京粮集团内控体系建设的整体框架.docx

1、京粮集团内控体系建设的整体框架加强内控建设，夯实基础管理-北京粮食集团内部控制建设侧记李春瑜 王光仁 * 北京粮食集团有限责任公司（本文简称“京粮集团”）是由北京市人民政府出资组建的集贸、工、 科于一体的大型企业集团。集团目前总资产55.6亿元，下设子公司16个，控股、参股的合资企业10家，年销售额40亿元以上。近年来，京粮集团上下一致，共同努力，创新思路，开拓进取，在企业规模和效益双增长的同时，还不断进行管理现代化和管理创新的实践。经理人激励约束制度、财务总监联签制度、企业文化建设等工作对强化集团的管控能力、增加集团内部的凝聚力起到了积极作用。京粮集团正向着“打造中国最具竞争力的粮食产业集团

2、”的宏伟战略目标一步步迈进。2005年是集团实施第二个五年发展战略的开局之年，如何在改革与发展取得初步成效基础上实现第二次飞跃，是摆在京粮人面前的重大课题。京粮集团认识到，企业要发展，管理必先行。完善与集团发展规模和发展速度相适应的集团管控模式，将是集团下一步发展的基础。经过充分论证，集团选择了内部控制建设作为管理提升的一个突破口。集团的这一重要选择，出自以下方面的考虑：其一，内部控制体系建设，一直是国内外一些管理先驱公司重点关注的内容。内部控制体系兼有整合性、系统性的特点，对于企业全方位强化基础管理、提升管理水平有积极意义。集团希望以内部控制建设为契机，对原有的管理规章和管理办法进行完善、整

3、合、提升；其二，内部控制的完善程度直接关系着企业资产、资金的安全和经营信息是否准确可靠，是一切管理体系的基础。近年来，在基础管理方面，集团内部确实还存在个别薄弱之处，强化内控、堵塞漏洞有其必要性和迫切性。 2006年，京粮集团将进一步加大做资本、做品牌、做市场的力度。完善内部控制，健全管理规范，是做实产业、做强企业、做大规模的前提保证。一、京粮集团内控体系建设的整体框架和基本内容1 理论基础-COSO体系项目启动伊始，集团就深刻认识到：内控体系建设，是一个系统工程，更是一个战略工程。内控建设不是一时的权宜之计，不只是为了解决当前的具体问题，而是要从战略高度出发，将集团现行管理体系梳理、整合，从

4、而构筑集团坚实管理平台，为集团的下一步发展夯实基础。因此，集团需要的内控不只是原有制度的简单汇总、修订，而是一个具备坚实的理论基础，结合京粮的实际情况并将内控管理的最新发展和先进经验兼容并包的综合管理体系。COSO体系是内部控制理论的最新发展，其中蕴含的基本思想和基本架构已经成为国际内控建设的通用标准和指南。在国内，COSO体系的基本思想从上世纪末即已经开始传播，近两年来，中国的一些管理先进企业-例如中国电信、中国石化、中国移动等的内控体系建设也是以COSO体系作为参照和范本。COSO体系认为，企业内部控制应该涵盖“内部环境”、“目标设定”、“事项识别”、“风险评估”、“风险反应”、“控制活动

5、”、“监控”、“信息沟通与交流”八个层面。就其性质而言，COSO体系相当于企业建立内控的“宪法”或“总纲”，它的重点在思路层面、原则层面和方向层面。集团认为：尽管COSO体系的一些具体条款可能有集团并不适用的成份，但其基本思想和基本架构，应该作为集团内控体系搭建的理论基础。2 基本布局-“由上到下”结合“由下到上”；“整体规划”结合“试点先行”在企业集团内控体系建设的整体布局上，一般有两种模式：一是“由上到下”式，即集团公司根据集团发展战略和对下属公司管控模式，先建立起集团对下属子公司的纵向内部控制体系，然后集团公司下属的子公司再根据纵向内控的基本精神，建立起自身层面的内控体系；另外一种是“由

6、下到上”式，即集团公司的下属子公司先进行内部控制建设的试点，然后再对试点成功企业的经验和做法进行总结后，在集团内部全面普及和推广，并根据试点公司的内控特点拟订集团公司对下属公司的内控模式，最后形成整个集团公司的内控体系。京粮集团认为，内控体系建设，需要“由上到下”结合“由下到上”：一方面，要根据集团公司“第二个五年发展战略”的指导方针，拟定集团公司对下属子公司内部控制的基本思路和基本原则；另一方面，也要在集团内部选择试点企业，开始内部控制建设的尝试工作。也就是说，在保证“整体规划”的前提下，要“试点先行”，同时从上下两个层面推动集团的内部控制建设。3 实施原则-现实性、前瞻性、系统性、继承性集

7、团内部控制建设遵循以下四个基本原则：第一，现实性。内部控制体系搭建的根本目的，是要解决集团现在和未来的实际问题。因此，内控体系本身设计时必须要考虑到集团的企业战略、企业文化、现有的管理体系和管理风格，一定要切合集团的实际情况，不能过于理论化，不能中看不中用。第二，前瞻性。在充分尊重现实的同时，内控体系的建设又不能过于囿于现实、迁就现实，需要考虑到集团未来的管理布局，以及内控体系对集团管理提升应该发挥的牵引和指导作用，因此，内控体系需要吸纳国际上先进的内控管理经验，具备一定的理论高度。第三，系统性。集团搞内控建设，不是说原来的管理制度、流程就弃之不用，不是要推倒重来，搞激烈的管理变革，而是对既有

8、的管理制度进行梳理、整合，使内控和既有的管理体系很好地融合一体。第四，继承性。对于集团内部已有的先进管理经验和做法，具有普遍适用性的，要以内控体系搭建为契机，将其吸收进去，并在集团内部全面推广普及。4基本范围-和物流、资金流直接相关的基础流程内部控制是以规范流程作为切入点的。经过广泛的讨论和征求意见，集团决定将以下流程纳入内控体系建设的范畴：1.销售收款流程；2.采购付款流程；3.成本控制流程；4.费用支出流通；5.资产管理流程；6.投资管理流程；7.融资管理流程; 8.收益分配流程。以上流程直接关系着企业资金安全和资产安全，关系着会计信息和经营信息的完整和准确。将以上流程纳入内控建设的范围进

9、行规范后，对于促进企业的基础管理提升有重要意义。集团的内控建设，将以保障企业资产安全和查错防弊为出发点，逐步上升到提升企业管理效率和经营效益层面。5基本环节-标准建立、实施检查、考评打分构成内控闭环集团试点单位的内部控制体系包括以下三个环节：第一，流程运作标准。该部分按照业务流程的类别，对每个流程各个环节的运作程序和运作标准进行了规范。在内容方面，每个流程标准都包括：1.流程控制目标；2.流程的风险；3.流程的文字描述；4.流程图；5.流程的关键控制点、控制办法和责任人；6.流程涉及到的单证和报表；7.流程相关的制度文件。在流程标准的设置上，将突出岗位职责，并明确部门、岗位的相互牵制制度和授权

10、制度。流程标准的建立，将使得流程的运作有规可依、有标准可循，避免流程涉及部门和岗位人员在流程中行为的随意性和不规范性，使流程运作能够标准化、模块化。第二，流程标准执行的审核检查办法。流程标准是否完好执行，需要通过检查评价来保证。本部分主要提供了各个流程标准执行情况的审核检查办法，包括检查组织、检查流程、检查方法、检查制度等内容。在操作方法上，主要针对流程的关键控制点，采取抽查原始记录、原始单证的方式，进行审核。第三，内控执行的评价办法。本部分是在第二部分的基础上，针对第二部分的检查结果，对内控执行单位的内部控制执行情况进行评价打分。包括：评分权重分配、打分办法、内控评分与考核相结合基本办法等内

11、容。在条件适宜时，京粮集团准备将各个子公司的内控得分纳入子公司负责人的KPI（关键绩效指标）考核体系之中，使子公司的内控得分与其负责人薪酬挂钩。以上三个环节的基本关系是：第一部分流程运作标准属于内控管理的事前控制（事前建立标准）；第二部分审核评价办法属于内控管理的事中控制（事中审核检查）；第三部分评价办法属于内控管理的事后控制（事后考核评价）。三个部分构成一个完整的“内控闭环”。京粮集团的内控体系建设之所以强调“内控闭环”的观念，并分三个环节建立内控体系，是因为充分考虑到现行内控管理的普遍现实：许多企业都意识到了内控管理的重要性，并建立了相应的内控标准和内控制度，但是，却很少有企业对制度的执行

12、贯彻进行系统的检查、评价，导致事中控制和事后控制的缺位，最终使得内部控制只能停留在“字面化”阶段。在京粮集团内控体系中，COSO体系的基本思想体现在以下几个方面：第一，在流程标准的设计上，采取了“环境分析-流程目标分析-流程风险分析-根据相应的风险设定关键控制点和控制活动-形成流程运作标准”的基本思路，充分体现了COSO体系中的 “内部环境”、“目标设定”、“事项识别”、“风险评估”、“风险反应”、“控制活动”要素以及相互之间的顺承关系；第二，通过内控执行的检查和打分来保证内控的顺利执行，是COSO体系中“监控”要素的要求；第三，将流程涉及到业务信息（包括统计信息和财务信息两个方面）的收集、传

13、递和核对的过程规范化、标准化、责任明晰化，来保证流程控制所需信息的全面、可靠和及时。这是COSO体系中的“信息与交流”要素的要求。二、京粮集团内控体系建设具体实施1试点单位和咨询单位选择在“整体规划、试点先行”的指导方针下，集团选择了下属的古船食品有限公司和可赛东南郊粮库作为试点单位。两家企业中，一家是工业加工行业，一家属于粮食储存与贸易行业，代表了集团下属公司的主要经营业态。另外，两家公司的总经理都曾经从事过财务管理工作，对内控建设的必要性有较深刻的理解和认识，对被作为试点持欢迎和支持态度。两个单位也都具有一定的管理基础，符合内控建设的基本条件。为了保证内部控制建设的质量，集团还聘请了北京天

14、海正风企业咨询公司作为咨询顾问。该公司拥有一批经验丰富、理论功底扎实的管理咨询人员，近年来一直开展管理咨询服务，在内部控制咨询方面有不少成功案例，对集团经营情况和管理状况也都比较熟悉。同时，为了配合咨询单位调研和咨询工作的开展，集团内部也组织了阵容庞大的项目实施支持小组，负责项目开展过程中的各项协调工作。在和咨询公司充分协商的基础上，集团根据这一次内部控制建设的指导精神，将项目定名为“京粮集团内部控制整合与优化”。2实施步骤项目的实施可以分为六个阶段：第一阶段，沟通交流阶段。集团领导、试点单位领导以及相关专业人员同咨询公司就项目目的、项目框架、项目原则进行了充分的协商沟通，达成了一致意见。在此

15、基础上，由咨询公司出具了项目建议书，并与集团签订了咨询协议。第二阶段，调研阶段。在集团的统一安排下和集团内部项目支持小组的协助下，咨询公司对两家试点单位进行了全面、细致的调研访谈。两个试点单位的访谈人次加起来共计500余人次，访谈笔录达10万字。除了访谈，咨询公司还根据COSO体系的基本框架设计了调查问卷，对两家试点单位近百位中高层领导进行了调查。第三阶段，流程诊断阶段。在充分调研了解情况的基础上，集团和咨询公司对试点单位各项流程运作的实际状况和实际效果进行了全面、系统的梳理，对流程中内控环节的全面性、适用性、有效性进行了分析，对流程运作可能存在的内控漏洞以及适当的调整和补救措施进行了深刻地剖

16、析。在此基础上，出具了内控流程的基本评价意见和调整意见。第四阶段，内控手册出具阶段。集团和咨询公司一起，在前三个阶段的基础上，出台了京粮集团古船食品有限公司内控手册和京粮集团可赛东南角粮库内控手册，在内控手册中，涵盖了内控标准、内控岗位工作职责、内控审核与评价办法等内容。第五阶段，研讨阶段。内控手册初稿出台后，集团组织了大小十几次各种层次的研讨，就内控手册的实际情况和预期目标的偏差以及内控手册的适用性等内容进行了充分的研讨交流，并提出了修改意见。第六阶段，修改定稿阶段。针对各种调整意见，进行分析讨论后，对内控手册五易其稿并最后定稿。三、京粮集团内控建设的未来展望为两家试点单位出具内控手册，建立起内控标准和内控审核评价办法，只是集团内控体系建设的第一步。下一步，集团的下属各单位，将以京粮集团古船食