项目开工总体工作流程.docx

1、项目开工总体工作流程工程施工管理制度1、项目开工总体工作流程 1、目的：对项目总体施工质量、进度、成本进行有效控制，确保最终产品达到国家标准，见室外排水工程规范、电气装置工程施工及验收规范、安装工程施工及验收规范等标准，且满足销售部指定要求，满足四大市政配套公司的施工要求，满足设计总体构思要求，达到经济、美观、安全，确保第一时间解决问题。2、范围：适用公司投资建造的工程项目总体现场施工的全过程控制。3、职责：本程序由工程部主管、设计部、销售部、成本部、监理公司相关，项目经理总负责，主管工程师负责实施。4、程序（1）进度：各现场施工单位根据公司施工进度计划编制各工种工程进度计划表，并且根据实际工

2、程进度及时修改、调整。主管工程师根据现场施工实际情况，以及根据公司营销工作要求，监督监理公司，每周定期参加生产会议，针对实际施工与计划的偏差及时平衡、调整，脱节严重的，制定应急补救方案。（2）成本控制：土方工程见公司土方工程临时管理办法进行总量平衡控制。主管工程师监督施工单位根据现场实际情况，制定相应的施工计划，在经济、快捷、保进度、质量的前提下，尽力配合，完成施工。绿化工程：与物业公司密切合作，配合销售，完成工程，尽量做到一次成型，少返工、少破坏。围墙与小品工程：根据销售与设计要求，并且根据专业要求进行施工，督促设计完善，减少育目施工。道路及下水道工程：在设计审图阶段就进行总体把关，使设计走

3、向、埋渠合理、经济，在施工过程中要求监理公司进行监督，严格控制。（3）质量控制：现场监理，所有工程必须委托持证监理单位实施全方位监理，并且所有的监理工作都必须在主管工程师的监督之下有序、有效地执行，从而认真完成以下工作内容：在施工过程中，进行现场指导、监督，根据室外排水工程规范、建筑给水排水工程规范、建筑工程施工及验收规范等标准，及时纠正不当施工，进行过程质量控制。对已完成的分项分部工程逐项进行检查评定，并在分部分项工程质量评定表上签字确认。分项分部工程包括：土方工程、道路工程、下水道工程、绿化翻土工程、围墙与小品工程、文明施工。工程部检查：监理公司对每一项工程进行检查评定后，将质量评定表报工

4、程师，主管工程师接表后，即刻到工地抽检，抽检频次不少于标准规定数量的25%，相符率达90%以上，即认为监理评定正确，予以签名盖章确认，否则，必须重新检验评定。（4）隐蔽工程控制：隐蔽工程的内容：道路垫层，雨水管、污水管的垫层及埋设，小品的建筑基础及钢筋配置，绿化配套设施的基础敷设，配套工程雨、污水井的浇砌，小区照明管道等。隐蔽工程检查标准：室外排水工程规范、道路工程规范、安装工程施工及验收规范等标准执行。隐蔽工程的检查：主管工程师应经常检查隐蔽工程施工情况，对异常情况及时作出处理，并在管道隐蔽工程验收记录中做好处理记录。当隐蔽工程作业结束，在施工单位自检基础上，由监理公司牵头，工程部、施工单位

5、技术负责人三方共同对工程质量进行检查验收，质量标准及检验方法按4.4.2执行。（5）工程验收：工程竣工后，在施工单位自检基础上，工程部组织监理公司、施工单位技术负责人三方共同对工程质量进行100%检查。填写道路工程检查表、排水工程检查表，发现不合格品，应按不合格品的控制程序进行处理。（6）质量回访：工程移交物业后，工程部主管工程师三个月一次到水电维修处回访。工程部主管工程师就常见工程质量问题作出总结，在以后工程中加以重点控制。5、相关文件：室外排水工程规范电气装置工程施工及验收规范采暖与卫生工程施工及验收规范道路工程规范设计部提供的设计图纸二、工程管理部工作职责1、部门目标建立完善工程管理的规

6、范性文件及相关制度，为各项目经理部提供技术、信息支持，使公司在规定时间内，以具竞争力的成本，提供高品质及不断改进的住宅产品，在客户中建立优质及物有所值的良好声誉。2、基本职责（1）项目管理：工程管理制度，施工质量、进度、签证等监控。（2）材料设备采购：选择合格供应商，样板示范，招投标工作。（3）技术管理：建筑技术信息收集，专业培训，优化设计、施工，信息交流。3、部门经理岗位职责（1）.确定部门的组织构架，规定下属的工作范围及管理、监理职能；（2）.选择下属，进行技能培训，以便保证人才和物力的使用效率最高；（3）.通过与其他部门的协调，安排本部门的工作或本部门与其他部门或单位的活动；（4）.组织

7、部门工作周例会，检查指定业务工作完成情况， 贯彻实施公司及本部门的规章制度，起草工作月报告；（5）.对本部门的工作承担责任；（6）.协助下属处理重要的和困难的工程管理或技术性问题；（7）.在建筑新材料、新技术、新工艺方面与外界进行交流，建立专业顾问人才信息库；（8）.审查施工组织设计，参与组织施工图纸技术交底会，提出建设性意见；（9）.检查各项目管理部工程进度，采取有效的管理措施，以确保公司的最佳赢利程度，并使工程符合合同规定的质量标准。4、项目管理工程师岗位职责（1）.组织公司相关部门进行施工总承包、施工监理招投标工作并对所有过程中资料进行汇总归档。（2）.根据工地检查规范及考核标准，定期或

8、不定期考核各项目部土建工程质量、进度、成本控制和现场安全文明施工管理业绩，并提供书面报告；（3）.收集和整理土建工程管理的新思路、新方法、新技术和新工艺，为项目部提供技术服务支持；（4）.审查施工组织设计，参与组织施工图纸技术交底会，提出建设性意见；（5）.跟踪熟悉有关设计、施工规范，确保各项目部执行的是最有效的工程规范；5、材料管理工程师岗位职责（1）.负责编制和完善甲供材料管理程序文件；（2）.建立和完善建材供应商和产品质量标准、建材行情信息库。力求材料性能特征应用技术精湛。保证材料采购有可操作性、实用性、可追溯性；（3）.积极推行“住宅联盟”建材采购网上交易新举措，扩大信息渠道，公平、公

9、正选择供应商，降低工程和管理成本，提高工作效率和管理技能。（4）.建立合格供应商名册一览表，保证工程质量，规避风险。每次招投标只针对一览表内的分承包商，对合格供应商不断跟踪、评估并作好考评记录。对一览表外的分承包商进行综合评审，如属符合要求的合格分承包商,将其纳入一览表内，作为合格供应商的补充；（5）.制定甲供材料招标文件标准文本评标标准相关表单；（6）.编制甲供材料入围资格、供应商考察考评评定标准，作为合格供应商考察和评定工作的依据；（7）.组织并负责实施甲供材料采购招投标和合同签约工作；（8）.编制甲供材料现场检验和验收指导书，并分发各项目部备案，作为材料检验和验收的依据之一，确保工程应用

10、材料质量；（9）.编制甲供材料供货进度，质量执行情况统计表和供应商合同履行综合考评表，并分发各项目部备案，作为考核各项目部甲供材料管理和各供应商材料供应执行情况的依据；（10）.定期收集供应商甲供材料购销信息和各项目部甲供材料管理工作信息，进行评估分析，提交书面报告；（11）.积极推广应用新材料、新技术，定期组织各项目部交流、研讨、培训等活动，力求直接体现在设计方案或设计施工图中；（12）.工程竣工，公正、公平考核甲供材料供应商合同履行情况，收集各方面信息，填写合格供应商评审表，作为今后项目材料采购供货商选择的依据。6、技术管理工程师岗位职责（1）.与集团设计工程部接口，获取建筑工程技术信息；

11、（2）.收集有关新材料、新技术、新工艺、新设备等方面的科技情报，组织新型节能材料、新工艺、新技术研讨活动并推广应用，确保科学、节能、节支、环保要求；（3）.制订培训计划，积极推广使用先进技术和科学管理方法；（4）.在扩初设计开始前向设计院提供结构、给排水、电气、通风与空调、燃气等各专业的设计要求；（5）.对于结构体系复杂的建筑组织专家对施工图设计进行优化工作；（6）.审查施工组织设计，参与组织施工图纸技术交底会，提出建设性意见；（7）.与设计院、成本管理部密切配合，解决施工过程中的图纸变更问题；（8）.建立可为项目服务的外围专家组；（9）.组织与同行业项目管理方面的信息交流。三、项目经理部工程

12、管理程序1项目管理（1） 招标管理工作流程（2） 工程管理 进度管理 要求各项目部每月初提供当月的施工进度计划。 每月初至工地现场拍摄工程形象进度照片。 要求各项目部提供每周例会会议纪要。 每月中旬至现场检查实际进度情况，对可能出现的工期拖延提出预警。 每月下旬至现场检查最终进度情况，拍摄形象进度照片并编制当月进度对比表。 要求各项目部提供当月监理月报分析影响工期的原因（如设计变更、报批保健、气候、甲供材料、施工单位人力及物质资源）、采取过的补救措施及下一步相应的赶工方法。 质量管理 做好与技术管理小组的对接工作，及时了解新技术、新材料的情况。 参加各项目部施工图纸会审会议。 对施工中遇到的难

13、题提供技术支持。 不断收集最新的施工规范，并及时提供给各项目部作为参考。 审批项目部提交的施工组织设计。 不定期检查各分部分项工程实际操作是否与施工组织设计一致。 每月初至项目部检查上月资料档案（如监理日记、监理月报、隐蔽工程验收单、原材料复试报告等）并提出整改通知。 每月下旬至项目部进行复查。 每月初至施工现场检查施工质量（主要为主体结构质量及四大渗漏施工质量）。 每月下旬进行复查。 及时至现场检查重要节点（如基坑开挖、浇筑砼、屋面及卫生间防水、门窗安装、外墙粉刷等）的施工质量做为月考评报告的依据。 在公司内部组织各项目部相互学习。 定期组织项目部及施工单位参观其他施工项目（以市优质结构及白

14、玉兰工程为主）。 安全文明施工管理 定期收集各类最新的安全文明施工规范及规定（上网或通过社会关系），并及时提供给各项目部。 定期组织项目部及施工单位参观其他安全文明工地（以市文明标化工地为主）。 组织公司内部的双向交流。 每月不定期对各项目部进行现场抽查、提出相应的整改通知并对提出整改项目及时进行复查。 每月底进行复查。说明：1.材料招投标的前提条件是必须要有经分管总经理签字确认得设计图纸、技术要求等条件。2.材料采购具体管理措施详见工程物资采购管理制度（SHVK-EMD-PM-007）。四、项目经理部的架构与建制1、项目经理部的定位 项目经理部是在公司的领导下代表企业履行施工承包合同，按合同

15、要求完成项目建设任务的项目管理机构。项目经理部是一个组织体，要具有凝聚管理人员的力量并调动其积极性，促进管理人员的合作；协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用；沟通项目经理部与公司各部门之间，项目经理部与政府主管部门、监理单位、指定分包单位等关系。2、项目经理部的岗位划分及人员配备 项目经理部下设十个岗位，即项目总经理、项目总经理助理、工程主管、土建工程师、给排水工程师、电气工程师、配套工程师、园林工程师、概预算工程师、资料员。项目总经理人选的确定采用公司直接任命或竞争上岗的办法，其它岗位的人选由项目经理拟定后报总公司人力资源部批准同意后备案。 目前上海公司每个项目经理部所负责开发的面积在10万平方米左右，以多层和小高层为主。人员标准配备为13人，配备情况如下：（1）.项目