学习笔记-颜理尧-管理的常识-让管理发挥绩效的7个基本概念.pptx

1、管理的常识让管理发挥绩效的7个基本概念【中】陈春花故事峨山禅师年老的时候，有一次在庭院里整理自己的被单，信徒看到后觉得很奇怪。信徒问：“您有这么多的弟子，这些杂事为什么要您亲自整理呢？”峨山禅师道：“老年人不做杂务，那要做什么呢？”信徒说：“老年人可以修行呀”峨山禅师非常不满意，反问道：“你以为处理杂务就不是修行吗？那佛陀为弟子穿针，为弟子煎药，又算什么呢？”信徒因而了解了生活中的禅。YLY：领导者我觉得要亲力亲为才是，什么都交给秘书，专心思考战略？订机票不会，订旅馆不会，为女友买花不会，连生活能力都没有，你还能做啥个领导？结构1、什么是管理2、什么组织3、什么是组织结构4、什么是领导5、什么

2、是激励6、决策如何有效7、什么计划第1章什么是管理管理没有对与错，只有面对事实解决问题管理的理解管理就是让下属明白什么是最重要的管理不谈对错，只是面对事实，解决问题管理是管事，不是管人YLY：管理是管事，看到一些老板每天给员工大谈文化帮员工改心我就觉得悲哀，有这功夫说这些空的，何不把岗位操作手册、岗位职责和绩效指标设好，让员工跳进来模子来照着干就是了。怎么干，有标准流程和作业指导书；干到什么程度，有质量检查标准。这就足够了。最多再提供些舒适的环境，提高员工满意度。衡量管理水平的惟一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一YLY：能让大家劲往一处使管理就是让一线员工得到并可以使用资源管理的绩效观管

3、理只对绩效负责要功能不要苦劳要能力不要态度只能能力才能产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效要才干不要品德才干产生绩效，品德必须转化为能力才会产生绩效人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。YLY：要清廉的直滴水的美国官员到中国来当官，照样成贪污犯。管理的绩效观管理是一种分配分配权力、责任和利益，管理上出错基本上都没有把这三样东西分成等边三角形。很多管理者喜欢把权力、利益留下，把责任分出去，还有人把责权利都留在自己手里。正确的是一定要把责任分下去，同时匹配相应的权力和利益，确保责任的完成。管理始终为经营服务经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正

4、确管理做什么，必须由经营来决定管理水平不能超越经营水平YLY:管理水平和管理手段一定要和经营目标匹配，这也是企业不同发展阶段对管理有不同要求的原因管理解决三个效率劳动生产率泰勒科学管理，获得劳动生产率最大化的四条原理科学划分工作元素员工选择、培训和开发与员工经常沟通管理者与员工应有平等的工作和责任范围组织效率组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合理性的设计组织，让个人的权力不再是组织的核心要素，使每一个职位的分工与协作成为组织的核心要素。个人效率先有劳动效率，再寻求组织效率，再发挥个人效率YLY：？有效管理者的特征1、时间管理2、系统思考3、培养人如果管理者能够贡献自己的作用，让下属

5、和上司发挥绩效，管理者自身的绩效也就表现出来，如果管理者自己发挥绩效并替代所有的下属或上司，那么这个管理者就不能够被称为管理者。彼得.德鲁克企业组织的管理内容计划管理回答资源与目标是否匹配的问题流程管理解决人与事是否匹配的问题组织管理回答权力和责任是否匹配的问题战略管理解决企业核心能力的问题文化管理解决企业持续经营的问题计划管理、流程管理、组织管理基础管理第2章什么是组织组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的。组织的理解公司不是一个家组织必须保证一件事是同一组人在承担在组织中人与人公平但不平等分工是个人和组织联结的根本方法组织因目标而存在能支持合理战略的惟一目标就是超强持续的盈利能力迈克

6、尔.波特组织内的关系是奉献关系不是管理和被管理的关系，甚至也不是合作关系一个人若不懂得在团队中主动贡献，总是让团队为了他而特别费心协调，就算他能力再强，也会变成团队进步的阻力。如何达成：1、工作评价来源于工作的相关者；2、绝不让雷峰吃亏3、激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。组织处在不确定的商业世界中组织不在是个封闭的系统组织的经营环境已经不再是稳定状态组织中不再存在明确的杠杆管理者需要学习混沌的思维方式打破“计划-控制”的习惯组织管理思维方式组织需要构建自己的弹性能力不借助任何外力，能够自己加压自我超越的能力。在组织内部打破均衡状态实现组织学习什么是组织结构组织结构就是让权力和责任的关系匹

7、配你并不需要关心企业有10个副总裁是多是少，重要的是关心这家企业有没有10个责任。组织结构所要解决的是权力和责任关系是否匹配的问题职能部门不能够拥有权力，只能够给予专业的指导意见和专业的服务。原因很明显，因为职能部门并没有承担经营责任。组织结构更要依据责任而不是权力来设定组织结构设计要服从于企业的战略，战略所起的作用反应在组织结构上应该可以用“责任”来描述，担负起实现战略的责任就组织结构设计的根本依据。组织结构可以重新建立组织和个人的心理契约公平恪守承诺组织结构的设计原则1、一个人只能有一个上级2、合适的管理幅度3、分工，纵向分工要确保承担绩效的人权力最大，横向分工最重要的是专业化把做同一件事

8、的人放在一个部门里，交给一个经理来协调组织结构要配合企业发展的需要第一阶段，创业阶段（直线型组织架构）所有权经营权合二为一，没有授权和分权。第二阶段，成长阶段（职能型）引入专业人士，不再以经验来竞争，而是以专业的能力来竞争，创业者依然要从事管理工作，所有权和经营权依然合二为一第三阶段，发展阶段（事业部制）引入职业经理人，所有权与经营权分离，企业家退到董事会第四阶段，持续发展阶段（董事会制）企业所要面对的是文化价值认同和理念认同，这个时间的企业最重要的是领导团队的打造。最为关键的是保证决策是谨慎的决策。董事会集团领导。第四章什么是领导领导是指影响别人，以达到群体目标的过程领导是动词，是一个管理职

9、能而非领导者。作为管理职能，领导借助于影响力发挥作用而非职位。影响力由两部分构成：第一是权力，第二是个人魅力权力包括：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权、统治权魅力包括：外貌、类似性、好感回报、知识、能力类似性是指和人群保持认同而非与众不同。作为领导者需要能够融入群体之中，和群体保持一致，让人们觉得你和他们没有什么分别。只有认同才会具有影响力。一定要培训自己不要追求在任何下都证明自己是正确的，而是尽可能的帮周围的人做出正确的判断和选择，当大家一起正确时，影响力自然产生对职业经理人的管理方式一是例外管理如职业经理人达到如常的绩效目标，则不需要干预如常的绩效目标一是业绩目标二是费用预算二是合理的报酬共

10、识和协议物质报酬达到职业经理人的内心需求的标准报酬要与绩效挂钩老板要满足职业经理人切身利益的要求，如配车等核心人才的管理方式核心人才需要施加的是影响力而非管理，因此领导者面对核心人才的时候，需要释放领袖的魅力。面对核心人才，领导者需要做的是和核心人才达成价值观和使命的认同，而不是上下级关系的认同对于核心人才要关注到人与人之间的个人需求和成长，必须是以独立的、个体的认知来处理与核心人才的关系。如何让授权有效授权的关键是目标设定不做授权第5章什么是激励涨工资并不会带来满足感，只会降低不满人为什么工作1、赚钱2、消耗能量3、社会交往4、成就感5、社会地位赫茨伯格的双因素理论提供给人们的工作条件细分为激励因素和保健因素保健因素，就是一个人展开工作所必需的条件，如：工资、岗位、培训、福利、工作设备等激励因素，就是一个人做好工作所需要的条件，如晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等保健因素缺乏会不满，保健因素存在，员工不满会减少，但不会有满足感激励因素可以带来满足感如果激励因素是多数人可以获得，激励因素就降为保健因素。激励因素必须是可以变动的，不能固定，一旦固定下来又要变成保健因素。金钱是最重要的激励措施衡量采取的激励是否有效有三个基本特征重要性可见度公平感成本最低而且最有效的四种激励方式鼓掌赞美鲜花隆重的仪式