端到端的流程？销售部 设计部 生产部 服务部 开始 结束 端到端的流程的“端”指的是一个组织内外部的输入或输出点，这些输入或输出点包括供应商、客户（含内部客户）、市场、政府、机构以及企业所有的利益相关者。端到端流程要“两头在外”，强调高屋建瓴来看组织内部流程的大流转。是某个业务的全程闭环。通过流程水平方向的完整性，实现跨职能的、端到端的流程体系 端到端的流程 业务流程管理

8、（业务流程管理（BPMBPM）业务流程管理业务流程管理(business process management)(business process management)，是以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以是以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以 持续地提高组织绩效为目的的系统化管理方法。持续地提高组织绩效为目的的系统化管理方法。流程管理的本质是构造卓越的企业运营系统。流程管理的本质是构造卓越的企业运营系统。流程管理的背景流程管理的背景 福特创造了流水线生产模式。福特创造了流水线生产模式。流程管理思想起源于流水线生产管理。流程管理思想起源于流水线生产管理。企业外部环境的变化是

9、流程管理的大背景企业外部环境的变化是流程管理的大背景 工业经济时代工业经济时代 知识经济时代知识经济时代 环境 技术创新 阶段性 持续性 竞争优势 来自效率 来自创新 顾客需求 竞争空间 生产 生产组织 生产方式 管理 管理思想 组织结构 IT手段 管理手段 职能化管理带来的问题职能化管理带来的问题 职能制的条块管理造成了无人对整个经营过程负责，使广大员工缺乏全心全意为顾客服务职能制的条块管理造成了无人对整个经营过程负责，使广大员工缺乏全心全意为顾客服务的意识。的意识。各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察铁路警察”，各管一段。结果是各部门只关，

10、各管一段。结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级满意为准，忽视了协作和整体效率。心本部门的工作，并以达到上级满意为准，忽视了协作和整体效率。“顾客就是上帝顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其他员工并未真正关心生产或提供的服务只是营销人员的信条，企业的其他员工并未真正关心生产或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。是否能真正满足顾客的需求。执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推诿现象，这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本的居高不下。诿现象，这些都是不增值的环节

11、，也造成了经营过程运作成本的居高不下。市场 财务 研发 计划 人力 采购 部门部门 部门部门 部门部门 部门部门 部门部门 部门部门 过于偏重职能化的部门、岗位设置及管理方式，导致业务流程执行不力等许多问题过于偏重职能化的部门、岗位设置及管理方式，导致业务流程执行不力等许多问题 流程管理模式与职能管理模式比较流程管理模式与职能管理模式比较 流程管理模式与职能管理模式比较流程管理模式与职能管理模式比较 维度维度 流程管理模式流程管理模式 职能管理模式职能管理模式 责任者 专门的流程管理部门，固定的流程所有者 各部门负责 协同性 以业务和流程绩效出发各部门协同 协同困难 绩效 监控流程整体绩效 关

12、注部门业务绩效 设计方案 以业务为主线设计 以部门业务出发设计 管理层级 扁平化管理 管理层级较多 对于企业不同层次的人，流程代表着不同的含义：对于企业不同层次的人，流程代表着不同的含义：流程管理的意义流程管理的意义 高管高管 对于企业高层管理人员来说，流程是一种对于企业高层管理人员来说，流程是一种赢利模式赢利模式 中层中层 对于企业中层管理人员来说，流程是一种对于企业中层管理人员来说，流程是一种管理的思路和方式管理的思路和方式 操作员操作员 对于企业低层操作人员来说，流程是一种对于企业低层操作人员来说，流程是一种操作规范和手册操作规范和手册 流程管理目的：更快、更好、更省、更稳流程管理目的：

13、更快、更好、更省、更稳 流程成本 流程风险 流程时间 流程质量 更快更快 加快订单完成时间 缩短内部运作时间 .更好更好 降低次品率 提高服务质量 .更省更省 降低运作成本 提高投资回报 更稳更稳 降低商业风险 提高应变能力 流程管理 流程管理涵盖的范围流程管理涵盖的范围 战略流程运营流程（核心）管理与支持流程战略决策发展规划与投资综合计划与预算产品开发生产制造市场营销客户服务人力资源开发与管理信息资源与技术管理财务管理HES计划的执行外部关系管理管理改进与变革企业一般业务流程框架效益客户效益例：例：中石油业务流程中石油业务流程.xls.xls 流程管理的主要工作流程管理的主要工作 评价企业现

14、有的业务流程状况 3 1 3 2 3 3 3 4 优化、改进企业业务流程 根据最佳实践，修改或重新设计卓越的企业业务流程 督导企业业务流程的执行 为以上工作而进行的一切铺垫 3 5 流程管理可以给企业带来巨大的收益流程管理可以给企业带来巨大的收益 Process 流程流程 明确、高效的管理或业务流程可以给企业带来巨大的收益明确、高效的管理或业务流程可以给企业带来巨大的收益 提高质量 改善客户服务 缩减时滞 降低成本 减少纸面作业 空间需求最小化 压缩管理层 提高应变能力 提高员工士气 关键业绩指标KPI 流程指标 PPI 绩效指标库 来源于企业战 略及平衡计分卡 反映企业流程 运营的效率和 效

15、果 绩效指标的构成绩效指标的构成 流程业绩指标（简称流程业绩指标（简称PPIPPI）反映某一业务流程运行效率的指标，）反映某一业务流程运行效率的指标，用来对流程进行监控，一个业务流程可以设置多个流程指标。用来对流程进行监控，一个业务流程可以设置多个流程指标。流程业绩指标流程业绩指标（PPIPPI）设置监控指标，便于跟踪、监控和管理（红、黄、绿灯）设置监控指标，便于跟踪、监控和管理（红、黄、绿灯）意义：作用：应体现公司战略的要求，来自公司战略目标的分解，反映被考核者对实现公司战略最有意义的工作成果 反映被考核者的关键工作成果的完成情况，而非考核工作的全部 KPI是具体的，可以被衡量的 由考核双方

16、达成一致、共同认同的 引导员工的工作重点指向能够有效驱动公司战略目标实现的关键因素，引导员工行为同公司的整体战略目标保持一致，实现员工行为的“战略导向”通过KPI及其考核标准的设定，使员工明确工作的标准和要求 使管理者清晰了解对实现公司战略最关键领域的运行的情况，能及时诊断问题并采取行动 为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 KPI 关键绩效指标（简称关键绩效指标（简称KPIKPI）反映被考核者关键工作成果完成情况）反映被考核者关键工作成果完成情况的指标，体现了被考核者对企业贡献的方面及贡献的程度。的指标，体现了被考核者对企业贡献的方面及贡献的程度。关键绩效指标关键绩效指标（KPIKPI）流程管理成熟度等级（哈默模型）流程管理成熟度等级（哈默模型）1级级 没有组织流程没有组织流程 3级级 多数流程已组多数流程已组织化织化 4级级 流程已管理流程已管理 5级级 流程持续改进流程持续改进 2级级 有部分组织流程有部分组织流程 个人英雄主义 部分工作组或部门 实施了业务流程 流程组织化并在企业级层面进行设计和优化 流程已被系统化的度量和管理 流程团队持续改进流程 Benefit Le